可口可樂(lè)品牌到今天市值已經(jīng)超過(guò)了1000億美元，這是因?yàn)樵撈放圃谌藗冃哪恐械钠放普J(rèn)知價(jià)值大大超過(guò)了可口可樂(lè)公司其他所有資產(chǎn)的總和。
在寶潔和亨氏公司的多年工作經(jīng)歷讓我意識(shí)到了一點(diǎn)：不管企業(yè)提供的是什么產(chǎn)品和服務(wù)，關(guān)于建立一個(gè)偉大品牌的關(guān)鍵原則其實(shí)是一樣的。只要按照7個(gè)原則堅(jiān)持做下去，那么不管市場(chǎng)形勢(shì)是好是壞，企業(yè)都能始終鎖住目標(biāo)消費(fèi)者，樹(shù)立起一個(gè)具有標(biāo)志性意義的品牌。
以假設(shè)性為導(dǎo)向提出問(wèn)題，對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，充分利用分析后獲得的信息。這個(gè)原則針對(duì)信息的利用，以及著重于將信息轉(zhuǎn)換為一種有力的邏輯證明，以便在品牌建設(shè)中采取正確的策略。在此過(guò)程中關(guān)鍵是要了解周邊發(fā)生的事件，以及提出一個(gè)又一個(gè)假設(shè)，以便投石問(wèn)路，之后根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)或是相關(guān)信息以檢驗(yàn)假設(shè)是對(duì)還是錯(cuò)。
止痛藥品牌萘普生（Aleve）曾經(jīng)一直為自己只有一位數(shù)的市場(chǎng)占有率苦苦掙扎奮斗。后來(lái)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)提出了兩個(gè)假設(shè)：消費(fèi)者不知道萘普生品牌，或是消費(fèi)者知道萘普生品牌但不想嘗試該品牌的產(chǎn)品。通過(guò)數(shù)據(jù)采集，萘普生最終發(fā)現(xiàn)，經(jīng)常使用止痛藥的患者中有35%在幾年前已經(jīng)使用過(guò)萘普生止痛藥，但他們同時(shí)也一直在使用其他品牌的止痛藥。因此，情況很清楚了，患者對(duì)萘普生已經(jīng)有了一定的品牌認(rèn)知度與品牌體驗(yàn)，萘普生現(xiàn)在要做的是促使患者對(duì)該品牌產(chǎn)生忠誠(chéng)。于是，為了培養(yǎng)和驅(qū)動(dòng)患者對(duì)萘普生產(chǎn)生品牌偏好，基于自己的產(chǎn)品能滿足患者需求（抑制疼痛，自如地做你想做的事情）的最高屬性，萘普生發(fā)起了一場(chǎng)“顯著差異”（Dramatic Difference）運(yùn)動(dòng)，結(jié)果，萘普生在銷售額和市場(chǎng)占有率上提升了10%~20%，創(chuàng)下了歷史新高。
了解企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)所在，保持住品牌自身的差異點(diǎn)。對(duì)企業(yè)品牌產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)要有一個(gè)更開(kāi)闊的認(rèn)識(shí)，這是很重要的。因?yàn)檫@種認(rèn)識(shí)能幫助企業(yè)設(shè)定一種品牌背景，而消費(fèi)者就是在這種品牌背景下進(jìn)行品牌審視的。此外，還要保持住品牌自身的差異點(diǎn)，并且根據(jù)品牌的優(yōu)勢(shì)營(yíng)銷品牌，這一點(diǎn)是至關(guān)重要的。
當(dāng)可口可樂(lè)（Coke）獲得了1996年在印度舉行的板球世界杯比賽（Cricket World Cup）贊助權(quán)時(shí)，百事可樂(lè)（Pepsi）非常清楚地知道自己面臨的競(jìng)爭(zhēng)性威脅，緊緊圍繞自己的差異點(diǎn)（“青春叛逆”的品牌定位），發(fā)起了“沒(méi)有任何正式答案”（Nothing Official About it）品牌傳播活動(dòng)，并由此強(qiáng)化了自己在印度市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)地位。
不管是受到時(shí)間推移因素還是多品類品牌拓展因素的影響，品牌定位要保持一致。對(duì)于一些品牌而言，在消費(fèi)者的心智中創(chuàng)造一個(gè)與眾不同而又有深意的身份地位是很有必要的。因此，不管你計(jì)劃進(jìn)行怎樣的品牌延伸和創(chuàng)新，要確保你的舉動(dòng)必須基于品牌的優(yōu)勢(shì)和品牌與眾不同的身份地位進(jìn)行建設(shè)。
多芬（Dove）這個(gè)品牌以前只做護(hù)膚品，但現(xiàn)在已經(jīng)延伸到頭發(fā)護(hù)理和其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，像除臭劑。多芬之所以能夠這樣做是因?yàn)樗鼘⒆约憾ㄎ辉谝粋€(gè)“柔軟而光滑”（Soft and Smooth）的品牌發(fā)展平臺(tái)上，多芬在進(jìn)行產(chǎn)品延伸的同時(shí)能夠意識(shí)到自己的產(chǎn)品特性—蘊(yùn)含滋潤(rùn)的牛奶成分。因此，多芬將自己的除臭劑定位為讓腋下感覺(jué)到“柔軟而光滑”。只有在那些“柔軟而光滑”和“蘊(yùn)含滋潤(rùn)的牛奶成分”這些品牌特別資產(chǎn)能關(guān)聯(lián)到的領(lǐng)域，多芬才會(huì)考慮進(jìn)行品牌延伸。因此，品牌的定位要保持一致—不管是受到時(shí)間推移因素還是多品類拓展因素的影響—這樣才能增強(qiáng)品牌的力量。
了解品牌目標(biāo)消費(fèi)者的需求。從一個(gè)有利于消費(fèi)者的出發(fā)點(diǎn)考慮，對(duì)所有的營(yíng)銷選擇進(jìn)行評(píng)估。這將幫助企業(yè)和消費(fèi)者建立聯(lián)系，讓品牌在“他和她”的生活中真正占有有利的品牌區(qū)別地位。同時(shí)，了解消費(fèi)者現(xiàn)在的需求和潛在的需求也是很重要的。
路易士威登（Louis Vuitton）在1800年年末發(fā)布，為旅行者提供LV品牌手提箱。“旅行”在當(dāng)時(shí)是個(gè)奢侈名詞，只有富人才能承擔(dān)得起旅行費(fèi)用。因此LV品牌成為一種身份的象征—它讓消費(fèi)者能展示自己與其他人的不同之處。通過(guò)利用這類目標(biāo)消費(fèi)人群的心理特-點(diǎn)亮網(wǎng)-點(diǎn)，LV品牌拓展到鞋子、服裝和包袋領(lǐng)域?，F(xiàn)在，LV品牌已經(jīng)成為延伸范圍最廣的品牌之一，但是它幾乎都沒(méi)有遭遇過(guò)任何收益遞減的情況。LV的定位不僅是基于滿足功能性需求而建立的（例如存儲(chǔ)），它更注重的是一種能和消費(fèi)者建立起聯(lián)系的深度洞見(jiàn)。
以一種“資源稀缺”的心態(tài)進(jìn)行預(yù)算管理。這種稀缺性心理能夠使消費(fèi)者花出去的每一分錢(qián)都得到最大的回報(bào)。你要回答這個(gè)問(wèn)題：“對(duì)于營(yíng)銷品牌而言，這是不是一種最好的方式，是否值得掏錢(qián)包？或者，把這筆錢(qián)用在其他地方能不能帶來(lái)更大的投資回報(bào)？”
星巴克（Starbucks）不把錢(qián)花在電視廣告上，而是花在某個(gè)地域的扎堆開(kāi)店上，以提高總收益和市場(chǎng)占有率。星巴克和以前那些知名的零售商的做法截然不同。以往其他零售商在開(kāi)店時(shí)往往避免兩家店開(kāi)得太近，以防止蠶食掉現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)的銷售額。而星巴克卻扎堆開(kāi)店，通過(guò)這種做法最終削減了供應(yīng)成本，也降低了商店管理費(fèi)用。因此，在內(nèi)部現(xiàn)金流上尋求擴(kuò)張所需要的資金是一種明智使用金錢(qián)的方法。直到現(xiàn)在，星巴克在營(yíng)銷和廣告上的開(kāi)支也只占其盈利額的1%，對(duì)比之下，其他同等規(guī)模的公司的相關(guān)開(kāi)支則多于10%。
從消費(fèi)者的角度考慮定價(jià)，價(jià)格要能實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者價(jià)值。定價(jià)決定了你的消費(fèi)者能從你供給的產(chǎn)品中獲得多少價(jià)值：認(rèn)知的產(chǎn)品價(jià)值=認(rèn)知的品牌利益或是價(jià)格。因此，品牌的定價(jià)策略很關(guān)鍵，以便消費(fèi)者獲得價(jià)值正值。
吉列（Gillette）對(duì)于自己的旗幟產(chǎn)品男性剃須刀和刀片的定價(jià)策略，主要是圍繞產(chǎn)品的定期性升級(jí)：隨著一次次升級(jí)，在最新供給的產(chǎn)品上一次次加價(jià)。這種產(chǎn)品創(chuàng)新是以滿足客戶需求為重點(diǎn)的，因此顧客樂(lè)意為最新的產(chǎn)品支付溢價(jià)。吉列一次次地升級(jí)，從雙刀片到三刀片再到四刀片（內(nèi)置振動(dòng)小電機(jī)），又升級(jí)到吉列融合刮胡刀（Gillette Fusion）—這款剃須刀中有一個(gè)修剪的刀片。吉列的一次次產(chǎn)品升級(jí)很重要，因此，吉列最終能夠?qū)崿F(xiàn)10%的溢價(jià)。
通過(guò)深思熟慮的領(lǐng)導(dǎo)思想激勵(lì)團(tuán)隊(duì)。成功建立一個(gè)品牌需要一個(gè)專注的團(tuán)隊(duì)提供支持，不僅僅是靠領(lǐng)導(dǎo)者支持，而是依靠整個(gè)功能性團(tuán)隊(duì)—銷售、調(diào)查、研發(fā)和融資。品牌領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)品牌有一種清晰的洞見(jiàn)，同時(shí)讓團(tuán)隊(duì)成員有一致的品牌發(fā)展思路。
知名的女性時(shí)尚雜志Cosmopolitan最開(kāi)始在市場(chǎng)上發(fā)行時(shí)對(duì)自己的定位是：一個(gè)“服務(wù)家庭”的平臺(tái)。然而，到了20世紀(jì)20年代中期，雜志遭遇讀者數(shù)量大大下降的困境。在-點(diǎn)亮網(wǎng)-20世紀(jì)60年代，海倫·布朗（Helen Gurley Brown）接管了雜志。她敏銳地對(duì)雜志的目標(biāo)讀者重新進(jìn)行定位：針對(duì)進(jìn)取性的、思想開(kāi)明的、以事業(yè)為導(dǎo)向的女性。之后海倫重振了整個(gè)團(tuán)隊(duì)，力求發(fā)行一種能吸引目標(biāo)讀者的刊物。他們進(jìn)行了一些創(chuàng)新，像是采用亮光紙印刷，刊登能激發(fā)人靈感的文字，以坦率和誠(chéng)實(shí)的態(tài)度討論各種女性關(guān)注的話題。最終，Cosmopolitan改版后第一次印刷，發(fā)行量就達(dá)到了35萬(wàn)冊(cè)。

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