新經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)導(dǎo)致了經(jīng)商方式的變化，這種變化給越來越多的美國公司提出了新挑戰(zhàn)：知識愈來愈重要，同時也愈來愈脆弱——折舊率提高，更新速度加快，因此，沒有任何人可以抗拒學(xué)習(xí)培訓(xùn)，沒有任何企業(yè)經(jīng)營管理者和企業(yè)家可以不重視學(xué)習(xí)培訓(xùn)。正如美國未來學(xué)家約翰·奈斯比特所說：“在這個時期成功的公司要解決兩個問題——一個是對最有競爭力、更富生產(chǎn)性的管理人員的需求；一個是把辦公室與教室連在一起。”隨著知本的價值超過資本，職業(yè)培訓(xùn)在企業(yè)人力資源開發(fā)中的地位得到了前所未有的提高，現(xiàn)代企業(yè)的培訓(xùn)理念創(chuàng)新正在改寫人力資源開發(fā)的“游戲規(guī)則”。
　　拒絕培訓(xùn)=拒絕工作

大通曼哈頓銀行規(guī)定：“凡無正當(dāng)理當(dāng)且多次拒絕參加培訓(xùn)者，銀行予以解雇”，可見其對培訓(xùn)的高度重視，把培訓(xùn)與晉級、提升、獎勵緊密結(jié)束合，并在培訓(xùn)內(nèi)容與形式上大做文章，“大通曼哈頓”的培訓(xùn)可謂獨具特色。

大通曼哈頓銀行重視培訓(xùn)、重視人才的主要表現(xiàn)形式是在對教育費用的重金投入上，重金的投入加快了人才培訓(xùn)的步伐，也間接地加速了大通曼哈頓銀行內(nèi)部素質(zhì)的提高，大通曼哈頓銀行總裁曾說過：企業(yè)的實力是一定要讓人才隊伍超前于事業(yè)發(fā)展，才能更快地適應(yīng)國際金融市場并得以發(fā)展。大通曼哈頓銀行設(shè)置專門培訓(xùn)機構(gòu)和專職人員，他們的人事管理部門下屬的1~5個培訓(xùn)處都有足夠的人員抓培訓(xùn)工作，大通曼哈頓銀行的職員培訓(xùn)部門是由83個有經(jīng)驗的培訓(xùn)管理人員組成，他們的主要任務(wù)，一是為領(lǐng)導(dǎo)提供員工教育的有關(guān)信息（如本年度培養(yǎng)的具體人員和對其培訓(xùn)的基本項目，及其培訓(xùn)的結(jié)果）。他們尤其重視對學(xué)員心理素質(zhì)的培訓(xùn)，每個學(xué)員都要求在培訓(xùn)部門所設(shè)的各種各樣的困境中，戰(zhàn)勝并超越自我；二是負(fù)責(zé)組織銀行領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的信息交流，培訓(xùn)部定期讓員工與銀行領(lǐng)導(dǎo)會面，把自已的想法和愿望反饋給銀行領(lǐng)導(dǎo)，這樣直接地溝通了員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的思想，并縮短了他們之間的距離，對日后的工作起著重要的作用；三是根據(jù)銀行領(lǐng)導(dǎo)或董事會的要求，組織員工撰寫個人年度培訓(xùn)計劃；四是組織落實各種培訓(xùn)工作，如他們的職工教育技能培訓(xùn)可分月進(jìn)行，趣味性的培訓(xùn)每周二次。認(rèn)真執(zhí)行年度培訓(xùn)計劃是大通曼哈頓銀行每年必做的一項工作，銀行要求全體員工每年要做的一個自我培訓(xùn)計劃，并做到切實可行，如某員工的自我培訓(xùn)計劃是這樣的：1月——2月，對銀行內(nèi)部的基本環(huán)境和結(jié)構(gòu)做一次調(diào)查；2月——3月，對自身不足之處和對銀行的不滿之處做一個系統(tǒng)的總結(jié)；3月——7月，主要對自已不足之處加以改善；7月——12月，對銀行的不足之處提出更好的建議。大通曼哈頓銀行的培訓(xùn)計劃，是在員工提出的新一年培訓(xùn)計劃基礎(chǔ)，由總行制定，再由員工選擇，然后，交員工所在部門審核并報上級部門，最后，由培訓(xùn)主管部門匯總實施。

大通曼哈頓銀行把培訓(xùn)與晉級、提升、獎勵緊密結(jié)合，使用這種辦法極大地調(diào)動了員工主動參加培訓(xùn)的積極性。大通曼哈頓銀行搞了一個員工鑒定表，每人每年都要填寫一次，其中是否參加培訓(xùn)是重要的一欄，這欄的情況關(guān)系到將來加資晉職的機會。銀行有這么一條規(guī)定：“凡無正當(dāng)理由且多次拒絕參加培訓(xùn)者，銀行予以解雇”，以此來推動全體員工提高參加培訓(xùn)的積極性。大通曼哈頓銀行員工培訓(xùn)的成效與其領(lǐng)導(dǎo)帶頭參加培訓(xùn)是分不開的。大通曼哈頓銀行為了使高級主管了解新的信息，經(jīng)常對他們進(jìn)行快速培訓(xùn)；有時還要送到有關(guān)大學(xué)專門培訓(xùn)，大通曼哈頓銀行每年也要抽出一部分時間培訓(xùn)銀行領(lǐng)導(dǎo)等各級官員，銀行教育工作主管把培訓(xùn)工作的主攻方向放在銀行領(lǐng)導(dǎo)上。

大通曼哈頓銀行要求技術(shù)性較強的工作崗位人員人具備大學(xué)以上學(xué)歷，為此，有些員工積極申請參加學(xué)歷或?qū)W位培訓(xùn)，銀行負(fù)責(zé)支付全部費用，學(xué)習(xí)期間工資照發(fā)，但規(guī)定，只能業(yè)余時間學(xué)習(xí)，]建立這種“資助自我開發(fā)”制度，企業(yè)自然增加了部分開支，但從長遠(yuǎn)看至少有兩在好處，一是公司規(guī)模擴(kuò)大時職工可以內(nèi)部流動，盡快投入較大的工作空間；二是在公司進(jìn)行技術(shù)調(diào)整使下崗職工可以增加謀職機會，銀行要求職工加強道德修養(yǎng)，鼓勵職工在離開銀行后繼續(xù)成為對企業(yè)對社會的一種回報，這些經(jīng)驗受到了有關(guān)部門的重視，科技的更新，經(jīng)濟(jì)部門的不斷調(diào)整，傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營方式正在萎縮或消失，而另一種銀行經(jīng)營方式在不斷地滋生，這就加快了人才的流動，有條件的企業(yè)為社會分擔(dān)一部分職工再就業(yè)的預(yù)先培訓(xùn)，這就是大通曼哈頓銀行之所以受到美國政府重視的原因之一吧。

　　唯有脫產(chǎn)培訓(xùn)，才能吸引頂尖人才

埃森哲公司的研究表明，員工的升遷機會、“實時”業(yè)績評估及技能的發(fā)展是留住人才的關(guān)鍵。盡管公司近來掀起裁員浪潮，80%的全球企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人仍認(rèn)為今天的“人才問題”比三年前重要得多，而且其中的68%認(rèn)為留住人才遠(yuǎn)比補充新鮮血液更重要。這項題為《高技能的員工：數(shù)碼經(jīng)濟(jì)時代決定成敗的因素》的研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)公司仍在為留住人才的問題而頭疼，是因為他們主要依靠提高工資和獎金來防止跳槽，而在這方面領(lǐng)先的公司發(fā)現(xiàn)，為員工提供全面的事業(yè)發(fā)展和技能提高機會，才是吸引和挽留頭腦靈活、技術(shù)高超、能夠決勝于數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代的員工的關(guān)鍵所在，這項研究是在采訪了3個大陸8個國家10個主要行業(yè)集團(tuán)的近500名公司管理人員的基礎(chǔ)上做出的。其中近半數(shù)（47%）的被調(diào)查對象認(rèn)為自已是傳統(tǒng)公司，或稱之為“磚頭加水泥”公司的高級管理者，39%的人認(rèn)為自已是“鼠標(biāo)加水泥”公司的高級管理者，而只有14%的人認(rèn)為自已是純粹的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，或稱之為“鼠標(biāo)”公司的高級管理者。所有被調(diào)查公司在挽留人才和增強員工能力方面都面臨類似的問題，但它們解決問題的方法卻各不相同，59%的回答者說他們的公司近三年來在招聘和挽留人才的策略方面有所改革，然而無論公司類型如何，大多數(shù)變化都是與薪酬有關(guān)的。一半以上被問及的管理者都說他們在公司的工資、獎金或股票期權(quán)政策方面做出了調(diào)整以吸引和挽留人才，只有27%的人回答說他們?yōu)閱T工提供了在企業(yè)內(nèi)晉升的機會。當(dāng)前存在的人才流失問題說明單靠金錢是留不住人才的，實際上埃森哲的研究給我們的啟示是：公司可以通過使無論在企業(yè)內(nèi)處于什么職位的員工都感到“有奔頭”，并使各種人才的知識和技能都得到提高，來挽留人才和增進(jìn)員工業(yè)績。

新經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)導(dǎo)致了經(jīng)商方式的變化，這種變化給越來越多的美國公司提出了新的挑戰(zhàn)，為了使各級主管人員及時了解和掌握這種變化，許多美國公司將他們送進(jìn)了商學(xué)院，接受新教育，以提高他們傳統(tǒng)的管理技能，學(xué)習(xí)新的管理方法，而商學(xué)院也因此受益匪淺。據(jù)統(tǒng)計，在過去5年中，哈佛大學(xué)商學(xué)院培訓(xùn)的主管人員增加了80%，僅去年一年，參加該院各種不同的培訓(xùn)計劃的主管人員就有5000名，而進(jìn)入芝加哥大學(xué)學(xué)習(xí)的公司主管人員去年達(dá)到1642名，比該校1996年開始辦公司主管人員培訓(xùn)計劃時增加了5倍。哈佛大學(xué)主管公司人員教育的副校長維托爾說：由于進(jìn)校學(xué)習(xí)的公司主管人員增多，哈佛大學(xué)已經(jīng)沒有足夠的教師和校舍來滿足他們的進(jìn)一步需求。在對公司主管人員進(jìn)行在職教育的各機構(gòu)中，大學(xué)是主力，據(jù)美國《商業(yè)周刊》去年底進(jìn)行的一項調(diào)查，在名列前20名的從事主管人員教育的機構(gòu)中，19家是大學(xué)的商學(xué)院，原因是商學(xué)院在師資力量和校舍等方面占有優(yōu)勢，但商學(xué)院也遇到了咨詢機構(gòu)的挑戰(zhàn)，在教育機構(gòu)開設(shè)的課程中，當(dāng)前有5個課程最熱門，即領(lǐng)導(dǎo)才能、信息系統(tǒng)及電子商務(wù)、創(chuàng)新、客戶服務(wù)計劃和全球商務(wù)。許多公司在向商學(xué)院和其他教育機構(gòu)選送主管人員時，所提出的學(xué)習(xí)課程幾乎是一致的：一是如何成為領(lǐng)導(dǎo)者，二是如何按照企業(yè)規(guī)律辦事，三是如何處理網(wǎng)絡(luò)方面的問題等。當(dāng)然，對公司主管人員進(jìn)行這類在職教育的學(xué)費并不便宜，像哈佛大學(xué)開設(shè)的課程，學(xué)習(xí)時間短則3天，長則10周，因此學(xué)費也不一樣，少者每人4000美元，多者每人5萬美元，據(jù)美國《培訓(xùn)》雜志統(tǒng)計，1999年美國公司在主管人員教育（包括內(nèi)部培訓(xùn)）方面所花費用是165億美元，比1998年增長了17%。這樣一個大市場給教育機構(gòu)帶來了巨大的利益，而對于美國公司為說，他們的想法是，當(dāng)接受教育的主管人員升到公司的管理高層時，公司在人才方面的投資也就得到了回報。

美國企業(yè)每年在培訓(xùn)上的花費約300億美元，約占雇員平均工資收入的5%。目前，已有1200多家美國跨國公司包括麥當(dāng)勞、肯德基在內(nèi)，都開辦了管理學(xué)院，摩托羅拉則建有自已的大學(xué)，每年在培訓(xùn)上的投資高達(dá)1、2億美元，GE公司每年投入培訓(xùn)、教育的經(jīng)費高達(dá)9億美元，董事會韋爾奇不惜花費大量時間投入人力資源管理，包括親自授課等。英國大東電報公司1993年投資1600萬英鎊，在伯明翰附近興建了一所非常現(xiàn)代化的管理學(xué)院，平均每月培訓(xùn)各級主管和技術(shù)人員150人，講課人90%以上來自公司高層，或是有關(guān)方面的權(quán)威專家。一些跨國公司來華投資后，也紛紛辦起培訓(xùn)中心或管理學(xué)院，如愛立信、西門子、摩托羅拉等。有資料顯示，美國許多高科技公司的物力資本投入只占總成本比例的20%~30%，管理、技術(shù)支持、最終用戶維護(hù)系統(tǒng)等非生產(chǎn)性成本則占到70%~80%；管理服務(wù)中的白領(lǐng)人員擁有的電腦及其他辦公自動化設(shè)備，價值超過4萬美元。

　　系統(tǒng)化職業(yè)培訓(xùn)，穩(wěn)定人才的“巨磁鐵”

對于人才的正常、合法流動，不少企業(yè)“沖冠一怒”，稱之為“流失”，這是有失偏頗的，市場經(jīng)濟(jì)下，人才資源的優(yōu)化配置比物質(zhì)資源的優(yōu)化配置更為關(guān)鍵，如果人才不流動，又如何能體現(xiàn)出優(yōu)化配置呢？為了穩(wěn)住人才隊伍，不少企業(yè)從消極的方面人為地設(shè)置了層層路障，如規(guī)定繳納培訓(xùn)補償費、規(guī)定服務(wù)年限，甚至以退出住房為條件等等。結(jié)果，人才還是在流動，近乎束手無策的企業(yè)困惑了。

其實，“解鈴還得系鈴人”，穩(wěn)定員工的關(guān)鍵仍在企業(yè)本身，唯有提供員工良好的環(huán)境與訓(xùn)練計劃，才能從根本上留住適當(dāng)人才，而且，培訓(xùn)愈深入，員工的穩(wěn)定性愈高，這是國外經(jīng)濟(jì)界研究探索出的科學(xué)結(jié)論。美國訓(xùn)練與發(fā)展協(xié)會指出，企業(yè)對員工的訓(xùn)練與發(fā)展之目標(biāo)，其重要性并不比維持原有的競爭目標(biāo)來得低。處于目前的信息社會，人力資源將取代財力資源而成為企業(yè)的重要策略資源，未來企業(yè)的成長原動力仍是適當(dāng)?shù)娜瞬?，要獲得及留住適當(dāng)人才，唯有提供員工良好的環(huán)境與訓(xùn)練計劃，讓員工了解公司的目標(biāo)與管理，才能使員工有參與的使命感，企業(yè)應(yīng)對其員工擬定一套系統(tǒng)化的專業(yè)訓(xùn)練計劃，這是員工穩(wěn)定之源，那種認(rèn)為培訓(xùn)投入越大，受到損失越大的觀點是沒有依據(jù)的，那種依靠搶奪人才之所以難以穩(wěn)定人才，關(guān)鍵仍在于沒有系統(tǒng)化專業(yè)訓(xùn)練計劃，當(dāng)然，一部合理的人才流動立法出臺，有助于穩(wěn)定員工（或抑制非正常流動），這是勿庸置疑的，問題是，這只能治“標(biāo)”，難以治“本”，員工跳槽的內(nèi)因是個人成長受到限制，而系統(tǒng)性的專業(yè)訓(xùn)練，促使個人不斷接受新知識、新技術(shù)，正是個人成長的原動力，因而是穩(wěn)定員工的根本所在。

美國通用汽車公司德國分公司為了培養(yǎng)出一位青年金屬制造工每年要用去高達(dá)38，000馬克的費用，然而，這些接受過培訓(xùn)的青工卻可能帶著所學(xué)技能去為德國大眾汽車公司效勞，德國銀行業(yè)為培養(yǎng)出一位出納員或公債經(jīng)募人要花費長達(dá)三年的時間，然而 這些手持畢業(yè)證書的合格人才中約有半數(shù)不去為銀行工作，而去了大學(xué)。出現(xiàn)這種現(xiàn)象對任何企事業(yè)單位來說似乎都意味著金錢和時間的巨大浪費，奇怪嗎？這在德國是毫不奇怪的，德國私營企業(yè)家目光長遠(yuǎn)，以教育為根本，每年投資320億馬克為正在上高中的年輕人提供接受職業(yè)培訓(xùn)的機會。以通用汽車公司德國分公司為例，孩子們13歲時，該公司即開始向他們提供職業(yè)定向課程，15歲時便可與公司簽定為期三年的合同，16歲時就進(jìn)入該公司耗資巨大、 設(shè)備完善的實習(xí)工廠中接受培訓(xùn)，該公司人才資源處經(jīng)理埃勒斯說：“這個培訓(xùn)基礎(chǔ)地猶如一座工廠中的工廠，我們的目標(biāo)是在公司內(nèi)部生產(chǎn)出大批的合格工人，使用他們所掌握的知識去制造出完善的產(chǎn)品”，受訓(xùn)工人每年要在學(xué)校學(xué)習(xí)四個月，其余時間在實習(xí)工廠進(jìn)行綜合實習(xí)，人人都必須具備焊工、磨工和車工技能，工人通過兩年培訓(xùn)后，才能進(jìn)入生產(chǎn)工廠，開始為期18個月的學(xué)徒生涯，出徒以后，才有資格成為一名正式工人，拿標(biāo)準(zhǔn)工資，每培養(yǎng)一位青年技術(shù)員雖然耗資巨大，但調(diào)查表明，接受過培訓(xùn)的工人雖不受換工作的約束，但絕大多數(shù)工人仍留該公司工作，這筆資金的投入是一種明智的投資，因為沒有因為將來可能存在的極少數(shù)人“跳槽”而取消職業(yè)培訓(xùn)計劃，正是系統(tǒng)化的職業(yè)培訓(xùn)，才使公司成為人心所向的用武之地。對一個明智的企業(yè)界來說，與其在制止人才流動，在要不要辦職教的問題上勞神費力，不如挖空心思地辦好系統(tǒng)化的職業(yè)培訓(xùn)，因為對于開發(fā)穩(wěn)定人才隊伍而言，前者注定是勞而無功，后者注定是如愿以償。

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