一﹑ERP項目風險規(guī)避的要點
　　ERP是企業(yè)優(yōu)化產業(yè)結構﹑改善企業(yè)管理水平的最佳選擇,但是ERP的成功實施與企業(yè)的行業(yè)特性﹑管理基礎﹑人員基礎等因素息息相關,故如何規(guī)避ERP項目的風險就顯得非常重要了,ERP項目主要存在以下三個方面風險。
　　1﹑期望過高。
　　首先,ERP不是企業(yè)管理的全部,ERP是一套先進的企業(yè)管理軟件,它可以幫助企業(yè)改善管理,讓企業(yè)協(xié)同運作,而不是說上了ERP系統(tǒng),就能夠解決企業(yè)所有的管理問題。ERP是以企業(yè)內部的結構化數據為范疇,為企業(yè)的各階層管理者在進行其管理工作時提供所需要的各種信息,而不是為企業(yè)管理者做決策。例如企業(yè)管理中的投資戰(zhàn)略﹑市場戰(zhàn)略﹑人力資源戰(zhàn)略等,皆不屬ERP的范疇。
　　其次,ERP也不是企業(yè)信息化的全部,ERP側重于企業(yè)內部的運營管理,還需要與其它系統(tǒng)的配合來完成企業(yè)信息化,例如:CRM﹑SCM﹑PDM﹑OA﹑KM﹑BI等。
　　2﹑高層參與。
　　我們說高層只重視不參與是不夠的,不能說我倡導這事,然后付權下去就不管了,很多項目的失敗是在高層的重視下失敗的,所以說要適度參與。
　　高層應當固定參加ERP實施的階段總結會議,決定大家無法決定的流程或分工,解決大家無法解決的爭議,讓員工清楚地認識到后無退路,務必做好。
　　3﹑選型失誤。
　　企業(yè)在選擇ERP服務供應商時，應主要考慮供應商的以下6個方面：1、管理咨詢能力;2、項目實施能力;3、行業(yè)經驗;4、服務質量;5、價格;6、可持續(xù)發(fā)展能力。
　　二﹑ERP項目咨詢的要點
　　我們發(fā)現有些企業(yè),也許是政府﹑媒體﹑ERP廠商的引導,也許是企業(yè)的領導在外面接觸到ERP概念之后,覺得ERP好,有必要搞。然后成立項目組,去了解ERP軟件的功能﹑選型﹑制定流程﹑收集基礎數據﹑培訓﹑上線,花了很大的功夫,但做完之后發(fā)現沒什么效益。這是什么原因呢?主要是沒有把以下三個方面的咨詢做好。
　　1﹑信息化的定位問題。
　　企業(yè)為什么要搞信息化呢?是為了改善管理，提高競爭力。實際上我們經常發(fā)現，很多企業(yè)在搞信息化時定位是偏差的，認為搞信息化就是買軟件，買應用方案，其實最重要的是買管理問題的解決方案。ERP供應商應該找到企業(yè)管理問題的根本原因，做出對企業(yè)發(fā)展有指導性作用的解決方案，就好象行醫(yī)加賣藥，如果光是賣藥就麻煩了。
　　2﹑投資回報問題。
　　以前有一種說法很容易誤導人，說“管理軟件的效益是無形的”，很容易讓ERP項目小組和供應商誤解為他們的工作可以不創(chuàng)造效益，因為效益是無形的，不要對他們的工作有具體的效益要求?，F在強調，做ERP項目要明確地想到我們的投資能帶來多少回報，包括可量化的和不可量化的。
　　ERP項目的價格是由其價值決定的,它能給企業(yè)創(chuàng)造多少的價值,企業(yè)才能夠接受多高的價格,所以在項目咨詢階段就必須把投資回報算清楚。
　　這里有個例子,我之前為廣東省東莞的一家企業(yè)歐文做過咨詢,他們是生產木制家具和鐵制家具的。他們的年銷售收入有2.5個億，其中有1個億的應收帳款是半年到一年的帳期，但合同帳期是3個月，為什么會拖那么長時間呢?當時我們做了咨詢發(fā)現，其實客戶是認帳的，是因為企業(yè)內部對應收帳款的管理流程出了問題，后來通過ERP建立了新的管理機制，才把這個問題解決。我們可以算，1個億的應收帳款，如果帳期縮短了1個月是什么樣的效益，如果縮短1年呢?假設按銀行存款利息算收益是多少，如果我們把這個錢用來去投資，去創(chuàng)造新的收益，或者按他們企業(yè)的利潤率來算回報，帶來的價值更大。從這個小的環(huán)節(jié)，我們就能看到投資回報的概念。 3﹑哪些業(yè)務流程需要得到IT的改造。
　　是不是所有的業(yè)務流程都必須得到IT的改造，未必要這樣，有的時候手工環(huán)節(jié)可能效率更高。所以我們要確認什么樣的流程必須得到IT的改造，比如做物料需求的請購計劃，如果用人腦去算的話，效率會很低，并且容易出錯。
　　但是有些地方一定要用計算機，就變得死板了或者代價太高。例如，我之前為廣東省東莞的一家企業(yè)金泉豐做過咨詢，他們是做塑膠產品的，有自己的模具部，他們之前上的系統(tǒng)，模具部所有的地方都用ERP流程來管控，一般情況下一款模具只會生產一套，他們從模具BOM、銷售、采購、生產、領料等各個環(huán)節(jié)都用ERP系統(tǒng)開單，且每款模具BOM都有上百個料號組成，工作量非常大。但只是為了管控到每款模具所用原料的采購金額，以及對模具銷售的應收帳款管理。
　　針對這種狀況，我們提出只對模具成品編料號，通過庫存異動單據管控成品庫存，通過應收系統(tǒng)管控每款模具所用原料的采購金額，通過應付系統(tǒng)管控模具銷售的應收帳款，通過少量的手工單據輔助。達到了同樣的目的，大大節(jié)約了企業(yè)的成本。
　　三﹑ERP項目實施的要點
　　ERP實施是將ERP先進的管理方法溶入到企業(yè)管理中的過程,對項目的成敗起重要作用。ERP實施時應注意以下五個方面問題。
　　1﹑整體規(guī)劃﹑分步實施﹑重點先行。
　　整體規(guī)劃主要指IT規(guī)劃要與企業(yè)戰(zhàn)略相結合,IT策略必需配合企業(yè)的競爭策略。分步實施主要指很多企業(yè)在應用ERP時, 應當循序漸進,分階段逐步深化應用,在提升管理基礎的同時，逐步提升ERP的應用水平。重點先行是指要與企業(yè)管理的要點結合,抓住能夠給實施帶來效益的那幾個關鍵點,先集中解決用戶的關鍵問題,這個也符合管理的80/20原則。
　　2﹑組織保障和制度保障。
　　我們發(fā)現很多上信息化的企業(yè),大部分都是生意比較好,很繁忙的企業(yè)。本來就很忙,就要加班,還要他們抽出時間來做信息化的工作,有很多人會受不了,受不了怎么辦呢?所以要有組織保障,為了推行信息化,要有專門的組織來完成這些工作,即使沒有設立專門的組織,也要規(guī)定相關的人員在規(guī)定的時間,保證質量地完成這些工作。
　　另外,很多人天生就有抗體,一樣新事物再好,可能剛開始都會很難適應。信息化工作也是一樣,會關系到一些工作方式的調整,很多人剛開始也會不適應,甚至反對,所以要有制度保障。
　　3﹑人員協(xié)調。
　　主要包括三方面的人員,第一是高層領導,高層領導必須高度重視,適度參與。第二是業(yè)務人員,他們必須盡快適應新的計算機的工作模式。第三是企業(yè)里的IT人員,他們不光是系統(tǒng)維護員和程序員的角色,還必須起著不同視角的橋梁作用,因為業(yè)務人員講的多半是管理語言和只在本企業(yè)里流行的一些名詞,而ERP廠商即便是咨詢能力很強,也難免會對業(yè)務人員的需求產生一些誤解,這需要企業(yè)里的IT人員從不同的視角進行翻譯,這一點對企業(yè)里的IT人員提出了更高的要求。
　　4﹑基礎數據的準備工作。
　　基礎數據如料號、BOM表、會計科目、未結案的客戶訂單、采購訂單、生產訂單、會計憑證、以及一些基礎參數的設定,都必須在規(guī)定的時間準確地輸入系統(tǒng)。后續(xù)的作業(yè)將會以這些數據為基礎來運行,故控制好這個環(huán)節(jié)也至關重要。
　　5﹑培訓工作。
　　如果培訓工作不到位,則業(yè)務人員不能熟練掌握新的武器,使用新的方法,項目的風險會很大。另外,要讓業(yè)務人員很明白,如果不掌握這些知識,將與企業(yè)發(fā)展脫節(jié)的關系。
　　經過不斷的實踐和摸索,越來越多的企業(yè)對ERP的了解不斷深入,企業(yè)自身的管理基礎不斷增強,ERP咨詢服務商也不斷積累經驗,總結出成熟有效的方法論。目前ERP在越來越多的企業(yè)實現成功應用，取得了實實在在的效果,提高了企業(yè)經濟增長的質量和效益，促進了經濟增長方式的轉變，使企業(yè)在日趨激烈的市場競爭環(huán)境中更具競爭力。因此，關于“國內企業(yè)上ERP的多,成功的比較少”等說法，是比較形象地反映了九十年代中期之前的狀況,已經不能反映現在真實的情況了。
　　最后，衷心地祝愿廣大企業(yè)的管理信息化工作都能夠成功，能夠早日創(chuàng)造應用價值!

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