面對(duì)紛繁復(fù)雜的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)家必須具備多元化思考的能力，即怎樣思考更多事物，思考得更長遠(yuǎn)，以全局觀、系統(tǒng)觀來謀略布局。

要提高多元化思考的能力，企業(yè)家必須從三個(gè)方面來充實(shí)自己：
第一就是在考慮一個(gè)事物的時(shí)候，考慮更多的、與此事物相關(guān)的因素。
第二，是在做一件事情的時(shí)候，不僅設(shè)定一個(gè)主要的目標(biāo)，同時(shí)還設(shè)定更多的、與主要目標(biāo)相關(guān)的目標(biāo)。
第三，是在考慮一件事情、在設(shè)定一個(gè)目標(biāo)、制定一個(gè)戰(zhàn)略的時(shí)候，盡可能地把時(shí)間因素融化其中，考慮進(jìn)去。

　　多元化思考的三個(gè)層次

　　先來看看第一層次。在考慮一個(gè)事物的更多因素時(shí)，我們要先知道一個(gè)前提，事物即是一個(gè)系統(tǒng)，且這個(gè)系統(tǒng)可能是很復(fù)雜的。事物與事物之間有著非常恰當(dāng)、或者不恰當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)性。這個(gè)關(guān)聯(lián)性有時(shí)候會(huì)緊密到我們難以企及的地步，正如2003年SARS的蔓延，使得很多企業(yè)的消毒液忽然熱銷；同時(shí)又使得許多新興的餐飲企業(yè)倒閉一樣。這種關(guān)聯(lián)性是企業(yè)家不得不考慮的。多元化因素的出現(xiàn)，從表面上來看，我們能力和經(jīng)驗(yàn)不一定能考慮到。但是如果重新思考的話，可以抓住一點(diǎn)：既然事物之間有著內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性，那么就一定會(huì)出現(xiàn)一個(gè)最基本的可能性，即結(jié)構(gòu)決定功能。

換言之，雖然不可能考慮所有的因素，但是你一定要想到，要實(shí)現(xiàn)怎樣一種功能，再根據(jù)功能來反推你需要怎樣的一個(gè)結(jié)構(gòu)。比如，如果要辦一個(gè)保健品企業(yè)的話，公司總裁一定希望它有著一個(gè)快速的成長期、快速的成熟期，在兩三年甚至更短的時(shí)間里，開始旺銷，達(dá)到一個(gè)類似波峰的地方。如果確定了企業(yè)需要這樣一種功能的話，那么就必須擁有一種結(jié)構(gòu)非常好的傳播能力，接著總裁就會(huì)想到，怎樣擁有這個(gè)傳播能力。

同樣地，如果公司是作一個(gè)長線項(xiàng)目，總裁就會(huì)想到，既然是長線投資，就得確定怎樣在未來的時(shí)間里有固定回收，而且不牽扯自身更多的精力，再按照這種功能，自動(dòng)來尋找它的結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么。

再例如，如果公司是做一個(gè)流行消費(fèi)品的話，總裁一定要考慮怎樣可以快速地使它流通起來。很久之前，東京曾經(jīng)出過一份雜志，但是這個(gè)雜志是在一個(gè)成熟的消費(fèi)品結(jié)構(gòu)下創(chuàng)辦的。在諸多的豪華雜志充斥市場(chǎng)之際，這樣一本新雜志如何成功呢？有職員想了一個(gè)辦法，讓很多青年人拿著這份雜志在東京銀座炫耀,這個(gè)流行趨勢(shì)頓時(shí)像病毒一般擴(kuò)散開來，雜志因而大賣。究其原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)殂y座是日本流行的發(fā)源地，既然有很多青年人手里拿著這個(gè)雜志，說明它是時(shí)尚和流行的一部分，所以流行人士必須擁有它。換言之，如果想讓這個(gè)雜志旺銷的話，就一定要有一些流行性因素來支撐它。這就是事物與事物之間，功能和功能背后之結(jié)構(gòu)的巧妙關(guān)系。

從以上事例，可以看出多元化思考里的第一層次，即同時(shí)考慮目標(biāo)與目標(biāo)關(guān)聯(lián)的多個(gè)要素。

多元化思考的第二層次，就是在設(shè)計(jì)一個(gè)大目標(biāo)的時(shí)候，盡可能地設(shè)計(jì)更多的小目標(biāo)。

以可口可樂為例，它每年除了獲得巨額利潤，同時(shí)還獲得了什么呢？答案一目了然，它獲得了更多的美譽(yù)度，更多的嗜好者，更多的品牌追隨者，更多罐裝廠的支持。同樣，可口可樂也開拓了更多的區(qū)域。

換言之，原來可口可樂不僅獲得了顯性利潤——巨額贏利，還獲得了隱性利潤表面上和金錢無關(guān)的一些利潤。這些隱性利潤——好感、品牌的重度嗜好者、品牌的追隨者們……在未來更長的日子里，將給可口可樂帶來源源不斷的贏利。這就是可口可樂所追求的。

反過來，如果可口可樂對(duì)這些隱性利潤視而不見，純粹以獲得更多直接利潤為目標(biāo)的話，它可以打價(jià)格戰(zhàn)，還可以利用自身的強(qiáng)勢(shì)地位，與罐裝廠之間簽訂不平等條約，迫使罐裝廠包裝更多的可樂，發(fā)往更多的地方，然后會(huì)殺雞取卵地暫時(shí)開拓更多的市場(chǎng)。但是可口可樂沒有這么做，因?yàn)樗烂磕戢@得的是顯性利潤和隱性利潤。

同樣地，當(dāng)一個(gè)企業(yè)知道它追求的不僅是此時(shí)的，更是彼時(shí)的，即長遠(yuǎn)、多元目標(biāo)的話，它的目光也許會(huì)放得更開。郭沫若在寫《甲申三百年祭》的時(shí)候，告訴毛澤東，當(dāng)年李自成就是目標(biāo)太小，做夢(mèng)也沒有想到，自己會(huì)攻入北京城。所以，一入北京就不攻自亂，從內(nèi)部瓦解。毛澤東接受了他的觀念，在攻入北京城之前，就想到了攻入北京城之后的問題，所以成功地避免了農(nóng)民進(jìn)城可能帶來的后遺癥。

這就是同時(shí)考慮多個(gè)可能性給我們帶來的啟示。同樣，金融大鱷索羅斯考慮得更長遠(yuǎn)：一個(gè)因素和另一個(gè)因素形成的結(jié)果，結(jié)果又像浪一樣打回來，決定以后自身會(huì)受到怎么樣的一個(gè)待遇。所以他幾乎成為一個(gè)偉大的套匯者，只可惜還是被看不清的關(guān)聯(lián)性打敗。

多元化思考的第三個(gè)層面，意味著要把時(shí)間的跨度，把它作為一個(gè)決定性因素考慮進(jìn)來，不僅考慮今天，而且考慮未來。

這方面最典型的例子也許是BP（英國石油）。英國石油目前利潤的一部分，居然來自于60年前的一場(chǎng)收購！同樣跨越時(shí)間長度的這樣一些企業(yè)，它們的戰(zhàn)略版圖里面，有一些意在追求長遠(yuǎn)的布局。這些布局像滑翔機(jī)一樣，飛越的高度超越了企業(yè)本身和市場(chǎng)本身，以至于它開始滑翔的時(shí)候，就注定有很長的滑翔空間。

正是這些融入了更長時(shí)間跨度的因素，使這些企業(yè)走得更遠(yuǎn)。同樣地，包含了時(shí)間跨度、結(jié)果跨度、因素跨度在內(nèi)的一些思考，可以使企業(yè)在多個(gè)復(fù)雜的環(huán)境里游刃有余，因?yàn)樗骖櫟搅爽F(xiàn)實(shí)、長遠(yuǎn)、隱性、顯性的因素。

如此一來，企業(yè)家就能夠獲得一個(gè)較圓滿、充分的，應(yīng)付復(fù)雜系統(tǒng)的解決方案。

　　培養(yǎng)多元化思考的能力

　　多元化思考，講簡(jiǎn)單一點(diǎn)，就是一次可以考慮更多的事物。具體而言，就是企業(yè)家同時(shí)既可以考慮怎樣做業(yè)務(wù)，又考慮到對(duì)業(yè)務(wù)怎樣進(jìn)行管理；既考慮到怎樣生存，又考慮到怎樣發(fā)展；既考慮到今天怎么做，又考慮到明天怎么做，并且把它們?nèi)跁?huì)貫通。事實(shí)上，進(jìn)行多元化思考，不是一件難以企及的事情，是企業(yè)家應(yīng)該做到和容易做到的，那么在進(jìn)行多元化思考時(shí)會(huì)面臨怎樣一個(gè)困境？為什么企業(yè)家不能夠擁有多元化思考的能力？

原因之一就是現(xiàn)實(shí)的誘惑，以及企業(yè)的戰(zhàn)略選擇方向還不確定。不確定已經(jīng)成為當(dāng)代的一個(gè)重要特征，融化在社會(huì)的各個(gè)方面，當(dāng)不確定這個(gè)行為越來越顯性的時(shí)候，總裁們看看隔壁的廠商，因?yàn)殡S機(jī)行為，因?yàn)榇蛴螕魬?zhàn)、搞不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)而發(fā)達(dá)，而自己卻因?yàn)楣淌匾粔K陣地沒有收獲，這種不平衡最終迫使企業(yè)變得更加隨機(jī)。

考慮更多眼前的事物，這可能是企業(yè)家多元化思考面臨的一個(gè)絕對(duì)困境：外界的誘惑與自己內(nèi)在資源之間的配置、內(nèi)在想法之間的沖突如何端平？

除此之外，多元化思考的建立，也許還受制于短期行為。這種短期行為有著制度上的支持，我們看到，很多企業(yè)因短期行為而成功，因短期行為而獲得了更多的資金和更多的可能性。那么這種制度上的支持就造成一部分不那么堅(jiān)定的企業(yè)家的短視行為，然而最終他會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己經(jīng)營的只是一個(gè)沒有前途可言的企業(yè)。

只有當(dāng)企業(yè)家轉(zhuǎn)而認(rèn)識(shí)到，企業(yè)內(nèi)部原來還有另外一種心理架構(gòu)：人與人之間的相互影響、人與人之間想法的相互傳播、人與人知識(shí)的流動(dòng)，這樣一個(gè)隱形企業(yè)存在的時(shí)候，并針對(duì)著心理架構(gòu)來治理，居然發(fā)現(xiàn)企業(yè)開始盈利了，企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)出現(xiàn)了高速的特質(zhì)。

這就是企業(yè)家在認(rèn)識(shí)其企業(yè)哲學(xué)的時(shí)候，所擁有的一些最基本的哲學(xué)觀，他就可以指導(dǎo)自身和企業(yè)的行為，把握規(guī)律的規(guī)律，從而站在規(guī)律之上。

這個(gè)道理就猶如盡管黃河九曲十八彎，但是總會(huì)有一個(gè)入?？谝粯?；就猶如庖丁解牛游刃有余，知道肋骨在哪里，肩胛骨在哪里，而不是一刀刀地去砍、去破。

我們知道，未來不是由每一次的試錯(cuò)行為所構(gòu)成，而是試錯(cuò)行為之后的反思，形成一種指導(dǎo)思想，構(gòu)成了未來的成功。只有沿著這樣一個(gè)哲學(xué)大道的指引，企業(yè)家才可以看破復(fù)雜，才可以指導(dǎo)他的多元化思考，反觀自照、梳理他的戰(zhàn)略思考，使之更系統(tǒng)，這樣企業(yè)就有了很高的決策質(zhì)量，擁有了很明晰的決策行為，企業(yè)的未來、運(yùn)籌、模式就準(zhǔn)確了。

另外，必須看到，盡管一些企業(yè)家總結(jié)他們的哲學(xué)觀不遺余力，但要形成自己的哲學(xué)觀的確是非常困難的。例如，海爾的張瑞敏認(rèn)為，斜坡原理是阻擋那個(gè)球從斜坡上掉下來的惟一解決方案！所以他把這樣一個(gè)手法作為向海爾人灌輸剛性管理的唯一手段。像這樣一些哲學(xué)觀，盡管有它的出發(fā)點(diǎn)，我們?nèi)匀徽J(rèn)為，這只是企業(yè)的一個(gè)經(jīng)營之道。正如惠普和IBM都形成了自己一系列的說法，但那也僅限于經(jīng)營之道而已。

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