市場背景：

2009年底至今，羅萊、富安娜、夢潔等接連幾家家紡企業(yè)上市引起業(yè)內(nèi)的廣泛關(guān)注。其中，羅萊上市后對外表示要加速推出直營店，這一點引起他們旗下一些加盟商的關(guān)注和擔(dān)心。加盟商可能會擔(dān)心,原來自己那塊已經(jīng)做成熟的市場會面臨被公司接手的局面?！?

　　那么，撇開羅萊單家企業(yè)來說，作為一般的加盟商如何應(yīng)對來自公司直營店發(fā)展的沖擊 ？ 加盟商的核心優(yōu)勢在哪里？如何進(jìn)一步提高核心競爭力？

　　商業(yè)活動目的很簡單，贏利，說大點的話，叫個人財富價值和社會價值的共同實現(xiàn)。不過，就當(dāng)前國內(nèi)的絕大多數(shù)企業(yè)而言，說實現(xiàn)社會價值尚且過早，還是先說說多賺錢的事吧。多賺錢上升到理論高度，叫利潤的最大化，當(dāng)然，在通過利潤最大化的路上也不是一帆風(fēng)順的，必然有那么一堆問題和困難在成為障礙，要想有更大的發(fā)展，更大的利潤，就必須得解決這些障礙，解決障礙需要什么？技術(shù)？嚴(yán)格的來說，在商業(yè)領(lǐng)域所出現(xiàn)的任何問題，都不存在技術(shù)性問題，而都是成本問題，若是不考慮成本的因素，商業(yè)領(lǐng)域的所有問題都能解決，當(dāng)然，當(dāng)問題的解決成本超過收益時，這個解決方案也就沒有意義了，總而言之，我們要發(fā)展，要突破各類困難，而突破這些方案的基本前提，就是低成本，商業(yè)領(lǐng)域問題解決方案的根本價值所在，就是成本。

　　回到我們門店經(jīng)營的這個問題上來，無論是廠家自己開直營店，還是仍然放給加盟商做，關(guān)鍵點無非兩個，利潤最大化與成本問題，廠家自己開直營店，必然是利潤最大化。想賺更多的錢，諸多引領(lǐng)市場，提升品牌，規(guī)范管理等等理由，無一都是為了利潤最大化服務(wù)的，同時，還得考慮，使用那種方案的成本更低。廠家開這么多直營店，必然是算過帳的，從成本的角度來說，應(yīng)該是比加盟商模式有更低的成本，當(dāng)然，可能更多是建立在理論的基礎(chǔ)上進(jìn)行計算，也許實際運(yùn)行起來后，廠家會發(fā)現(xiàn)，自己開直營店的實際綜合成本要比加盟商模式高多了……如果加盟商想勸勸廠家老板收回成命，比較有效的辦法就是算帳給廠家老板看，從實際運(yùn)營的角度，綜合各方面成本因素，來證明加盟店模式的更低成本優(yōu)勢，可參照以下幾點作為重點對比分析:

　　1． 新店開業(yè)，需要更長時間的暖店期，遠(yuǎn)不如加盟商的現(xiàn)成熟店

　　2． 廠家直營店，在處理地方關(guān)系方面，靈活度有限，畢竟，我們現(xiàn)在更多的還是人治，不是法治。而加盟商絕大多數(shù)都是本地人做本地生意，社會資源深厚，靈活性強(qiáng)，出現(xiàn)問題的解決成本要低很多。

　　3． 加盟商的門店在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)有較長時間的經(jīng)營歷史，與競爭對手之間已經(jīng)有過磨合，也取得了相對穩(wěn)定的競爭環(huán)境，而新店剛開，需要耗費較長的時間來處理與競爭對手的關(guān)系，還不敢保證在競爭對手的打壓下能挺過來。

　　4． 廠家直營店的管理權(quán)不可能是全部放在店里，有些決策還得上報到廠家，市場反映速度肯定趕不上加盟商的店，再加上遠(yuǎn)程管理導(dǎo)致的信息傳遞率和執(zhí)行力問題，經(jīng)營的靈活性不如加盟商的店，老板天天在店里（至少在本地），可以實現(xiàn)當(dāng)即決策。

　　5． 廠家直營店的硬件投入和門店房租投入是一筆巨大的開支，當(dāng)然了，廠家有錢，且從理論上來看，這筆投資未來也能收得回來，但是，什么時候收得回來，是否能確保一定能收回來，這一切都是未知數(shù)，在越來越多的企業(yè)開始追求輕資產(chǎn)的時代，傳統(tǒng)的實體投資是否還有必要？

　　記住，這個時候千萬別談什么感情，諸如當(dāng)前剛啟動市場市場，我們多辛苦云云，感情在利益前面，也就八毛錢左右一市斤，商人之間的感情，只是些錦上添花的東西而已。

　若是廠家老板態(tài)度無比堅決，槍頂在腦袋上都要堅決開廠家直營店，加盟商就得趕緊另外想辦法了。首先說明，筆者不認(rèn)為加盟商能有如此寬廣的心胸與廠家的直營店和平共處，不用155的榴彈炮轟廠家的直營店就已經(jīng)很不錯了，和平，那只是個遙遠(yuǎn)的傳說。

　　那么，面對廠家的直營店，加盟商還能怎么競爭，怎么保護(hù)自己，發(fā)展自己，捎帶著打擊下別人。打仗要先看戰(zhàn)場環(huán)境，商業(yè)競爭自然也是如何。目前，在國內(nèi)的常規(guī)消費品市場，同質(zhì)化的趨勢越來越嚴(yán)重，雖然每個廠家老板或是營銷From EMKT.com.cn總監(jiān)都把差異化競爭掛在嘴邊上，但實際實施的，絕大多數(shù)還是高度同質(zhì)化的市場策略和競爭模式，首先就是產(chǎn)品的高度同質(zhì)化，后來大家紛紛去搞品牌建設(shè)，用品牌來區(qū)隔競爭對手，不過，品牌專家很悲哀的發(fā)現(xiàn)，品牌這個東西居然也開始高度的同質(zhì)化了，沒事，咱們還有營銷模式和地面活動呢。于是，促銷，新品搭贈，特殊陳列，特價，十八般兵器逐一使出來?？墒牵ê枚嗍虑榫蛪脑谶@個但是上），你在玩這些套路，別人也不傻，大家一起玩，結(jié)果，又是高度的同質(zhì)化。消費者早已習(xí)以為常，為了吸引消費者，各老板只有增加投入，質(zhì)量上很難突破，那干脆就砸錢做數(shù)量。在廠家開設(shè)直營店之后，作為加盟商必然要面對與其的競爭，那么，那什么出來與之競爭？砸錢，這條想都別想，單槍匹馬的加盟商與財大氣粗的廠家對抗，無異于雞蛋砸石頭，再說，加盟商所玩的那些促銷，活動，推廣，宣傳等等，還都是廠家玩剩下的，更是高度同質(zhì)化的。

　　那么，加盟商自己的核心競爭力究竟在哪里，品牌？那是廠家的，產(chǎn)品？那也是廠家的，營銷模式？已經(jīng)高度的同質(zhì)化了，要玩，就要玩有差異化的，有技術(shù)含量的，并且讓競爭對手在短期內(nèi)難以模仿的，產(chǎn)品會同質(zhì)化，品牌會同質(zhì)化，營銷模式會同質(zhì)化，但有一點一定不會同質(zhì)化，就是人，人是不會同質(zhì)化的，每個產(chǎn)品，每個品牌，每個營銷活動，都有可能會同質(zhì)化，并會被競爭對手迅速模仿跟進(jìn)，并且給消費者的感覺也差不多，但人不會，沒有兩個一樣的人，每個人帶給別人的感覺都是不一樣的，這也就是加盟商可以發(fā)揮的優(yōu)勢點所在，利用本土溝通優(yōu)勢，建立充滿本地人文特色的客戶服務(wù)體系，強(qiáng)調(diào)人的特色，運(yùn)用人性化服務(wù)措施，結(jié)合本地的風(fēng)土人情特色，突出溫暖溫馨，舒適得體，回避產(chǎn)品的特色，而突出人的特色，尤其強(qiáng)化對老客人的跟進(jìn)與管理，實現(xiàn)讓客人進(jìn)店有如浴春風(fēng)的感覺，讓老客人每次進(jìn)店有回家的感覺，讓店員與客人成為熟人，朋友。這才是加盟商的核心優(yōu)勢所在。也就是說，廠家直營店突出品牌，大店，標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，加盟商則打出親切，營造輕松氛圍，溝通融洽的優(yōu)勢點。這是內(nèi)部的小環(huán)境，再加上加盟商多為本地人，在當(dāng)?shù)赜兄嗄甑纳饨?jīng)歷，相關(guān)的人脈積累較為深厚，方方面面的關(guān)系相處融洽，乃至競爭格局也都相對穩(wěn)定，這個外部環(huán)境總體上也較為穩(wěn)定，而廠家新開的直營店，將要耗費非常大的精力和相當(dāng)長的時間，才能穩(wěn)定自己的外部環(huán)境，在這段時間里正是廠家直營店內(nèi)憂外患的時期，亦是加盟商發(fā)動攻擊的最佳時機(jī)。

　　加盟商雖然單店規(guī)模小，員工數(shù)量也少，這恰恰是進(jìn)行人性化服務(wù)的基礎(chǔ)所在，越是大店，越是充斥著一堆規(guī)章制度標(biāo)準(zhǔn)流程的大店，越是無法堆積和營造出來的人文氛圍，最后給大家舉個簡單的例子，LV的手袋，很多消費者明明知道飛到香港去買，價錢也比內(nèi)地便宜很多，即便是加上往返機(jī)票酒店，還是比內(nèi)地便宜，可還是有很多消費者選擇在內(nèi)地商場購買，難道他們不知道香港便宜嗎？知道，但是，顧客更愿意與本地的店員溝通，在得體溫馨的購物氛圍中，把錢包掏出來，而把香港更便宜的理性分析扔在店外。

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