把國有獨資商業(yè)銀行改造成為股份制商業(yè)銀行，銀行行長就要從政府官員轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人，這既是一次驚險跳躍，也是一次痛苦蛻變。面對這一社會變革，每一位行長必須回答，我是從哪里來，要到哪里去，現(xiàn)在在哪里，從而實現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)變。

一、由主人轉(zhuǎn)變?yōu)槠腿?

過去國有經(jīng)濟之所以搞不好，一方面人人都說是企業(yè)的主人，但誰也不真正向“自己”財產(chǎn)負責；另一方面，說是企業(yè)主人的成為了仆人，說是仆人的反而成了主人，主仆顛倒。股份制商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)，就是一種產(chǎn)權(quán)清晰、責任明確的現(xiàn)代金融企業(yè)制度，即就是股東大會、董事會、監(jiān)事會、高級管理層之間，互相獨立和相互制衡的一種組織結(jié)構(gòu)。在這種公司制度中，銀行行長就成為專門從事經(jīng)營管理的職業(yè)經(jīng)理人，由所有者變成了經(jīng)營者、由老板變成了打工仔、由主人變成了仆人。

首先，股東、董事、高管人員之間的關(guān)系，是公司所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離后委托—代理的關(guān)系。股東把個人財產(chǎn)所有權(quán)委托給董事會管理，董事會代理股東行使公司法人財產(chǎn)所有權(quán)；董事會把公司財產(chǎn)經(jīng)營權(quán)委托給高管人員，高管人員代理董事會行使公司財產(chǎn)經(jīng)營權(quán)。因此，董事長與行長之間的關(guān)系，是公司所有者與經(jīng)營者的關(guān)系，銀行行長是專門的管理者。

其次，董事會、監(jiān)事會、高管人員之間的關(guān)系，是公司決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)三權(quán)制衡的關(guān)系。董事會作決策向股東大會負責，高管人員執(zhí)行決策向董事會負責，監(jiān)事會對董事會的決策和高管人員的執(zhí)行進行監(jiān)督向股東大會負責，股東大會是公司法人治理中最高權(quán)力的機構(gòu)，銀行行長是經(jīng)營決策的執(zhí)行者。

股東利益高于一切，這是股份經(jīng)濟的鐵律，職業(yè)經(jīng)理人必須擺正自己的位子，牢牢地樹立股東至上的觀念，牢牢地樹立為股東打工的意識。銀行行長由主人變成仆人，就要忠誠主人、服務(wù)主人、回報主人，盡心、盡力、盡責做一個主人的好管家。

在我國股份制商業(yè)銀行改造中，董事長和行長是單獨設(shè)立的，但行長一般進入董事會，兼任副董事長，參與公司的決策。這樣，作為職業(yè)經(jīng)理人，銀行行長應(yīng)清楚自己哪些工作是董事會的領(lǐng)導者職能，哪些工作是高管人員的管理者職能，不能主次不分，忘記了自己應(yīng)扮演的角色。

管理者不同于領(lǐng)導者。

●一個是做正確的事，一個是正確的做事；

●一個是方向，一個是方法；

●一個是戰(zhàn)略，一個是戰(zhàn)術(shù)；

●一個是管人，一個是管事；

●一個是激勵，一個是控制；

●一個是先知先覺，一個是后知后覺；

●一個是面向未來，一個是面向現(xiàn)在；

●一個是追求效果，一個是追求效率；

…………。

那么，是什么神奇的力量使職業(yè)經(jīng)理人把別人財產(chǎn)當作自己財產(chǎn)去經(jīng)營？這就是公司制度的魅力所在—人力資本化。在股份公司，股東投入的是財務(wù)資本，高管投入的是人力資本，職業(yè)經(jīng)理人只有使財務(wù)資本增值，才能實現(xiàn)自己人力資本增值；只有首先經(jīng)營好企業(yè)，然后才能經(jīng)營好自己。高管與股東不是對手，而是親密的合作伙伴。也就是這種機制，保證了“仆人”對“主人”的忠誠和盡責。

這次銀行股份制改造，是銀行體制的一次深度變革，即它不是體制的“改良”，而是體制的“改變”。因此，銀行股份制改造既要“形似”，又要“神似”；既要加強“硬件”建設(shè)，又要加強“軟件”建設(shè)，選拔培養(yǎng)一批數(shù)量充足、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)精良、進退有序的職業(yè)銀行家隊伍，比以往任何時候都顯得尤為重要和緊迫。

做好這方面工作要從兩方面入手：

一是要“輸血”，打破銀行高管人員一潭死水、近親繁殖、自我封閉、死氣沉沉的狀況，打通銀行之間、行業(yè)之間、國內(nèi)外之間的人才通道，從國際上、外資企業(yè)、股份制銀行引進一批高管人員。

二是要“造血”，嚴格標準要求、引進競爭機制、加強人才培訓，把現(xiàn)有的合格高管人員培訓培養(yǎng)成為職業(yè)化的銀行家，給這支隊伍注入生機活力。

不換觀念就換人，不換人就換觀念，除此之外，我們別無選擇。

二、由官員轉(zhuǎn)變?yōu)槁殕T

1．銀行不是機關(guān)是企業(yè)

四大國有獨資商業(yè)銀行，從她母體脫胎出來，一開始擔負的就是宏觀調(diào)控、政策性貸款、民政救濟的使命，組織機構(gòu)按行政區(qū)劃設(shè)置，管理方式按行政命令實施，領(lǐng)導體制按行政級別管理，銀行行長是政府官員，講的是“政治”、干的是“政事”、追求的是“政績”，至今骨子里還流著政府的血液，帶有濃厚的機關(guān)色彩。如果銀行行長不把這種深根蒂固的機關(guān)意識、機關(guān)文化、機關(guān)政治、機關(guān)作風拋棄掉，“洗心革面”、“從新做人”，要成為一個合格的職業(yè)經(jīng)理人這是很困難的。

銀行是以盈利為目的的企業(yè)，而不是政府的行政機關(guān)，認識到這一點是一個歷史的前步。但銀行行長僅認識銀行是企業(yè)還不夠，還必須認識到銀行是一個特殊企業(yè)，不但要把銀行與政府機關(guān)區(qū)分開來，還要把銀行與工商企業(yè)區(qū)分開來，這樣才能把銀行辦成真正的銀行。

其一，銀行經(jīng)營的是資金，工商企業(yè)經(jīng)營的是實物，一種是虛擬經(jīng)濟，一種是實物經(jīng)濟。資金是國民經(jīng)濟的血液，銀行是國民經(jīng)濟的樞紐，牽一發(fā)動全身，金融危機必然引發(fā)經(jīng)濟危機乃至政治危機。因此，任何國家，進入銀行的門檻最高、對銀行的監(jiān)管最嚴、對高管人員的要求最高。

其二，銀行是高負債企業(yè)，經(jīng)營的是風險，經(jīng)營的是信譽。銀行的安全性、盈利性和流動性，安全性是首先要考慮的。銀行發(fā)放貸款，貸與不貸、貸多貸少以及如何貸，如果連安全性都談不上，就更談不上盈利性。另外，無限風光在險峰、高盈利帶來的是高風險，商業(yè)銀行不是投資銀行，他選擇的只能是他能承擔的適度風險。

銀行是審慎、穩(wěn)健、透明的企業(yè)。

由此可見，一個合格的職業(yè)銀行家，最基本條件是：

——合規(guī)；

——穩(wěn)??；

——誠信。

選擇銀行行長，好人比能人更重要。

2．行長不是官員是職員

據(jù)報道，國有獨資商業(yè)銀行股份制改造試點行之一的中國銀行宣布，從2004年下半年開始，取消行長、處長、科長等官員稱謂，取而代之的是總裁、經(jīng)理、職員等經(jīng)理人頭銜。這不僅僅是一次稱謂的變革，在稱謂變革后面，反映了我國銀行業(yè)與國際接軌步伐的加快。

“學而優(yōu)則仕”，是中國古代知識分子所崇拜的金科玉律；“修身、齊家、治國、平天下”，是中國古代知識分子傾其一生所追求的人生目標。因此，在中國人心目中，衡量一個人成不成功，就看他（她）是當上了官。搞政治走“仕途”，搞經(jīng)濟也走“仕途”，政治與經(jīng)濟的交易與雜交，就產(chǎn)生了“官場”如“商場”，“商場”如“官場”，“官”“商”不分的怪胎。高高在上、盛氣凌人、獨斷專行；拍腦袋決策、拍胸脯辦事、拍屁股走人，這種政客作風、官商作風和家長作風，嚴重室息了國有經(jīng)濟的生命力和創(chuàng)造力。銀行股份制改造，銀行行長首先要做的就是取下“官”帽子，放下“官”架子，端掉“官”椅子，由一個“政治人”變成一個“經(jīng)濟人”。

銀行行長身份轉(zhuǎn)變后，也就要由搞政治變?yōu)楦憬?jīng)濟、由宏觀調(diào)控變?yōu)槲⒂^經(jīng)營、由向上負責變?yōu)橄蛳仑撠?、由政府任命變?yōu)槭袌鲞x拔、由行政命令變?yōu)閰f(xié)商溝通、由追求級別變?yōu)樽非笫聵I(yè)。什么時侯中國銀行家沒有“官氣”了，什么時侯中國職業(yè)經(jīng)理人就真正形成了。

在公司企業(yè)，銀行行長也是銀行的高級職員，過去行長與員工之間的“官”與“民”的關(guān)系就已不履存在，行長也是“老板”聘請的打工仔。樹立平民意識，從天上回到人間，回歸職業(yè)的本性，是銀行家應(yīng)有的職業(yè)品德和風范。

3．管理不是職務(wù)是職業(yè)

長期來，在人們心目中，當上銀行行長，就是走入了人生仕途，“視”行長為一種職務(wù)、為一種權(quán)力、為一種成果，并把它作為一種“榮譽”，一種“福利”、一種“禮品”，獎給成功人士。

計劃經(jīng)濟下，行長一般來源是：

●政府任命的官員；

●復員轉(zhuǎn)業(yè)軍人；

●優(yōu)秀共產(chǎn)黨員；

●見義勇為的英雄；

●勞動模范；

●技術(shù)專家；

●業(yè)務(wù)能手；

●碩士、博士；

……。

很顯然，這不是把銀行當作企業(yè)，不是把行長當作崗位，不是把管理當作職業(yè)。事實上“好人”不一定是“好官”，“專家”不一定是“管家”。管理工作是一項素質(zhì)、技能、規(guī)范要求十分高的職業(yè)，銀行家更要求有修養(yǎng)、有文化、有品位。

管理工作由一種“職能”轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N“職業(yè)”，是現(xiàn)代公司企業(yè)的產(chǎn)物。

●個體經(jīng)濟，勞動者既是體力勞動者，又是腦力勞動者，生產(chǎn)活動是自己指揮自己；

●私人經(jīng)濟，老板既是財產(chǎn)所有者，又是財產(chǎn)經(jīng)營者，創(chuàng)業(yè)家、資本家、企業(yè)家融為一體；

●股份經(jīng)濟，企業(yè)財產(chǎn)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，“老板”就不再從事經(jīng)營管理了，就產(chǎn)生了專門從事經(jīng)營管理的職業(yè)經(jīng)理人。并且，有了職業(yè)經(jīng)理人市場后，生產(chǎn)的社會化、國際化、復雜化，家族企業(yè)也開始聘請職業(yè)經(jīng)理人。

可見，管理是一種職業(yè)，銀行行長由政府官員變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理后，就要談化職務(wù)意識、權(quán)力意識，強化職業(yè)意識、職場意識，提高職業(yè)水平。

培養(yǎng)造就一大批優(yōu)秀的中國職業(yè)銀行家隊伍，須加快三方面建設(shè)：

第一，要加快銀行家職業(yè)化的建設(shè)。中國管理不缺專業(yè)化，缺的是職業(yè)化。銀行公司化改造，首先要改造銀行行長，讓行長先入“模子”，然后才給“位子”。這個“模子”就是企業(yè)文化、行為準則、職業(yè)標準。每個行長必須從頭（知識、觀念、態(tài)度）到腳（技能、經(jīng)驗、行為），從內(nèi)（熱情、激情、豪情）到外（禮儀、禮貌、禮節(jié)），都必須按職業(yè)經(jīng)理人的標準，來重新塑造自己的形象。

第二，要加快銀行家市場化的建設(shè)。首先，銀行家進入要市場化，做到公平、公正、公開，采取內(nèi)部選拔、公開招聘、人才市場、獵頭公司多種方式；其次，銀行家資質(zhì)要市場化，資格認定、市場準入、行業(yè)管理要規(guī)范化、標準化，做到持證上崗、崗位匹配、人事相宜；再次，銀行家薪酬要市場化，經(jīng)理人年薪要反映人力資本價值的要求，以學歷、資歷、績效為依據(jù)；最后，銀行家退出要市場化，以成敗論英雄，以績效論英雄，加強監(jiān)督，科學考評，優(yōu)勝劣汰。總之，市場化就是要做到銀行行長職場能進能出，位子能上能下，收入能高能低。

第三，要加快銀行家制度化的建設(shè)。它包括銀行家形成制度、監(jiān)督制度和激勵制度。銀行家形成制度，即對銀行行長的從業(yè)標準、選拔方式、行業(yè)管理的制度安排。銀行家監(jiān)督制度，即對銀行行長的內(nèi)外審計、財務(wù)公開、董事用手投票、股東用腳投票的制度安排。銀行家激勵制度，即對銀行行長的工資、獎金、福利、股票期權(quán)的制度安排。職業(yè)經(jīng)理人只有做到制度化，才能推動銀行家的職業(yè)化和市場化。

三、由自然人轉(zhuǎn)變?yōu)榻巧?

我國銀行家職業(yè)化水平不高，有其深刻的歷史原因。

其一，中國企業(yè)未受過工業(yè)化的洗禮，沒有經(jīng)過機器大工業(yè)紀律、流程、崗位、職責以及市場、質(zhì)量、成本、競爭的熏陶，員工缺乏最基本的職業(yè)意識。

其二，中國員工是在計劃經(jīng)濟下成長起來的，視國為家、視公有為我有、視工作為革命，沒有經(jīng)歷過失業(yè)、下崗、淘汰的痛苦，不可能產(chǎn)生對職業(yè)珍惜、敬畏、負責的意識。

其三，中國經(jīng)理人沒進行過嚴格的職業(yè)教育。中國有大學的學歷教育，有工廠的技術(shù)教育，但沒有規(guī)范的、系統(tǒng)的、認真的新員工入行的職業(yè)教育。并且，我國經(jīng)理人大部分是從實踐中一步一步成長起來的，搞管理是自學成才，往往是憑經(jīng)驗辦事，認識的局限性和思維的定勢性，管理帶有濃厚的個人色彩，使職場管理缺乏標準和統(tǒng)一。這樣就給人們形成一種會干就等于會管理、能人就等于賢人、事業(yè)成功就等于管理成功的錯誤認識，以干代管掩蓋了銀行種種矛盾和問題。

中國經(jīng)理人在尚未真正成熟起來的時候，就被歷史推上了國際化的大舞臺，就像一個尚未領(lǐng)取駕照的學車新手，還不知紅綠燈規(guī)則，也找不到公路的入口處，就開車上路了。因此，中國經(jīng)理人是憑經(jīng)驗辦事，靠悟性管理，沒有經(jīng)過專門職業(yè)訓練的自然人。由于經(jīng)理人對管理角色的理解、感悟不深，管理人員常常出現(xiàn)分工不明確、站位不準確、跑位不精確的問題，具體表現(xiàn)就是角色的越位、錯位、缺位。

問題一，角色越位。如足球場上，進攻的隊員在禁區(qū)跑到對方隊員前面去了，跑錯了位子。這種情況在過去管理中時有發(fā)生，管理人員不按程序、不按流程辦事，行長越過處長找科長直接辦事，科長繞過處長找行長直接辦事，中間環(huán)節(jié)得不到控制，管理出現(xiàn)漏洞。

問題二，角色錯位。如足球場上，前鋒去踢后衛(wèi)的位置，后衛(wèi)又跑去踢前鋒的位置。如一把手不好好決策，一天到晚去當“救火隊”的隊長；副手不老老實實地去干事，一天到晚對一把手的決策評頭論足，導致“種了人家的田，荒了自己的地”。

問題三，角色缺位。如在球場上，守門員跑出禁區(qū)之外，留著空門，被進攻者長驅(qū)直入。其實每一個崗位都有自己的職業(yè)要求，憑興趣做事、憑愛好做事、憑情緒做事的管理者，在我們周圍大有人在，在管理中出現(xiàn)有人無事做，有事無人做就不足為奇了。

銀行職業(yè)經(jīng)理人管理要做到不越位、不錯位、不缺位，干什么愛什么、干什么學什么、干什么會什么、干什么像什么；站有一個站相、坐有一個坐相、舉手投足、一言一行、一舉一動都符合職業(yè)要求，最根本的就是要由自然人轉(zhuǎn)變?yōu)榻巧恕?

要當好一個銀行職業(yè)經(jīng)理人其實很容易，只要我們能夠克服管理的隨意性、情緒化，多一些規(guī)則性、流程性的東西，像演員一樣去扮演角色：不是把角色變成你自己，而是把你自己融入角色之中，那么，你就是一個成功的職業(yè)經(jīng)理人。

自然人與角色人的區(qū)別是：

（1）自然人是人治，角色人是法治。自然人是隨意管理、隨性管理、隨機管理，計劃趕不上變化，帶有嚴重的主觀主義和機會主義。角色人是按程序辦事、按流程辦事、按制度辦法，計劃在先行動在后，一切從實際出發(fā)。自然人要的是一個好領(lǐng)導，角色人要的是一個好制度。

（2）自然人重感性，角色人重理性。在自然人的管理中，主要受他的興趣、愛好、情緒的影響；既把家庭里的情緒帶到工作中去，也把工作中的情緒帶到家庭中來，個人行為變?yōu)榱私M織行為。角色人的管理，他要按崗位、按責任、按職業(yè)的要求去思考、去行動、去表演，嚴格的把工作與家庭分開，組織行為是制度行為。

（3）自然人忠于老板，角色人忠于職業(yè)。自然人崇拜權(quán)力，老板比工作重要，屈服權(quán)力壓力可能做任何事；憑義氣辦事，隨意跳巢，有工作而無職業(yè)，沒有職業(yè)的敬意感和敬畏感。角色人崇拜權(quán)威，忠于職業(yè)比老板更重要，能堅持操守而犧牲工作；換工作不如換心境，象信仰上帝一樣信仰職業(yè)，職業(yè)就是人的生命。

一個合格的銀行行長應(yīng)是：

——一個合格的經(jīng)理人；

——一個合格的職業(yè)人；

——一個合格的角色人。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：