一、成功危機管理案例——美國強生公司泰諾藥片中毒事件

美國強生公司因成功處理泰諾藥片中毒事件贏得了公眾和輿論的廣泛同情，在危機管理歷史中被傳為佳話。

1982年9月，美國芝加哥地區(qū)發(fā)生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴重事故，一開始死亡人數只有3人，后來卻傳說全美各地死亡人數高達250人。其影響迅速擴散到全國各地，調查顯示有94%的消費者知道泰諾中毒事件。

事件發(fā)生后，在首席執(zhí)行官吉姆·博克（Jim Burke）的領導下，強生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，強生公司立即抽調大批人馬對所有藥片進行檢驗。經過公司各部門的聯合調查，在全部800萬片藥劑的檢驗中，發(fā)現所有受污染的藥片只源于一批藥，總計不超過75片，并且全部在芝加哥地區(qū)，不會對全美其他地區(qū)有絲毫影響，而最終的死亡人數也確定為7人，但強生公司仍然按照公司最高危機方案原則，即“在遇到危機時，公司應首先考慮公眾和消費者利益”，不惜花巨資在最短時間內向各大藥店收回了所有的數百萬瓶這種藥，并花50萬美元向有關的醫(yī)生、醫(yī)院和經銷商發(fā)出警報。

對此《華爾街日報》報道說：“強生公司選擇了一種自己承擔巨大損失而使他人免受傷害的做法。如果昧著良心干，強生將會遇到很大的麻煩。”泰諾案例成功的關鍵是因為強生公司有一個“做最壞打算的危機管理方案”。該計劃的重點是首先考慮公眾和消費者利益，這一信條最終拯救了強生公司的信譽。

事故發(fā)生前，泰諾在美國成人止痛藥市場中占有35%的份額，年銷售額高達4.5億美元，占強生公司總利潤的15%。事故發(fā)生后，泰諾的市場份額曾一度下降。當強生公司得知事態(tài)已穩(wěn)定，并且向藥片投毒的瘋子已被拘留時，并沒有將產品馬上投入市場。當時美國政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的藥品安全法，要求藥品生產企業(yè)采用“無污染包裝”。強生公司看準了這一機會，立即率先響應新規(guī)定，結果在價值12億美元的止痛片市場上擠走了它的競爭對手，僅用5個月的時間就奪回了原市場份額的70%。

強生處理這一危機的作法成功地向公眾傳達了企業(yè)的社會責任感，受到了消費者的歡迎和認可。強生還因此獲得了美國公關協會頒發(fā)的銀鉆獎。原本一場“滅頂之災”竟然奇跡般的為強生迎來了更高的聲譽，這歸功于強生在危機管理中高超的技巧。

二、不完全成功案例——比利時和法國可口可樂中毒事件

1999年6月9日，比利時120人（其中有40人是學生）在飲用可口可樂之后發(fā)生中毒，嘔吐、頭昏眼花及頭痛，法國也有80人出現同樣癥狀。已經擁有113年歷史的可口可樂公司遭遇了歷史上罕見的重大危機。在現代傳媒十分發(fā)達的今天，企業(yè)發(fā)生的危機可以在很短的時間內迅速而廣泛地傳播，其負面作用可想而知。

可口可樂公司立即著手調查中毒原因、中毒人數，同時部分收回某些品牌的可口可樂產品，包括可口可樂、芬達和雪碧。一周后中毒原因基本查清，比利時的中毒事件是在安特衛(wèi)普的工廠發(fā)現包裝瓶內有二氧化碳，法國的中毒事件是因為敦克爾克工廠的殺真菌劑灑在了儲藏室的木托盤上而造成的污染。

但問題是，從一開始，這一事件就由美國亞特蘭大的公司總部來負責對外溝通。近一個星期，亞特蘭大公司總部得到的消息都是因為氣味不好而引起的嘔吐及其他不良反應，公司認為這對公眾健康沒有任何危險，因而并沒有啟動危機管理方案，只是在公司網站上粘貼了一份相關報道，報道中充斥著沒人看得懂的專業(yè)詞匯，也沒有任何一個公司高層管理人員出面表示對此事及中毒者的關切。此舉觸怒了公眾，結果，消費者認為可口可樂公司沒有人情味。

很快消費者不再購買可口可樂軟飲料，而且比利時和法國政府還堅持要求可口可樂公司收回所有產品。公司這才意識到問題的嚴重性，事發(fā)之后10天，可口可樂公司董事會主席和首席執(zhí)行官道格拉斯·伊維斯特從美國趕到比利時首都布魯塞爾舉行記者招待會，并隨后展開了強大的宣傳攻勢。

然而遺憾的是，可口可樂公司只同意收回部分產品，拒絕收回全部產品。最大的失誤是沒有使比利時和法國的分公司管理層充分參與該事件的溝通并且及時做出反應。公司總部的負責人員根本不知道就在事發(fā)前幾天，比利時發(fā)生了一系列肉類、蛋類及其他日常生活產品中發(fā)現了致癌物質的事件，比利時政府因此受到公眾批評，正在誠惶誠恐地急于向全體選民表明政府對食品安全問題非常重視，可口可樂事件正好撞在槍口上，迫使其收回全部產品正是政府表現的好機會。而在法國，政府同樣急于表明對食品安全問題的關心，并緊跟比利時政府采取了相應措施。在這起事件中，政府扮演了白臉，而可口可樂公司無疑是黑臉。

可口可樂公司因為這一錯誤措施，使企業(yè)形象和品牌信譽受到打擊，其無形資產遭貶值，企業(yè)的生存和發(fā)展一度受到沖擊：

* 1999年底公司宣布利潤減少31%；
* 危機發(fā)生時沒能借助媒體取得大眾的信任，公司不得不花巨資做危機后的廣告宣傳和行銷活動；
* 競爭對手抓住這一機會填補了可口可樂此時貨架的空白，并向可口可樂公司49%的市場份額挑戰(zhàn)；
* 可口可樂公司總損失達到1.3億萬美元，幾乎是最初預計的兩倍；
* 全球共裁員5200人；
* 董事會主席兼首席執(zhí)行官道格拉斯·伊維斯特被迫辭職（新CEO對公司進行重組時不再延用總公司負責制，而將“全球思維，本地執(zhí)行”的座右銘納入企業(yè)管理理念）；
* 危機后可口可樂公司主要的宣傳活動目的都是要“重振公司聲譽”。

真是難以相信，世界上最有價值的品牌在危機發(fā)生后沒有能成功地保護其最有價值的資產——品牌，正是所謂的“總公司更知道”綜合癥使可口可樂公司采取了完全不恰當的反應。因為一個龐大的國際公司就像章魚一樣，所有的運作都分布在各地的“觸角”頂端。要使這樣一個龐大而錯綜復雜的機制發(fā)揮效力，章魚的中心必須訓練并使觸角頂端的管理層有效發(fā)揮作用，采取適當措施，做出正確的應對，因為他們最了解當地的情況。

隨著可口可樂公司公關宣傳的深入和擴展，可口可樂的形象開始逐步地恢復。比利時的一家報紙評價說，可口可樂雖然為此付出了代價，卻終于贏得了消費者的信任。

三、完全不成功的案例——?？松就郀柕掀澨栍洼喡┯褪录?

事件發(fā)生在1989年3月24日，?？松就郀柕掀澨枺═he Exxon Valdez）油輪擱淺并泄出267000桶共1100萬加侖的油，油污進入阿拉斯加威廉王子海峽，此次意外是美國有史以來最嚴重的漏油事件。

當時，人們的第一反應是震驚，因為這種災難性事故在技術如此發(fā)達、人們如此關注環(huán)保的情況下發(fā)生，對所有人來講都是難以接受的。但是，人們也知道沒有哪個行業(yè)不存在風險。如果公司能夠采取合適的行動并及時向公眾溝通事故處理情況，就會贏得人們的理解。當時公眾急于知道：

* 公司是否嘗試并阻止事故蔓延？
* 公司早該預料到可能會發(fā)生這種事故，現在是否盡可能快地采取了可能的補救措施？
* 公司對發(fā)生的事故是否很在意？

?？松葲]有做好上述三點，也沒有采取合適的措施來表示對事態(tài)的關注，例如派高層人員親臨現場、指定負責善后的人員，并向公眾溝通事件的原委、公司的解決辦法以及表示遺憾、情感溝通等等。

* 發(fā)生了什么事；
* 我們在做什么；
* 對所發(fā)生事故的感受。

人們的期待隨即轉化為憤怒，進而引發(fā)了對其產品的聯合抵制、股份被迫出售以及很多苛刻的限制和懲罰。

很多批評家挑剔?？松局飨瘎趥愃?middot;洛爾聽到大批原油泄漏事故后沒有乘坐首次航班前往阿拉斯加，而面對公眾他也沒有說明危機的嚴重性。?？松奈C管理還有其他問題。在知曉危機的本質之后，洛爾先生應在24小時內在紐約建立危機管理指揮中心作為收集信息并進行甄選的中央智囊團。他還應該建立政府聯絡辦公室，以簡要傳達公司所做的努力，并要求政府支持。

洛爾先生應盡快在紐約建立新聞中心作為公司權威報告、簡報及動態(tài)報告的交換中心，這樣做將保證公司對外口徑一致，避免自相矛盾。紐約的交換中心每天至少有兩次簡報對目前動態(tài)進行說明，至少有一份每日簡報由洛爾先生親自負責。另一份應是通過通信衛(wèi)星轉播的、由美國?？松？松\輸隊領導參加的記者招待會。

?？松?middot;瓦爾迪茲號油輪擱淺事故的發(fā)生更加強調生意中難免出現危機，而公司必須在發(fā)生事故前具有適當的危機管理計劃。有遠見的主管知道危機管理必須作為公司的紀律嚴格執(zhí)行。

?？松形C管理計劃，吹噓說原油泄漏在5個小時內就將得到控制，但其最大的問題是這項計劃從未被試驗過。當油輪船體裂開時，兩天過去了還未見公司采取計劃中的根本措施。如果埃克森公司以前曾做過危機模擬試驗的話，并使全體船員熟知危機情況的嚴酷性和重要性，計劃本身的缺點在真正的危機發(fā)生之前就應該被發(fā)現了。

如果及時得以掌控和修正，?？松挠媱澔蛟S能夠實現其允諾的5個小時內解決問題，原油就不會那樣汩汩地流，就不會污染阿拉斯加純凈的海水。

因為?？松挠媱潧]經過驗證，其行動反應的時間就顯得太慢了，因此在危機發(fā)生的第一時間并沒有掌握第一手材料。公司被事件發(fā)生的迅速程度和嚴重程度嚇呆了。事情已過去一個多月了，?？松坪踹€在危機中。

阿拉斯加災難的教訓在于：接受危機是不可避免的事實，并有針對性地早做準備；試驗并修正公司的危機管理計劃；當不可抗力發(fā)生時，迅速負起責任。

CEO必須決定該說什么，決定怎樣做才有效，在做表面文章和采取實際行動之間、在感知和現實之間保持平衡。他必須以最快的速度讓公眾知道他正在負責，知道危機管理過程和公司本身已控制了局面。上述內容?？松径紱]有做到。

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