甲：你似乎認為自己不需要任何紀律和約束就可以達到成功，但是我們沒有時間嘗試所用的創(chuàng)意和新點子，你們可能有著動聽的故事，我們卻需要看到實實在在的財務數字！
　　乙：如果我們總是重復做你們已經做過的事情，我們將永遠無法達到成功。而你們總是用舊眼光和舊模式來衡量我們，這種官僚的單一思維將使我們新公司無法發(fā)展！
　　相信大部分讀者對上面的對話都不陌生，而且也很快能猜出甲、乙兩人的身份——是的，甲來自于有著輝煌成功歷史的母公司，而乙則是這家母公司剛剛建立的另外一家新公司的領導。許多公司認為，一旦自己推出一項重大的新業(yè)務，增長將會隨后而至。然而，情況并沒有這么簡單。事實上，在原有公司里推出的具有高增長潛力的新業(yè)務，往往會在啟動之后遇到強大的阻力。
　　“企業(yè)管理中充滿了這樣‘我們和你們’的故事，有些時候這些爭吵和矛盾甚至貫穿新公司從成立到失敗的全過程。事實上，對于如何管理好自己建立和擁有的新公司，一直存在兩種配方。第一個配方(通常是母公司所持的態(tài)度)是從‘盒子內部’來思考，追求效率和利潤，以嚴格管理為主；第二個配方(通常是新公司的希望)是跳到‘盒子外面’來思考，以追求創(chuàng)新和靈活為目標。而根據我們最近5年對數十家企業(yè)的研究表明，企業(yè)真正需要的是第三種配方——我們總結為新企業(yè)管理的三個步驟：忘記、借用和學習。”塔克商學院(Tuck School of Business)的維賈伊－戈文達拉揚(Vijay Govindarajan，在業(yè)內被人簡稱為VG)教授及其助手克里斯－特林布爾(Chris Trimble)副教授最近在美國接受本刊記者專訪時說道。
　　在VG教授眼中，所謂的新型公司(業(yè)務)應該是與核心企業(yè)(母公司)同時存在并發(fā)展的，需要母公司進行投資、管理，是母公司進入相對新穎行業(yè)的先鋒旗手，為母公司孕育潛在的新銳生產力。“由于新公司需要和母公司并肩前進，所以原來那種非黑即白的管理角度常常帶來無休止的矛盾，或者造成兩者完全孤立發(fā)展的局面。” 在這種情況下僅僅依靠富于靈感的領導者的力量是不行的，VG教授認為公司的工作重點必須從構想轉移到實施，從尋求創(chuàng)新技術的卓越轉移到尋求組織管理的卓越。
　　忘記舊模式
　　許多公司在建立、管理新企業(yè)時注重模仿舊企業(yè)的成功模式，以為成功可以復制。但VG教授認為這是個錯誤——新企業(yè)必須要在一定程度上放棄、忘記舊企業(yè)的模式，才能找到自己的成功規(guī)則。
　　“新公司必須學會忘記，必須遺忘母公司對其的影響和假想，尤其是關于母公司如何創(chuàng)造成功的經驗。新公司必須給出自己的定義：誰是我們的顧客？我們提供給他們什么價值？我們應該通過何種方式提供？——而這些答案通常會有異于母公司的定義。如果新公司沿用舊模式，就永遠找不到自己的新規(guī)則。”
　　有些時候，盡管新公司已經對內對外都重新定義自己的價值和理念，但是“忘記”并不容易——有著成功歷史的母公司影響是如此強大，以至于我們常常發(fā)現“一些新公司說話像新公司，而行動則像母公司”。VG教授在采訪中強調：“為了達到忘記，簡單地說明新公司和母公司的不同之處是不夠的，新公司需要通過‘忘記’改變組織行為的基本構架，比如招聘規(guī)則、人員選拔和提升機制、領導風格、職位規(guī)范，以及組織各種功能和標準之間的關系。”
　　但新公司進行如此設計時，自然會在新公司和母公司之間制造出緊張感，而這種緊張感會在新舊公司由于某些事項交鋒時更為明顯地爆發(fā)，因此，新公司需要進行第二步——“借用”。
　　借用核心優(yōu)勢
　　“忘記不是被孤立于母公司之外，而是要盡量借用母公司的核心優(yōu)勢。”VG教授認為新公司必須學會借用，它必須從母公司全力爭取一些能使其區(qū)別于競爭對手的關鍵優(yōu)勢和核心競爭力。盡管“忘記和借用”看似有著很大區(qū)別，但新公司必須將其進行統一和通盤考慮，否則它們會將新公司的組織架構推向完全不同的方向。表面上看忘記和借用似乎是對立的，如果你僅僅執(zhí)行‘忘記’，你就會將新公司孤立于母公司之外，而無法享受、擁有本來可以助你發(fā)展的優(yōu)勢；同樣，如果你聚焦于‘借用’的步驟，那么你可能會成功地將兩個公司整合為一，但同時也讓新公司喪失了其必須應該有的特征，限制了新公司的自主發(fā)展。
　　“從某種程度上說，同時面臨這兩項挑戰(zhàn)是非常艱難的——在讓員工學會漸漸忘記的同時，新公司領導還要向其灌輸尋找借用核心價值資源的通路。”
　　新公司可以從母公司借用很多資源，包括品牌、營銷網絡、制造能力甚至財務系統和購買實力，但是我們建議新公司需要慎重考慮、平衡這些資源，‘借用’的關鍵點在于評估“借用什么？”—最好只聚焦在1～2個能夠有助于新公司成功的核心資源，而不是全部。這樣才能讓母公司和新公司管理高層都保持健康而有效的關系。
　　為什么要如此慎重對待“借用”？VG教授認為“借用”的后面埋藏著許多風險，比如當新公司經營不好時，過度的“借用”資源會成為母公司反對派的最響亮理由；而當新公司經營成功，雇員得到了超過平均水平的獎勵時，“借用”也會引起母公司員工和的妒忌，甚至會反駁新公司的成功是依賴于母公司的資源。
　　學習未知數
　　回到我們文章開頭的小對話，當財務數字和利潤成為新公司的惟一衡量標準時，許多人(尤其是新公司的領導者)都會爭辯說，他們需要母公司更多的耐心和寬容。但實際上，VG教授認為“耐心和寬容”不是這個話題的關鍵詞，而是應該用“快速學習”來替代。
　　“每個新公司都面臨著無數的不確定性和未知數，其中有些未知數將會導致新公司的失敗。新公司應該清晰地描述出自己所處新行業(yè)的預測，然后越來越快地讓這些預測兌現。新公司就是通過這種方法來達到、顯示自己對未知數的預測能力，也就是學習能力。如果新公司能夠更快地將胡亂猜想轉化為見多識廣的判斷，最終達到可信賴的專家預測，也就證明新公司具備了在其商業(yè)模式中解決問題的能力，證明他們擁有了離開‘零點’的成功配方。”
　　同時，VG教授認為如何評估和衡量新公司的領導力，主要的標準就是要看他們是否具備學習能力，不僅是學習新業(yè)務知識、技巧和各種關系的能力，更關鍵的是解決運營模式中未知數的能力，是否對企業(yè)未來的發(fā)展趨勢和方向預測越來越準確。“毫無疑問，學習是這個管理配方中最有挑戰(zhàn)性的內容。”
　　近年來被數次評為“美國十大最優(yōu)秀的商學院教授”之一的VG教授最后指出：“中國的經濟已經持續(xù)快速發(fā)展了很多年，而且我們預測中國在下個十年還將高速發(fā)展。但是中國也面臨著諸如全球化、技術創(chuàng)新以及來自其他發(fā)展中國家的競爭壓力，比如在制造業(yè)領域內，中國企業(yè)會發(fā)現利潤越來越薄，純粹靠制造和加工業(yè)取勝越來越難，因此他們需要在新行業(yè)和新技術上進行新的投資和創(chuàng)造，而我們相信，忘記、借用和學習這個管理新配方將同樣適用于這個偉大的轉變過程。”
　　新公司如何忘記？
　　不要有“島國”意識——新公司應該在關鍵職位上雇傭外圍的專業(yè)人士，外來者更容易挑戰(zhàn)舊傳統和舊模式，更容易創(chuàng)建新的競爭力；
　　直接管理——新公司要直接向母公司最高管理層匯報，在組織層次上要比舊部門高一層，以減輕新公司的管理壓力；
　　重設標準——母公司要為新企業(yè)建立新標準，避免沿用舊公司的標準；同時不要用太復雜的計劃來考核新企業(yè)的經理人；
　　鼓勵創(chuàng)新思維——新公司領導人要創(chuàng)造一種獨特的行動信念，并不斷強化這種新精神。
　　新公司如何借用？
　　平衡陰陽——新公司要平衡忘記和借用的關系。在建立聯系的同時，要避免在敏感領域的密切接觸，建議避免在IT系統或者人力資源部門的重合。
　　謹慎借用——為了獲得協作，新公司要反復斟酌激勵機制；要謹慎考慮提出的任何要求；對母公司愿意提供幫助的員工和部門，要進行評估和給予回報。
　　與母公司合作——為了消除母公司部分管理者的敵意，新公司在“借用”時要盡量避免刺激對方；新公司要多提供成功的信息，以保持母公司的熱情。
　　領導力——母公司要指派一個廣受尊敬的總裁直接負責新公司的管理以及協調和母公司的關系，要注意對新公司的政策傾斜，除非新公司嚴重損害母公司利益，要盡量幫助新公司，因為在新舊勢力的較量中，權力總是更自然地向強勢傾斜。
　　新公司如何學習？
　　不要試圖混合“油”和“水”——母公司領導不要混淆管理，要分別召開新、舊公司的業(yè)務考核會議；否則會給雙方帶來很多負面影響。
　　保護預言者——母公司CEO應該多參與新公司的設計過程，這樣有助于理解新公司領導的預測和目標；當預測被忽略、被操縱或者被嚴格剔除時，新公司領導的“學習”能力就會誤入歧途。
　　快做、但是少做——新公司領導要注意少樹立業(yè)務目標，同時行動要迅速；也就是做簡單的計劃，但是要經常更新。
　　衡量未知數——新公司領導要不停地將自己的預測和行業(yè)實際情況進行比較和調整，管理本來就蘊藏著“似是而非”的陷阱；要首先獲得公司發(fā)展所需關鍵標準、節(jié)奏的判斷力。

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