沃爾瑪?shù)膶?shí)力是如此龐大，它足可以推動(dòng)一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。在創(chuàng)造利潤(rùn)的同時(shí)，它也帶來(lái)痛苦。其商品的價(jià)格無(wú)可匹敵，但員工的工資卻不盡然。

　　拉斯維加斯，一個(gè)星期五的晚上，查斯迪蒂·弗格森帶著她昏昏欲睡的4個(gè)孩子去沃爾瑪買(mǎi)炸熱狗。這家新開(kāi)的店是她最喜歡光顧的商場(chǎng)。對(duì)于26歲的弗格森來(lái)說(shuō)，去沃爾瑪購(gòu)物的理由很簡(jiǎn)單。

“你無(wú)法抗拒這里的價(jià)格，我到這里來(lái)，就是因?yàn)樗u(mài)得便宜。”這個(gè)周薪為400美元的賓館出納說(shuō)。

　　在城區(qū)的另一頭，另一個(gè)母親對(duì)沃爾瑪超級(jí)購(gòu)物中心的低價(jià)也不陌生。凱麗·格雷有5個(gè)孩子，她是家里的主要經(jīng)濟(jì)來(lái)源。她原來(lái)在Raley超市做店員，沃爾瑪2002年12月把超市開(kāi)到了附近，很快她就失業(yè)了。總部位于加州的Raley公司，原來(lái)在該地區(qū)開(kāi)有18家店，現(xiàn)在都已經(jīng)關(guān)門(mén)大吉，公司總共解雇了1400名員工。

　　在工作期間，把養(yǎng)老金和家庭健康保險(xiǎn)計(jì)算在內(nèi)，格雷每個(gè)小時(shí)的工資為14.68美元，但沃爾瑪?shù)牡陠T每小時(shí)能掙到的通常不到9美元。

　　沃爾瑪是個(gè)“雙面人”

　　沃爾瑪最初只是一個(gè)小鎮(zhèn)上的廉價(jià)商品小鋪，但歷經(jīng)50年的發(fā)展，今天已經(jīng)成為世界上最大的公司和一支全球性的經(jīng)濟(jì)力量。

　　在2002財(cái)政年度，其銷(xiāo)售額達(dá)到了2450億美元，差不多是通用電氣的兩倍、微軟的8倍。其玩具、家具、珠寶、狗食和另外幾十種消費(fèi)產(chǎn)品的銷(xiāo)量，在美國(guó)名列前茅。同時(shí)，它還是美國(guó)最大的食品零售商。

　　沃爾瑪?shù)臎Q策，足可以影響到很多國(guó)家的員工工資和工作環(huán)境。對(duì)于一些發(fā)展中國(guó)家來(lái)說(shuō)，沃爾瑪?shù)纳鈱?shí)在太重要了，以至于他們專(zhuān)門(mén)派代表進(jìn)駐該公司本頓維爾總部，好像沃爾瑪就是一個(gè)主權(quán)國(guó)家。

　　沃爾瑪?shù)姆睒s昌盛歸結(jié)于對(duì)一個(gè)至高無(wú)上的目標(biāo)的追求：無(wú)止境地削減成本。有美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家說(shuō)，該公司的吝嗇不僅降低了自身的成本，而且對(duì)抑制全國(guó)的通貨膨脹都做出了貢獻(xiàn)。顧客每去沃爾瑪購(gòu)物一次，都得到了實(shí)實(shí)在在的實(shí)惠。

　　但沃爾瑪令人驚詫的成功也帶來(lái)了高昂的代價(jià)。

　　沃爾瑪迫使供應(yīng)商降低批發(fā)價(jià)格，在全球范圍內(nèi)采購(gòu)最便宜的商品，使得美國(guó)制造業(yè)的工作機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)移到了其他貧窮的國(guó)家里。

　　沃爾瑪?shù)?ldquo;摳門(mén)”也影響到了它120萬(wàn)名美國(guó)員工，他們當(dāng)中沒(méi)有一個(gè)人加入任何一個(gè)工會(huì)。該公司承認(rèn)，其全職員工可能無(wú)法只靠工資支撐起一個(gè)家庭。

　　在沃爾瑪快速擴(kuò)張到食雜領(lǐng)域的時(shí)候，它就在經(jīng)濟(jì)的另一個(gè)角落里開(kāi)始興風(fēng)作浪。每當(dāng)一個(gè)超級(jí)購(gòu)物中心開(kāi)進(jìn)一個(gè)城區(qū)，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通常就會(huì)遭滅頂之災(zāi)，因?yàn)楹笳叩膯T工是工會(huì)會(huì)員，其工資比沃爾瑪高。

　　沃爾瑪計(jì)劃在2004年進(jìn)入加州的食雜零售行業(yè)，這個(gè)消息已經(jīng)引起了該州超市行業(yè)的恐慌。出于害怕沃爾瑪降價(jià)的能力，該州南部和中部的幾個(gè)連鎖超市要求工會(huì)員工降低薪資水平，這導(dǎo)致了工人大罷工，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了第七個(gè)星期。

　　半個(gè)世紀(jì)以前，美國(guó)最大和受人模仿最多的企業(yè)是通用汽車(chē)公司，而“現(xiàn)在，不管是好是壞，變成了沃爾瑪”———加州大學(xué)圣巴巴拉分校的歷史學(xué)教授尼爾森·里希廷斯坦說(shuō)。

　　通用汽車(chē)促生了繁華的工廠(chǎng)城，讓美國(guó)工人成為世界羨慕的對(duì)象。一個(gè)工會(huì)裝配線(xiàn)工人，其薪水足夠養(yǎng)起一座房子、一輛體面的車(chē)，甚至還可以供得起一條小汽艇。

　　里希廷斯坦說(shuō)，通用汽車(chē)董事長(zhǎng)查爾斯·威爾遜提出“凡是對(duì)通用有利的事情，對(duì)整個(gè)國(guó)家都有利”的論斷，也不無(wú)道理。但沃爾瑪?shù)那闆r就不是那么簡(jiǎn)單了。

　　“兩個(gè)半腦的意見(jiàn)相左”

　　格林·米拉弗羅過(guò)去常因?yàn)槠拮尤ノ譅柆斮?gòu)物而斥責(zé)她。

　　作為鋼鐵工會(huì)的會(huì)員，這個(gè)現(xiàn)年50歲、有4個(gè)孩子的父親很清楚沃爾瑪反對(duì)工會(huì)的立場(chǎng)。但是，當(dāng)家里信用卡上透支額突破了1萬(wàn)美元的時(shí)候，去沃爾瑪購(gòu)物突然之間就變得無(wú)法抗拒了。

　　“你到哪里去找到一臺(tái)只賣(mài)498美元的電腦？”與妻子迪比在平安大道超級(jí)購(gòu)物中心選購(gòu)電腦的他問(wèn)道，“同事們都來(lái)這里購(gòu)物。”

　　卡車(chē)駕駛員工會(huì)和食品暨零售業(yè)聯(lián)合工會(huì)受沃爾瑪?shù)耐{最大，但它們的調(diào)查顯示，自己的很多成員就在這家折扣店購(gòu)物。

　　“我們兩個(gè)半腦的意見(jiàn)相左，但大多數(shù)時(shí)候，那個(gè)想買(mǎi)便宜貨的半腦會(huì)勝出。”曾任克林頓政府勞工部部長(zhǎng)、現(xiàn)任馬薩諸塞州布蘭戴斯大學(xué)教授的羅伯特·萊希說(shuō)。

　　萊希說(shuō)，很多人都會(huì)這樣，但顧客對(duì)低價(jià)的沉溺，加速了美國(guó)經(jīng)濟(jì)向一個(gè)兩層的結(jié)構(gòu)發(fā)展———中產(chǎn)階級(jí)不斷縮小，而低工資的工人階層則不斷增多。

　　他還說(shuō)：“沃爾瑪?shù)膬r(jià)格或許能夠更低，但對(duì)于很多賺錢(qián)更少的人來(lái)說(shuō)，這只是一個(gè)很小的安慰。”

　　另一些人則堅(jiān)持說(shuō)，無(wú)論顧客得到的是更多還是更少，對(duì)整個(gè)社會(huì)而言都是有好處的。曾任里根政府關(guān)鍵顧問(wèn)之一、現(xiàn)在圣地亞哥做經(jīng)濟(jì)顧問(wèn)的亞瑟·拉法爾說(shuō)：“如果實(shí)際價(jià)格更低，你就能夠省錢(qián)。價(jià)格下跌，等同于提高了所有購(gòu)物者的工資。”

　　米拉弗羅夫婦選購(gòu)了不少商品之后，又選中了一臺(tái)電風(fēng)扇。

　　他說(shuō)：“才10塊錢(qián)，價(jià)格低得不能再低了，這就是我們?yōu)槭裁磥?lái)這里購(gòu)物的原因。”

　　供貨廠(chǎng)商處境很難

　　這個(gè)風(fēng)扇由雷克伍德公司制造，它遠(yuǎn)在1700英里之外的芝加哥。10年前，同樣一臺(tái)風(fēng)扇的價(jià)格是20美元。對(duì)于沃爾瑪來(lái)說(shuō)，這個(gè)價(jià)格還不夠低。于是，雷克伍德的老板卡爾·克勞斯就不停地削減生產(chǎn)成本。他的祖父創(chuàng)建了這家工廠(chǎng)，當(dāng)時(shí)每臺(tái)成品需要22個(gè)人參與，而現(xiàn)在他采用了自動(dòng)化生產(chǎn)技術(shù)，只需要7個(gè)人。他還迫使供應(yīng)商降低了零部件的價(jià)格。

　　2000年，他走了最厲害的一著棋———在中國(guó)深圳設(shè)廠(chǎng)，員工每小時(shí)的工資才25美分，而在芝加哥要13美元?，F(xiàn)在，該公司40%的產(chǎn)品在中國(guó)生產(chǎn)，包括大部分取暖器和臺(tái)式風(fēng)扇。米拉弗羅買(mǎi)的風(fēng)扇是在芝加哥組裝的，但其電子零部件都是進(jìn)口的。

　　談到去海外設(shè)廠(chǎng)，克勞斯說(shuō)：“我的父親死都不同意。雖然我也同樣尊重美國(guó)工人，但為了生存不得不這樣做。”

　　在這個(gè)顧客對(duì)價(jià)格非常敏感的時(shí)代，生存就意味著不斷削減成本?？藙谒拐f(shuō)，包括HomeDepot和塔吉特在內(nèi)的其他零售商，對(duì)制造商的殺價(jià)都非常厲害，但沃爾瑪最狠。

　　每年，他的銷(xiāo)售代表都要去沃爾瑪?shù)目偛績(jī)纱?，調(diào)整產(chǎn)品的價(jià)格。眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手緊挨著坐在那，等候被引入60個(gè)用玻璃隔開(kāi)的被稱(chēng)為“廠(chǎng)商之路”的工作間入座。

　　然后，討價(jià)還價(jià)就開(kāi)始了?？藙谒拐f(shuō)：“你報(bào)出價(jià)格，如果沃爾瑪不接受，他們就報(bào)出他們自己的價(jià)格。”

　　供應(yīng)商處于不利的處境，因?yàn)槲譅柆數(shù)牟少?gòu)人員總是可以到等候室找到報(bào)價(jià)更低的人。“你的價(jià)格也就一路狂跌，低到你無(wú)法想象。”

　　除了把工廠(chǎng)移到海外之后，克勞斯再也找不到其他任何辦法可以把成本降得更低。他說(shuō)：“如果用完全合法的方法，你就辦不成。”但他可能還是得找到法子。

　　在一家店里，17歲的莎拉·薩克森取下一臺(tái)雷克伍德加熱器看了看，又放回了貨架上，轉(zhuǎn)而選擇了售價(jià)為34.88美元的另一個(gè)品牌，并說(shuō)它看起來(lái)比雷克伍德的要好。“另外，還更便宜。”她補(bǔ)充說(shuō)。

　　沃爾瑪提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率

　　沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)文化起源于本頓維爾，阿肯色州西北部一個(gè)2萬(wàn)人的小山城，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓于1950年在這里開(kāi)辦了第一家折扣店（其名字非常形象，叫五分一角店）。還在那時(shí)，沃爾頓對(duì)零售就抱有不同的觀(guān)念。

　　他不是只想比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手賣(mài)得便宜一點(diǎn)點(diǎn)，而是想盡量壓低價(jià)格，但又要賺錢(qián)。其他商店壓低批發(fā)價(jià)，但維持零售價(jià)不變，把從制造商那里得來(lái)的價(jià)差收入腰包。但是，沃爾頓卻想把這個(gè)實(shí)惠轉(zhuǎn)讓給顧客，于是在1962年創(chuàng)辦了沃爾瑪。他認(rèn)為可以薄利多銷(xiāo)，事實(shí)證明他是對(duì)的。

　　到了20世紀(jì)80年代，沃爾瑪?shù)某晒Π盐譅栴D飛速推上了《福布斯》美國(guó)富人榜榜首。但是，他還是開(kāi)著一輛老掉牙的小貨車(chē)，不肯坐頭等艙，出差的時(shí)候就和其他同事住在一起。

　　本頓維爾融合了南方的優(yōu)雅和中西部的實(shí)用主義。小鎮(zhèn)廣場(chǎng)旁邊，坐落著沃爾頓開(kāi)設(shè)的第一家五分一角店（現(xiàn)在已經(jīng)辟為陳列館）和其他一些小商店。但真家伙還是在該鎮(zhèn)商業(yè)街71號(hào)，那里是沃爾瑪?shù)某?jí)購(gòu)物中心，店內(nèi)擺下三架波音747還綽綽有余。

　　對(duì)面就是沃爾瑪總部。這個(gè)全球老大的辦公場(chǎng)所可不怎么樣：沒(méi)有幾扇窗戶(hù)，看起來(lái)就像個(gè)工廠(chǎng)區(qū)，中間橫亙著碉堡一樣的走廊；單調(diào)的灰藍(lán)色墻上，掛著1992年過(guò)世的山姆·沃爾頓的照片和名言。“聽(tīng)聽(tīng)同事的意見(jiàn)……他們有最好的想法。”

　　“要成功，就要率先變革。”

　　“逆流而上；反其道而行之；突破傳統(tǒng)思想。”

　　還有很多很多，甚至還有業(yè)績(jī)最好和最差的店面。在沃爾頓的一張照片下面有這樣一個(gè)問(wèn)題：“誰(shuí)在和我們搶顧客？”后面緊跟著一長(zhǎng)列競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的名單，以及各個(gè)公司董事長(zhǎng)的照片。

　　這是沃爾瑪文化的一部分：高度關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)、顧客和成本。

　　沃爾瑪禁止其員工接受生意伙伴哪怕是一瓶汽水的饋贈(zèng)，因?yàn)樗J(rèn)為這些最終都得由顧客埋單。

　　它對(duì)商品從工廠(chǎng)到貨架上整個(gè)物流過(guò)程的精準(zhǔn)控制，把運(yùn)輸和存貨成本降低到了零售專(zhuān)家稱(chēng)之為前所未有的水平。“沃爾瑪在降低成本方面做的有些事情也是雙贏(yíng)，因?yàn)閿D掉的都是些多余的東西。”哈佛商學(xué)院研究工商管理的理查德·特德羅教授說(shuō)。

　　麥肯錫（全球著名咨詢(xún)公司———譯者）去年做出的一項(xiàng)研究指出：該公司無(wú)止境地追求效率，以至于美國(guó)的生產(chǎn)率在1995年到1999年間的增長(zhǎng)中，有約4%歸功于沃爾瑪。其他任何一家公司的影響都微不足道。沃爾瑪迫使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提高效率，從而推動(dòng)了整個(gè)國(guó)家的勞動(dòng)生產(chǎn)率。

　　沃爾瑪?shù)?ldquo;小氣”無(wú)處不在

　　仍被公司上下尊稱(chēng)為“山姆先生”的沃爾頓，當(dāng)年就在一樓的一個(gè)辦公室辦公，其空間狹小到幾乎容不下一張會(huì)議桌。其現(xiàn)任CEO李·斯科特也繼承了山姆先生的理念。與沃爾瑪所有的經(jīng)理一樣，他自己倒垃圾，出差與同事同住一間房。乘飛機(jī)時(shí)所有人都不坐頭等艙。

　　“我們沒(méi)有豪華轎車(chē)，”斯科特說(shuō)，“我的車(chē)是大眾?檔募卓淺??！彼箍鋪氐比宦虻悶鷙闌緯擔(dān)?2002年的工資、獎(jiǎng)金和股票總收入將近1800萬(wàn)美元，另外還有價(jià)值約1130萬(wàn)美元的期權(quán)。

　　從經(jīng)理工作裝到貨運(yùn)碼頭，沃爾瑪?shù)?ldquo;小氣”無(wú)處不在。

　　一些卡車(chē)司機(jī)抱怨要自己卸貨，要沃爾瑪卸貨就得付錢(qián)，而其他大零售連鎖店則會(huì)承擔(dān)這些費(fèi)用。個(gè)體司機(jī)喬治·赫斯查爾德說(shuō)：“他們真摳門(mén)，甚至連用一下他們的盥洗室都不行。”

　　沃爾瑪在美國(guó)開(kāi)設(shè)有2966家門(mén)店，其自動(dòng)調(diào)溫器都始終保持在夏天22.8℃、冬天21.1℃，高于或者低于這個(gè)溫度都認(rèn)為是一種浪費(fèi)。

　　但是，與沃爾瑪在員工工資上的所作所為，所有這些措施都是小巫見(jiàn)大巫。2002年，俄勒岡州甚至發(fā)生過(guò)公司經(jīng)理強(qiáng)迫好幾百個(gè)員工無(wú)償加班的事情。

　　證人說(shuō)，這些經(jīng)理也是迫于本頓維爾的高壓，不得已而為之。公司每周進(jìn)行的衛(wèi)星廣播，會(huì)將人力成本過(guò)高的那些經(jīng)理公之于眾。庭審證詞中說(shuō)，經(jīng)理們?cè)陔娮涌记诳ㄉ纤Ｊ帜_，或者干脆不按正常時(shí)間工作。

　　想升遷就別想工會(huì)

　　艾農(nóng)·里沃斯非常喜歡在沃爾瑪上班，于是決定在這里長(zhǎng)期工作。

　　與沃爾瑪三分之二的門(mén)店經(jīng)理一樣，里沃斯最初是個(gè)鐘點(diǎn)工，在家鄉(xiāng)的沃爾瑪門(mén)店里做夜班碼鞋。兩年后，他被推薦接受管理培訓(xùn)，這是公司晉升的快車(chē)道，他也因此從社區(qū)大學(xué)退學(xué)，開(kāi)始在沃爾瑪?shù)穆毼浑A梯上尋求發(fā)展。

　　“這有關(guān)沃爾瑪?shù)姆諊?，它改變了我的人生、努力的方向和職業(yè)目標(biāo)。”26歲就成了平安大道超級(jí)購(gòu)物中心經(jīng)理的里沃斯說(shuō)。

　　按照公司政策，沃爾瑪百貨店經(jīng)理每年可賺到9.5萬(wàn)美元（含獎(jiǎng)金），超級(jí)購(gòu)物中心經(jīng)理每年可賺到13萬(wàn)美元。

　　但是，管理職位要求更長(zhǎng)的工作時(shí)間（高達(dá)每周80小時(shí)），經(jīng)常還要愿意到異地工作。任現(xiàn)職之前，里沃斯已經(jīng)在加州的6個(gè)百貨店工作過(guò)。

　　“天上不會(huì)掉下來(lái)餡餅。”里沃斯說(shuō)。他已經(jīng)離婚，還要承擔(dān)撫養(yǎng)兩歲的兒子。但是，他還是認(rèn)為所得大于付出。采訪(fǎng)后的幾個(gè)星期后，里沃斯又升了一級(jí)，去加州做區(qū)域經(jīng)理，主管7個(gè)百貨店。

　　拉里·艾倫也抱有在沃爾瑪晉級(jí)發(fā)展的夢(mèng)想。

　　2001年秋，他與妻子雅克離開(kāi)經(jīng)濟(jì)不景氣的俄勒岡州波特蘭市，來(lái)到了拉斯維加斯。他是廚師，妻子也在餐飲業(yè)工作。他們希望在能夠加入工會(huì)的娛樂(lè)行業(yè)找到職位，那里每個(gè)小時(shí)的薪水通常大于15美元（含健康保險(xiǎn)和養(yǎng)老金）。

　　但時(shí)機(jī)不巧，娛樂(lè)行業(yè)深受經(jīng)濟(jì)衰退和恐怖主義之苦，任何工作都變得奇貨可居。就在腰包快要見(jiàn)底的時(shí)候，他們降低了期望，在沃爾瑪找到了工作。時(shí)年43歲的雅克在店內(nèi)餐館柜臺(tái)上班，46歲的拉里則負(fù)責(zé)農(nóng)產(chǎn)品搬運(yùn)，薪水是每個(gè)小時(shí)8美元。

　　雖然有些失望，但拉里·艾倫還是滿(mǎn)腔熱情地投入工作。不少報(bào)酬豐厚的沃爾瑪經(jīng)理最初都是從鐘點(diǎn)工開(kāi)始的，他也指望沿著這條路走下去。但熱情很快就褪去了。艾倫說(shuō)，在他工作滿(mǎn)三個(gè)月接受審核的時(shí)候，收到的只是一封蒼白無(wú)力的表?yè)P(yáng)信，每個(gè)小時(shí)的工資也只漲了35美分。他的主管告訴他說(shuō)，如果他繼續(xù)這樣努力工作，兩年后可能可以拿到每小時(shí)10美元。

　　艾倫認(rèn)為自己找到了原因：一是因?yàn)樗匈|(zhì)疑公司政策的傾向；二是他有最不忠誠(chéng)的行為———公開(kāi)支持參加工會(huì)。

　　把工會(huì)視為“眼中釘”

　　從上班的第一天起，沃爾瑪?shù)膯T工就會(huì)接到建議，要求其避開(kāi)工會(huì)，并向主管報(bào)告任何組織行為。

　　公司禁止在工作場(chǎng)所談?wù)摴?huì)，工會(huì)組織者也總是被人從店內(nèi)請(qǐng)出去。只要發(fā)現(xiàn)了工會(huì)活動(dòng)的苗頭，門(mén)店經(jīng)理就會(huì)撥打一條熱線(xiàn)電話(huà)，通?？偛颗扇藖?lái)處理。

　　另外，門(mén)店經(jīng)理還經(jīng)常沒(méi)收工會(huì)印發(fā)的資料，并威脅說(shuō)如果投票加入工會(huì)就會(huì)關(guān)掉門(mén)店。沃爾瑪還解雇過(guò)若干名工會(huì)支持者和拒絕提撥想加入工會(huì)的員工，并且非法暗示，如果員工加入工會(huì)，將失去保險(xiǎn)和分紅的利益。

　　食品暨零售業(yè)聯(lián)合工會(huì)在幾經(jīng)挫敗之后，在2000年決定把所有精力集中在拉斯維加斯以期突破。工會(huì)建立了網(wǎng)站，每周組織一次電臺(tái)訪(fǎng)談，還在店外時(shí)刻安排組織者，一有機(jī)會(huì)就將資料放置到店內(nèi)，希望它們?cè)诒蝗拥糁澳軌虮粏T工看到。

　　拉里·艾倫就是在垃圾桶里第一次看到了這種資料，并且被吸引住了，開(kāi)始主張加入工會(huì)。艾倫說(shuō)：“總得有人站出來(lái)，為正義而戰(zhàn)。”

　　他在停車(chē)場(chǎng)和休息室散發(fā)資料和談?wù)摷尤牍?huì)的好處，同事的反應(yīng)并不像他希望的那樣積極。2003年8月，艾倫被炒了魷魚(yú)。

　　低成本帶來(lái)的負(fù)效應(yīng)

　　上世紀(jì)90年代末在拉斯維加斯進(jìn)行了一項(xiàng)非正式調(diào)查，那些有工作，但是沒(méi)有醫(yī)療保險(xiǎn)的病人中，沃爾瑪?shù)膯T工最多。批評(píng)人士分析說(shuō)，因?yàn)槲譅柆數(shù)墓べY太低，很多員工支付不起公司提供的健康保險(xiǎn)，即使是那些享有公司健康保險(xiǎn)的員工，其能夠支付的可抵稅費(fèi)用每年也不超過(guò)3000美元。

　　臨近的縣級(jí)醫(yī)院的院長(zhǎng)索姆·萊利說(shuō)：“他們的員工到縣醫(yī)院來(lái)看病，成了我們的一個(gè)負(fù)擔(dān)。”

　　沃爾瑪駁斥了這種說(shuō)法。女發(fā)言人威廉姆斯說(shuō)，48%的員工享有公司的健康保??，而哉樓些不洗冃保媳K娜酥?，?26%有其他來(lái)源的健康保險(xiǎn)。但她接著說(shuō)道：“沃爾瑪適合很多人，不過(guò)如果你是家里惟一的經(jīng)濟(jì)來(lái)源，又沒(méi)有時(shí)間或技能取得晉升，那么可能這里就不適合你。”

　　壓價(jià)壓價(jià)再壓價(jià)

　　向全球采購(gòu)，可提供8.63美元一件的Polo襯衫。而曾經(jīng)只在國(guó)內(nèi)采購(gòu)的沃爾瑪，現(xiàn)在向全球1萬(wàn)多個(gè)供應(yīng)商尋求更低的價(jià)格。

　　沃爾瑪要求降低幾百萬(wàn)件襯衫和短襪的進(jìn)價(jià)，影響很快就傳到了遙遠(yuǎn)的中國(guó)工業(yè)小鎮(zhèn)、孟加拉國(guó)的港口和洪都拉斯的圣佩德羅蘇拉———這個(gè)波紋鐵皮屋頂下的服裝廠(chǎng)。

　　縫紉工人伊薩貝爾·萊伊斯在這個(gè)廠(chǎng)干了11年，每天工作10個(gè)小時(shí)，努力完成黑板上寫(xiě)著的最新定額。其任務(wù)是把袖子縫上去，平均每天1200件，也就是每分鐘兩件、每個(gè)袖子15秒鐘。每周的薪水約35美元。

　　現(xiàn)年37歲的萊伊斯說(shuō)：“還經(jīng)常要加快速度，目標(biāo)總是在上升，但工資卻原地踏步。”她說(shuō)，老板把工作時(shí)間長(zhǎng)和工資低的責(zé)任歸咎于美國(guó)大公司和他們一再要求更便宜的商品。

　　萊伊斯不能理解，為什么世界上最富有的國(guó)家會(huì)在乎在一條短襪上多花幾分錢(qián)。其實(shí)答案很簡(jiǎn)單：沃爾瑪這個(gè)商業(yè)帝國(guó)建立在討價(jià)還價(jià)的基礎(chǔ)之上。

　　沃爾瑪建立了一個(gè)包括1萬(wàn)余家供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)，不斷迫使他們降價(jià)，同時(shí)還不斷在全球范圍內(nèi)搜尋更便宜的供應(yīng)源。競(jìng)爭(zhēng)不僅在廠(chǎng)商與廠(chǎng)商之間，也在國(guó)家與國(guó)家之間展開(kāi)。“他們控制的零售業(yè)務(wù)是如此之大，要誰(shuí)紅火誰(shuí)就紅火，要誰(shuí)關(guān)門(mén)誰(shuí)就得關(guān)門(mén)。”僅存的幾家美國(guó)紡織品廠(chǎng)商的一名前CEO說(shuō)。洪都拉斯工廠(chǎng)的經(jīng)理日子也不好過(guò)，圣佩德羅蘇拉郊外一家紡織品廠(chǎng)車(chē)間里，機(jī)器轟鳴，成堆的衣料在熟練的員工手下很快就變成了成品，生產(chǎn)線(xiàn)那頭出來(lái)的海軍藍(lán)襯衫上，打著沃爾瑪8.63美元的價(jià)格標(biāo)簽。這家工廠(chǎng)雇傭了1600名工人，大部分是年輕的女性。而該廠(chǎng)經(jīng)理則說(shuō)“已經(jīng)達(dá)到了極限”，沃爾瑪給他們的價(jià)格在3美元左右，比上一年還少了幾分錢(qián)。

　　問(wèn)及如果沃爾瑪還要求把價(jià)格壓得更低，他沉默良久最后才說(shuō)：“我們必須想辦法，但說(shuō)老實(shí)話(huà)，我不知道是什么辦法。”

　　該國(guó)的工廠(chǎng)降低了工人工資、提高了生產(chǎn)效率。洪都拉斯服裝制造業(yè)協(xié)會(huì)的負(fù)責(zé)人亨利·弗蘭森說(shuō)，該國(guó)的衣服產(chǎn)量與三年前持平，但工人卻減少了20%。他笑著說(shuō)：“我們遵循沃爾瑪?shù)睦砟?，我們賺得更少，但做得更多?rdquo;但這些努力也只能延緩而無(wú)法阻止這些工作向中國(guó)等成本更低的國(guó)家轉(zhuǎn)移。

　　在孟加拉舉足輕重

　　雖然沒(méi)有在孟加拉國(guó)開(kāi)設(shè)一家門(mén)店，但沃爾瑪卻是該國(guó)實(shí)力最強(qiáng)大的企業(yè)。2003年春，沃爾瑪向該國(guó)出口促進(jìn)局抱怨說(shuō)貨運(yùn)受阻，該局迅速做出了反應(yīng)。港口文件的處理速度得以加快、有關(guān)設(shè)施得以更新，甚至還在建設(shè)一個(gè)5個(gè)泊位的集裝箱碼頭，而巨大的起重機(jī)則將輪船貨物裝卸時(shí)間從6天減少到了不到4天。

　　沃爾瑪在這個(gè)近一半人口還沒(méi)有脫貧的國(guó)家里有如此大的能量，也不足為怪。因?yàn)?002年該國(guó)向美國(guó)出口的19億美元的服裝中，沃爾瑪占據(jù)了14%。該國(guó)商務(wù)部部長(zhǎng)說(shuō)：“沃爾瑪是我們最大的客戶(hù)，所以很重要。”但又補(bǔ)充說(shuō)，沃爾瑪?shù)膬r(jià)格“不斷下壓是我們最大的威脅”。

　　孟加拉工廠(chǎng)主說(shuō)，在過(guò)去幾年里，沃爾瑪?shù)攘闶凵桃呀?jīng)要求他們把價(jià)格壓低了50%。一個(gè)廠(chǎng)主說(shuō)，有沃爾瑪采購(gòu)人員給他看了一件歐洲產(chǎn)的外衣，售價(jià)為100到130美元，要求他以10美元一打的價(jià)格仿制，他回絕了。

　　另一個(gè)服裝商說(shuō)：“他們總是說(shuō)價(jià)格要壓下來(lái)，但我們還得賺點(diǎn)錢(qián)吧。”為了取得沃爾瑪60萬(wàn)件毛衣的訂單，他想方設(shè)法把價(jià)格降低了20%。但沃爾瑪還是不滿(mǎn)意，“他們說(shuō)可以跟越南或者中國(guó)訂貨。”

　　美國(guó)零售商從上世紀(jì)80年代開(kāi)始接觸孟加拉國(guó)，發(fā)現(xiàn)有大量貧困的年輕女性，愿意以每小時(shí)幾十美分的工資從早干到晚。

　　很多工廠(chǎng)甚至缺少通風(fēng)設(shè)施和消防通道。據(jù)估計(jì)，上世紀(jì)90年代中期有多達(dá)5萬(wàn)孟加拉兒童在為沃爾瑪和卡瑪特等公司縫制衣服。這促使政府禁止使用童工，也導(dǎo)致這些跨國(guó)公司要求其供應(yīng)商遵守勞動(dòng)法和安全標(biāo)準(zhǔn)。

　　沃爾瑪?shù)拇_能把某些事情搞定。希克·納茲瑪曾經(jīng)在達(dá)卡一家服裝廠(chǎng)做童工，該廠(chǎng)不供應(yīng)清潔的飲用水、幾百個(gè)工人共用幾個(gè)骯臟的廁所，在連續(xù)三個(gè)月沒(méi)有發(fā)工資的情況下，于是有人向該廠(chǎng)的大客戶(hù)沃爾瑪投訴。

　　納茲瑪回憶說(shuō)：“沃爾瑪?shù)慕槿胱審S(chǎng)主不僅發(fā)了工資和加班費(fèi)，甚至還發(fā)了獎(jiǎng)金。”但沃爾瑪不斷追求低價(jià)格，抵消了這些有益的努力。為了在短時(shí)間內(nèi)完成訂單，工廠(chǎng)經(jīng)常迫使員工加班或者連續(xù)幾個(gè)星期不放假。為了掩蓋這些事實(shí)，一些工廠(chǎng)使用兩套賬本。在某個(gè)服裝廠(chǎng)，接到沃爾瑪?shù)挠唵魏?，員工通常從上午8點(diǎn)工作到第二天凌晨3點(diǎn)，連續(xù)上班10到15天。

　　但這些努力也不能使沃爾瑪滿(mǎn)意。沃爾瑪孟加拉分公司總經(jīng)理漢斯納特說(shuō)，該國(guó)的工廠(chǎng)還需進(jìn)一步提高效率。在他看來(lái)，很多工廠(chǎng)管理混亂、設(shè)備落后、效率過(guò)低。他說(shuō)：“我認(rèn)為他們還可以改善。我走進(jìn)中國(guó)工廠(chǎng)，發(fā)現(xiàn)他們的效率真的很高。”

　　在中國(guó)有3000家供貨廠(chǎng)

　　在東莞，悅邦制衣廠(chǎng)20歲的女工平秋夏（音）正在飛速地加工女內(nèi)褲。這份沃爾瑪6000件衣服的訂單，準(zhǔn)備發(fā)往德國(guó)。于是他們每周6天、每天9個(gè)小時(shí)趕制內(nèi)衣、睡衣和童裝。

　　在中國(guó)南部，沃爾瑪發(fā)現(xiàn)了保持“天天平價(jià)”所需要的所有條件。雖然人力成本比孟加拉要高，但中國(guó)有其他優(yōu)勢(shì)：低價(jià)的原材料、現(xiàn)代化的工廠(chǎng)、高速公路和港口，以及愿幫忙的政府官員。

　　2002年，沃爾瑪從中國(guó)運(yùn)出貨物達(dá)120億美元。德勤咨詢(xún)公司說(shuō)，世界最大、效率最高的零售商與中國(guó)低成本工廠(chǎng)之間的聯(lián)姻，為制造業(yè)產(chǎn)品設(shè)立了一個(gè)新的全球“成本標(biāo)準(zhǔn)”。這讓全世界的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和國(guó)際勞工活動(dòng)人士惴惴不安。他們指責(zé)沃爾瑪實(shí)際上在引領(lǐng)著降低工資和勞動(dòng)條件的潮流。

　　沃爾瑪在中國(guó)有3000多個(gè)供應(yīng)工廠(chǎng)，而且還在上升。但是，這并不意味著中國(guó)工人就高枕無(wú)憂(yōu)了。悅邦公司原本在香港生產(chǎn)衣服。受成本低廉的吸引，在上世紀(jì)80年代遷入大陸。該廠(chǎng)1200名工人（大部分是年輕女性）的月工資為55美元，宿舍雖然干凈，但8個(gè)人一間房實(shí)在有些擁擠。不過(guò)，這種擁擠只是暫時(shí)的，東莞這家廠(chǎng)很快就會(huì)減少員工，因?yàn)閻偘罟居忠V西開(kāi)廠(chǎng)———那里的勞動(dòng)力、電力、房租和稅收更加低廉。

　　工會(huì)發(fā)起抵御“巨鱷”之戰(zhàn)

　　沃爾瑪計(jì)劃在加州開(kāi)設(shè)40家不參加工會(huì)的超級(jí)購(gòu)物中心，勞動(dòng)組織準(zhǔn)備迎戰(zhàn)即將到來(lái)的沖擊，但沃爾瑪這條“巨鱷”不會(huì)知難而退。

　　英格勒伍德是沃爾瑪超級(jí)中心的理想場(chǎng)所，低收入居民渴望得到實(shí)惠，市長(zhǎng)又非常想得到大型超市的銷(xiāo)售稅。但在計(jì)劃做出已經(jīng)差不多兩年后的今天，還沒(méi)有開(kāi)工的蹤影，因?yàn)樗庥隽斯?huì)的強(qiáng)烈阻撓。

　　事實(shí)上，類(lèi)似的對(duì)抗遍及加州各地，雙方都鉚足了勁。沃爾瑪想要切入全州的食雜行業(yè)，在這里開(kāi)設(shè)40家超級(jí)購(gòu)物中心，每個(gè)面積達(dá)1.8萬(wàn)平方米，全部雇傭非工會(huì)員工。而卡車(chē)駕駛員工會(huì)和食品暨零售業(yè)聯(lián)合工會(huì)則想全力挫敗沃爾瑪?shù)挠?jì)劃，以期保住工資相對(duì)較高的工會(huì)職位。

　　沃爾瑪?shù)拇_對(duì)上述兩個(gè)工會(huì)在加州超市行業(yè)工作的25萬(wàn)名會(huì)員帶來(lái)了切實(shí)的威脅。沃爾瑪提供的福利和工資每小時(shí)平均為9美元，而參加了工會(huì)的超市為19美元。這些工會(huì)當(dāng)然不會(huì)心甘情愿讓沃爾瑪進(jìn)來(lái)，他們?cè)谝环蓊}為《沃爾瑪如何毀滅美國(guó)》的白皮書(shū)中寫(xiě)道：“如果勞工組織官員們現(xiàn)在不處理好這個(gè)問(wèn)題，會(huì)員的未來(lái)將會(huì)非常凄涼。”

　　本地超市已經(jīng)要求員工在薪水福利方面做出讓步，這觸發(fā)了加州歷史上最長(zhǎng)的超市罷工。約7萬(wàn)名食雜店員工參加了罷工，主要抗議削減健康保險(xiǎn)。但超市方面則申辯說(shuō)，為了應(yīng)對(duì)沃爾瑪這個(gè)最大的零售商，他們不得不這樣做。

　　沃爾瑪?shù)牟椒ルy以阻擋

　　工會(huì)與社區(qū)的聯(lián)手，已經(jīng)成功阻止或延緩了沃爾瑪開(kāi)店，還讓至少12個(gè)城市和縣通過(guò)了分區(qū)法令，以阻止像超級(jí)購(gòu)物中心那樣的門(mén)店進(jìn)入。

　　但是，在資源和決心這兩個(gè)方面，沃爾瑪都比對(duì)手更勝一籌。

　　為了弱化外來(lái)者的形象，沃爾瑪聘用了當(dāng)?shù)氐恼缛耸客ㄟ^(guò)規(guī)劃部門(mén)取得一些項(xiàng)目，并且承諾給那些因?yàn)槌嘧趾褪I(yè)而頭痛的城市帶來(lái)大量職位和銷(xiāo)售稅。沃爾瑪很少鎩羽而歸，面對(duì)法律障礙，它威脅說(shuō)要提起上訴或者讓當(dāng)?shù)鼐用襁M(jìn)行全民公決。2002年10月，英格勒伍德通過(guò)緊急法令，禁止建設(shè)面積大于1.4萬(wàn)平方米、出售食品和藥物等免稅商品超過(guò)2萬(wàn)種的大型超市。這簡(jiǎn)直就是沖著沃爾瑪?shù)某?jí)購(gòu)物中心來(lái)的。沃爾瑪似乎已經(jīng)無(wú)力回天，但事實(shí)并非如此。在一個(gè)月內(nèi)，沃爾瑪征集了9250個(gè)簽名聯(lián)名請(qǐng)?jiān)?，沃爾瑪還威脅說(shuō)要提起訴訟，該法令被迫廢除。

　　由于調(diào)集了100多萬(wàn)的經(jīng)費(fèi)，有成千上萬(wàn)的成員支持、全國(guó)工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的支持，當(dāng)?shù)貏诠そM織似乎處于強(qiáng)勢(shì)地位。但從長(zhǎng)期來(lái)看，他們無(wú)法阻止沃爾瑪前進(jìn)的腳步。因?yàn)榧又萦?78個(gè)城市，光在洛杉磯縣就有88個(gè)，要在這么多地方搞現(xiàn)場(chǎng)抵制，逐個(gè)贏(yíng)得分區(qū)限制太難了。而且，推行分區(qū)限制還會(huì)招致消費(fèi)者和工商業(yè)主的不滿(mǎn)。

　　而全國(guó)勞工戰(zhàn)略家們則希望地方的工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)，在把沃爾瑪員工組織起來(lái)這個(gè)更加艱巨的長(zhǎng)期任務(wù)上多花些精力。但是這種話(huà)沒(méi)有幾個(gè)人聽(tīng)，少數(shù)聽(tīng)從了的人也很快就明白這并非易事，因?yàn)槲譅柆敳粌H控制嚴(yán)格，而且財(cái)力雄厚，律師隊(duì)伍也很強(qiáng)大。

　　雖然抗?fàn)幨侨绱似D難，但許多工會(huì)活動(dòng)人士仍然堅(jiān)信自己別無(wú)選擇。一名參加了工會(huì)、名叫丹尼爾·約翰遜的出納說(shuō)：“我在這里干了29年，現(xiàn)在他們想奪去我這一點(diǎn)點(diǎn)立錐之地。”約翰遜和同事們挨家挨戶(hù)造訪(fǎng)和在教堂里發(fā)表演講，希望博得公眾對(duì)沃爾瑪?shù)姆磳?duì)。

　　但沃爾瑪同樣也有許多支持者，其中一些有很強(qiáng)的政治和財(cái)務(wù)實(shí)力，他們?cè)诜e極為沃爾瑪進(jìn)入洛杉磯而奔走呼號(hào)。另外，沃爾瑪也努力與市民團(tuán)體建立良好的關(guān)系，以使進(jìn)入過(guò)程順暢。例如，沃爾瑪2002年在加州收購(gòu)了一家超市，它想通過(guò)洛杉磯城市聯(lián)盟聘用一些員工。工會(huì)試圖勸說(shuō)其中一個(gè)組織拒絕合作，但這個(gè)通常支持工會(huì)的組織以社區(qū)非常需要工作和低價(jià)超市為由，拒絕了工會(huì)的要求。洛杉磯商會(huì)主席阿倫·扎拉姆伯格說(shuō)：“我是在賓州長(zhǎng)大的，父親在那里開(kāi)了一家小店。我三四歲的時(shí)候，A&P公司來(lái)了，把他給擠垮了。我們很難受，但是沒(méi)有人想要回到過(guò)去，說(shuō)我們不需要超市。”

　　沃爾瑪檔案：

　　沃爾瑪美國(guó)公司每周客流量：1億人次。

　　單日最高銷(xiāo)售額：2002年11月29日，在美國(guó)所有店面的銷(xiāo)售總額為14億美元，比伯利茲、格陵蘭和摩納哥的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）還要高。

　　到2008年計(jì)劃雇傭的員工總數(shù)：80萬(wàn)人，相當(dāng)于美國(guó)通用和福特兩個(gè)汽車(chē)公司總員工之和。

　　2002年進(jìn)口的海運(yùn)集裝箱：29.19萬(wàn)個(gè)；HomeDepot（美國(guó)第二大零售商）為18.2萬(wàn)個(gè)。

　　沃爾瑪本頓維爾配送中心占地120萬(wàn)平方英尺（約10.8萬(wàn)平方米），足足有800個(gè)網(wǎng)球場(chǎng)大。

　　沃爾瑪?shù)墓肥?、一次性尿布、膠卷、牙膏和止痛劑的銷(xiāo)售額居全美第一。

　　如果把沃爾瑪當(dāng)做一個(gè)國(guó)家，其2002年2450億美元的銷(xiāo)售額，在世界上最富有的國(guó)家榜上可以排到第31名，領(lǐng)先于沙特阿拉伯、瑞士和奧地利。

　　沃爾瑪?shù)囊?guī)模，是全球第二大零售商家樂(lè)福的3倍。

　　沃爾瑪在各國(guó)開(kāi)設(shè)的分公司，不僅在美國(guó)是老大，在加拿大和墨西哥也同樣獨(dú)占鰲頭。

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