——松下電器公司創(chuàng)始人松下幸之助
人才常興 松下長青
——日本松下的人力資源管理
松下人才觀
松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助被尊為“經(jīng)營之神”，他在人才管理方面也有豐富而獨(dú)到的見解，松下公司的人才管理正是以這些思想為準(zhǔn)則的。具體說，松下在用人方面有“七招”。
一、尋求70分人才
松下幸之助認(rèn)為，人才的雇傭以適用公司的程度為好。程度過高，不見得一定有用。當(dāng)然，水準(zhǔn)較高的人會認(rèn)真工作的人也不少，可是很多人卻會說：“在這種爛公司工作，真倒霉。”如果換成一個(gè)普通人，他卻會很感激地說：“這個(gè)公司蠻不錯的”，從而盡心竭力地為公司工作。這不是很好嗎？所以招募過高水準(zhǔn)的人是不適宜的。“適當(dāng)”這兩個(gè)字很要緊，適當(dāng)?shù)墓荆m當(dāng)?shù)纳痰?，招募適當(dāng)?shù)娜瞬?，如果認(rèn)真求才，應(yīng)該沒有問題的，雖然不能達(dá)到100分，但達(dá)到70分是不成問題的，達(dá)到70分有時(shí)候反而會更好。
二、人才不是“撿”來的，必須著意去培養(yǎng)
優(yōu)秀的人才很難“撿到”，也很難“控制”，最好自己用心去培養(yǎng)。每個(gè)人都要經(jīng)過訓(xùn)練，才能成為優(yōu)秀人才，猶如在運(yùn)動場上馳騁的健將們一個(gè)個(gè)大顯身手，但他們之所以有驚人的體能和技術(shù)，并不是憑空得來的，而是嚴(yán)格訓(xùn)練的結(jié)果。不只是在生理上，甚至在精神上也要接受嚴(yán)格的訓(xùn)練。又如，禪宗的戒律非常嚴(yán)格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚卻一點(diǎn)也不以為苦，仍然能夠泰然處之。所以，只有在人心甘情愿接受嚴(yán)格訓(xùn)練時(shí)，才能達(dá)到理想的目標(biāo)。相反，若一個(gè)人有再好的天賦資質(zhì)，但不肯接受訓(xùn)練，那么他的素質(zhì)也就將無法發(fā)揮。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者想使自己的部下發(fā)揮與生俱來的良好素質(zhì)，就必須實(shí)施嚴(yán)格的訓(xùn)練。但還要留意訓(xùn)練方法，如果把古時(shí)候的方法運(yùn)用到現(xiàn)在，恐怕就會得到相反的效果。因此，考慮到方法的適用，也是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。
三、培養(yǎng)人才最重要的是確立“企業(yè)目標(biāo)和經(jīng)營方針”
經(jīng)營者如何培養(yǎng)人才呢？當(dāng)然有種種具體的方法，但最重要的是確立“企業(yè)的目標(biāo)和經(jīng)營方針”這樣一些基本原則，也就是必須有正確的經(jīng)營理念和使命感。公司的經(jīng)營理念如果明確，經(jīng)營者和管理者就能基于這種理念和方針達(dá)成有效率的領(lǐng)導(dǎo)，員工也遵照這種理念和方針來判斷是非，人才自然容易培養(yǎng)。如果沒有經(jīng)營理念和方針，領(lǐng)導(dǎo)者的政策缺乏一貫性，易于被熱情和感情左右，當(dāng)然不容易培養(yǎng)出真正的人才。
經(jīng)營者還應(yīng)該經(jīng)常向他的員工解釋他的經(jīng)營理念和目標(biāo)，使他們能夠徹底了解。如果經(jīng)營理念只是紙上文章，那就毫無價(jià)值；必須使它存在于每位員工心中，與他們?nèi)跒橐惑w，才會產(chǎn)生效果。因此，利用各種機(jī)會向他們反復(fù)說明是十分必要的。同時(shí)，還要讓員工有實(shí)際了解經(jīng)營的機(jī)會，也就是說，經(jīng)營者必須以身作則，借助日常作業(yè)逐漸啟發(fā)員工對經(jīng)營理念的認(rèn)識。
另外一件更為重要的事情是，經(jīng)營者應(yīng)該充分授權(quán)給員工，使其能夠在自己的責(zé)任和權(quán)限內(nèi)，主動進(jìn)取、勇于負(fù)責(zé)。培養(yǎng)人才的目的，不外乎造就經(jīng)營人才，所以不要只是發(fā)號施令，這樣只能培養(yǎng)一些只會聽從吩咐而工作的庸才，無法激發(fā)員工和部屬的管理能力。
四、訓(xùn)練人才重在啟發(fā)獨(dú)立
事情交給部屬，難免會因考慮不周或技巧不夠，而造成一些缺憾。在這種情況下，上司總會習(xí)慣地指示部屬應(yīng)該如何去做。當(dāng)然在遇到一些重大問題的處理上，是絕對有必要給予具體的指示方向或依循的原則。但問題是，如果指示過于詳盡，可能使部屬養(yǎng)成習(xí)慣，形成依賴心理，唯命是從，不愿開動腦筋。一個(gè)命令一個(gè)行動，只是機(jī)械性地工作著，談不上做事的方法，又怎能培養(yǎng)人才？
訓(xùn)練人才最重要的事是要讓他們多動腦筋，多思考，然后自己制定計(jì)劃和策略，付諸實(shí)行。能獨(dú)立自主，才能獨(dú)擋一面。一位領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作就是要啟發(fā)部屬自主的能力，使每個(gè)人都能獨(dú)立作業(yè)，而不是變成唯命是從的傀儡。
五、不景氣之時(shí)正是育人的大好時(shí)機(jī)不景氣的時(shí)候正是育人的大好時(shí)機(jī)。
顯然，不景氣是不受歡迎的，遇到不景氣的時(shí)候，貨物很難銷售出去，貨款很難收進(jìn)來，公司的經(jīng)營也陷入困境。但是，若反過來想，景氣何嘗不是不景氣的前兆？在不景氣時(shí)，不能只是干著急，應(yīng)以積極的態(tài)度去處理，可以用人為的力量使景氣恢復(fù)，最起碼這是一個(gè)教育員工和強(qiáng)化公司體制的大好機(jī)會。
六、不可雇傭朋友
想要你的朋友來公司工作或者幫忙，最好先問問他：“你到我的公司來，是否有員工意識？如果有，歡迎你；否則的話，你最好不要進(jìn)公司來，在外面幫幫忙就可以了。”如果不是事先有言在先，他就會成為你公司“內(nèi)部的朋友”，而不是你的員工。一旦出現(xiàn)這種情況，當(dāng)彼此的意見對立時(shí)，因?yàn)槟阋櫦暗脚笥阎?，本該?yán)肅處理的事情也無法嚴(yán)肅處理了，甚至你決斷的時(shí)候，他會不同意，進(jìn)而產(chǎn)生對立，這樣的對立比一般同事的對立更容易渙散人心，影響士氣。
七、不要挖墻角
松下幸之助從來不挖人墻角。挖墻角可以挖到人才，可是反過來細(xì)想，如果你也被挖了墻角，該作何感想？因此松下幸之助始終反對這種做法。在松下公司幾萬員工中，當(dāng)然有辭去別的公司職位自愿來松下工作的，可是公司一向都不去主動挖墻角。其中的一個(gè)原因是挖墻角挖來的人，不一定全部都是優(yōu)秀人才，雖然可以信任的的確不少，可是還是有些不可靠，還是不做為好。
這七招集中反映了松下幸之助的人才觀，為日本松下所信奉，也成為松下在華企業(yè)的人力資源管理指導(dǎo)思想。
以引進(jìn)人才為例，北京松下彩管有限公司的人事總務(wù)部負(fù)責(zé)人對松下幸之助的70％人才法作了闡釋。他說：“所謂人才，不一定就是指高學(xué)歷、職稱高的那類人。受過教育的當(dāng)然好，不過我們要視崗位而定，我們的150位管理人員，知識結(jié)構(gòu)高一些，95％以上都是大學(xué)本科以上學(xué)歷。其他崗位如全自動設(shè)備的維修，也需要高學(xué)歷的，起碼要有大學(xué)本科畢業(yè)的文化程度，否則是難以勝任的。人才是否優(yōu)秀，要看他是否有發(fā)展的潛力，是否能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求。優(yōu)秀人才在相對意義上說就是那些高素質(zhì)，高智力能適應(yīng)企業(yè)文化，能為企業(yè)創(chuàng)造效益的人。”他們強(qiáng)調(diào)的便是松下幸之助特別強(qiáng)調(diào)的“適用”人才。
另一家松下在華合資企業(yè)，1993年成立，當(dāng)時(shí)只有5名籌建骨干人員，后來的人員都是通過招聘進(jìn)來。最初通過報(bào)紙廣告的形式向社會公開招聘，擇優(yōu)錄用了一批員工，使企業(yè)有了基本員工，然后針對個(gè)別空缺，以參加人才交流市場、大型人才交流會及網(wǎng)絡(luò)查詢等方式單獨(dú)招聘。這些人員首先必須清楚和接受公司確立的企業(yè)文化（即“機(jī)會均等，全面參與，競爭原理，公正評價(jià)”）和企業(yè)精神（即“工業(yè)報(bào)國，光明正大，團(tuán)結(jié)合作，卓越創(chuàng)新，禮貌謙讓，實(shí)事求是，尊重服務(wù)，自覺守紀(jì)”），以此來要求、鞭策自己，形成良好的習(xí)慣。“這樣，我們逐漸擁有了一批優(yōu)秀的人才。”首先讓員工執(zhí)行明確的企業(yè)文化和企業(yè)精神，這又是松下幸之助的真?zhèn)鳌?
在職培訓(xùn)
松下人才七招中有四個(gè)是有關(guān)人才培養(yǎng)和培訓(xùn)的，而且松下極力主張不要挖人墻角，因此松下理所當(dāng)然的擔(dān)負(fù)起了培訓(xùn)員工的重任。松下的培訓(xùn)，尤其是對公司員工的在職培訓(xùn)是十分受到重視并且相當(dāng)發(fā)達(dá)的。松下公司的在職培訓(xùn)可以用5個(gè)目標(biāo)、6個(gè)要點(diǎn)、3個(gè)階段來概括：
5個(gè)目標(biāo)是：把完成業(yè)務(wù)目標(biāo)的重點(diǎn)具體化，誘導(dǎo)每一位員工的日常行為不斷進(jìn)步；把員工培養(yǎng)成“內(nèi)省思考的人”；讓員工自動設(shè)定目標(biāo)，促進(jìn)自我啟發(fā)的意念；員工的培養(yǎng)是長期的；向公司總目標(biāo)的完成邁進(jìn)，確立強(qiáng)有力的統(tǒng)一機(jī)制。
6個(gè)要點(diǎn)是：不怕權(quán)限的委讓，盡可能放權(quán)；讓員工參與計(jì)劃；不是訓(xùn)練，而是溝通；互相信賴的風(fēng)氣；真正的團(tuán)體不僅是和諧的集團(tuán)，集團(tuán)中的員工除了要和睦之外，還要充滿活力，積極進(jìn)??；以現(xiàn)實(shí)的尺度決定訓(xùn)練基準(zhǔn)。3個(gè)階段是指松下公司的員工在職訓(xùn)練一般經(jīng)過計(jì)劃、實(shí)施、檢查3個(gè)階段。
第一階段：計(jì)劃擬定階段
這一階段要讓員工樹立起積極工作以獲得成長的信念，讓員工了解自己努力的重點(diǎn)，給員工提供發(fā)揮全部才能完成工作的機(jī)會和環(huán)境。為了能夠擬定正確的訓(xùn)練要點(diǎn)，松下公司特別注意以下問題：
1．為了確實(shí)掌握員工的職責(zé)，要把工作一件件列出來。
2．將完成工作所需的標(biāo)準(zhǔn)知識和技能，一一具體地寫出來，即設(shè)定指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)。
3．找出需要。針對第二項(xiàng)，將目前的工作情形、工作成果、完成程度，一一加以檢查，同時(shí)假定他從事高一層次的工作還缺乏什么，并指出需要指導(dǎo)的地方。
4．對即定的需要項(xiàng)目，確定哪些在職訓(xùn)練即可，哪些需要在外研討。
5．準(zhǔn)備個(gè)別談話，了解員工的意向，并促使他們提出改善工作的方案和疑問。
6．個(gè)別談話，確立員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)及自我開發(fā)計(jì)劃和在職訓(xùn)練計(jì)劃。
7．訓(xùn)練安排一定要適合員工的能力水準(zhǔn)。具體說，對進(jìn)入公司2～3年的，不能獨(dú)立完成工作的，要設(shè)法找出他的專長，擬定從輔助工作到獨(dú)立工作的計(jì)劃；對于5～6年、能獨(dú)擋一面的中堅(jiān)分子，著重指導(dǎo)他如何完成業(yè)務(wù)目標(biāo)；對于候補(bǔ)主管或工作老手，除了讓他們完成好現(xiàn)有的工作外，還要研修更高一級工作的知識和技能，擴(kuò)大職權(quán)范圍，接觸更廣泛的業(yè)務(wù)面。
第二階段：實(shí)施計(jì)劃階段
在職培訓(xùn)的核心是“日常管理就是訓(xùn)練”，所以實(shí)施均以此為基準(zhǔn)，具體的指導(dǎo)方法有：
1．以身作則。
2．有效的教育方法，分為四個(gè)階段：讓員工做學(xué)習(xí)的準(zhǔn)備；說明工作以使員工了解計(jì)劃；讓他們自己做；觀看他們的工作結(jié)果。
3．員工在工作上所犯的小過錯應(yīng)該放過，不再提起。
4．為了工作的順利進(jìn)行，應(yīng)給員工多留一些自主的余地。
5．在培訓(xùn)期間相互檢查目標(biāo)完成的程度。
第三階段：檢查總結(jié)階段
在職訓(xùn)練的最后階段，是由指導(dǎo)訓(xùn)練的主管對訓(xùn)練工作進(jìn)行檢查總結(jié)，其步驟和方法為：
1．讓受訓(xùn)人員自我評價(jià)受訓(xùn)期間的業(yè)務(wù)成果。
2．主管做出評價(jià)。
3．根據(jù)簽署的資料準(zhǔn)備與員工的面談。
4．針對指導(dǎo)和評價(jià)與員工面談。
松下公司除了在職教育培訓(xùn)外，還有“自我開發(fā)訓(xùn)練”，包括三種：（1）以個(gè)性為基礎(chǔ)的無意識自我開發(fā)；（2）為了解自己缺點(diǎn)、彌補(bǔ)不足而進(jìn)行有意識的自我開發(fā)；（3）為了完成較高層次的目標(biāo)、自行選定必要的開發(fā)課題、有目標(biāo)依據(jù)的自我開發(fā)等。自我開發(fā)會得到上司的指導(dǎo)、關(guān)心和公司的制度保障。
對此，松下某合資企業(yè)人事主管說：“培訓(xùn)是人才開發(fā)的手段之一，通過培訓(xùn)，可以改變員工的工作態(tài)度，更新技能，改善知識結(jié)構(gòu)，從而激發(fā)他們的創(chuàng)造力和潛能。具體說來，我們采取‘送出去，請進(jìn)來’的辦法進(jìn)行培訓(xùn)，公司每年定期選送一批員工參加出國培訓(xùn)，現(xiàn)在管理人員中已有近1／3的人去過日本進(jìn)修和培訓(xùn)；二是請進(jìn)來，即在公司內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)的內(nèi)容包括熟知企業(yè)精神、企業(yè)宗旨、產(chǎn)品知識、消費(fèi)心理、行為舉止、說話藝術(shù)等等。我們之所以要不斷地分期分批地組織員工培訓(xùn)，就是要培養(yǎng)全體員工的責(zé)任感、使命感和歸屬感；不斷地給他們創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會，使他們形成與企業(yè)同舟共濟(jì)的價(jià)值觀，在合適的崗位上發(fā)現(xiàn)自我，表現(xiàn)自我。從公司未來發(fā)展的角度看，教育和培訓(xùn)跟上了，人才就具有了連續(xù)性，企業(yè)就有了希望，而且凝聚力也會大大加強(qiáng)。”
適時(shí)激勵
松下中國有限公司的人事部門認(rèn)為，良好的激勵機(jī)制是人才管理中最為重要的。松下許多在華合資企業(yè)，創(chuàng)建之初制度不夠完善，無法調(diào)動員工積極性。后來，松下公司在這些公司中采取了相應(yīng)的激勵措施：工資與能力掛鉤，津貼與特殊崗位相聯(lián)系，獎金針對貢獻(xiàn)大小而定。
人事部門發(fā)現(xiàn)，獎金的杠桿作用尤其不可小視。在實(shí)際操作中，獎金發(fā)放遵循下列原則：首先，獎金的發(fā)放與職位高低沒關(guān)系，干得好的多拿，干不好的不拿，為的是使大家明白，要想多拿獎金，不是靠提高職位，而是要多創(chuàng)佳績。其次，做到及時(shí)獎勵，充分顯示獎金的激勵作用，事實(shí)表明，獎金發(fā)放及時(shí)與否，作用是大不一樣的，遲到的獎勵與不獎勵沒有太大的分別。第三，獎金不固定，隨員工貢獻(xiàn)的多少隨時(shí)調(diào)整。第四，獎勵公開，以此激勵后進(jìn)，真正發(fā)揮獎金的作用。
人才要流動
在日本，由于企業(yè)是社區(qū)型的，企業(yè)根本不知道“跳槽”為何物，但是到了中國，各國在華企業(yè)并存，各種人事制度和企業(yè)制度并存，人才可選擇的余地很大，純粹日本式的人才管理已經(jīng)行不通了，在經(jīng)過最初的迷茫之后，松下已經(jīng)習(xí)慣了中國的經(jīng)營環(huán)境，開始接受人才流動性高的現(xiàn)實(shí)，并采取措施留住人才。
對于留人之道，松下（中國）有限公司認(rèn)為，高薪是重要的一個(gè)方面，但不是全部，企業(yè)凝聚力和給員工更多的發(fā)展空間更重要。還有，要創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境，包括：提供良好的福利待遇，如住房、保險(xiǎn)等；提供出國深造或培訓(xùn)的機(jī)會等。“管理是企業(yè)的核心，而人的管理又是所有管理的核心。人才是公司的‘軟件’，必須不斷改善軟件和軟件運(yùn)行的環(huán)境，增強(qiáng)其功能，才能讓企業(yè)這部機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)得更為順利。”
點(diǎn)評
美國企業(yè)和日本企業(yè)在人力資源管理方面存在很大差別，結(jié)合松下的例子，對二者進(jìn)行一下比較也許是有意義的。
在選人方面，美國公司十分注重人才素質(zhì)，強(qiáng)調(diào)要招聘最優(yōu)秀的人才，而日本公司則更傾向于招收適用甚至勉強(qiáng)合格的人才。其中微軟和英特爾的招聘原則，松下尋找70％人才法即為二者的典型代表。這也可以從另一個(gè)角度看，美國企業(yè)更注重工作能力，日本企業(yè)更注重工作熱情，“工作熱情是最重要的，至于技能，我們可以教給他”，這句話很有道理。但是，對人才的要求應(yīng)視公司性質(zhì)和工作崗位而定。流動性比較大的公司，一般喜歡招收杰出人才，以便于在短期內(nèi)取得好效果，以免剛培育出人才就失去了；而流動性較小的企業(yè)更傾向于招收適用甚至不太適用的人才，逐步培育，使其在于公司同步發(fā)展的過程中對公司產(chǎn)生歸屬感，達(dá)到發(fā)揮其效用的目的。美國和日本人才觀差異的主要原因即在于此。另外，不同崗位對人才的要求也不大一樣：重要職位顯然對人才素質(zhì)要求較高，要求配備優(yōu)秀人才；一般職位并非一定要優(yōu)秀人才不可，否則可能大材小用，挫傷他們的積極性。
在育人方面，美日企業(yè)都十分重視培訓(xùn)。但是日本企業(yè)多依靠自己來培訓(xùn)員工，技能和在職培訓(xùn)占最主要地位，而美國企業(yè)的培訓(xùn)較多地依靠外部力量，比如各大學(xué)，培訓(xùn)以ＭＢＡ等管理課程為主，主要培養(yǎng)管理人才。
在用人方面，美國企業(yè)重個(gè)人、重短期結(jié)果，日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)集體、看重長期發(fā)展。員工個(gè)人在美日企業(yè)中的地位是不同的，在美國企業(yè)中，每個(gè)員工都要對他的職位負(fù)完全責(zé)任，特別是高層員工；日本企業(yè)中，每個(gè)員工都是整個(gè)企業(yè)的一部分，大家共同對企業(yè)負(fù)責(zé)。因此，美國企業(yè)給個(gè)人以充分的空間，充分信任員工，但最終員工必須以成績向公司匯報(bào)，如果業(yè)績不佳，等待他的只有一條路，那就是辭職。但如果有能耐，個(gè)人的前途也是不可限量的。而日本公司更強(qiáng)調(diào)共同的責(zé)任，借助每一個(gè)員工來做好企業(yè)的每件事（如質(zhì)量管理等），日本企業(yè)也鼓勵員工自主發(fā)展，但是這絕不是鼓勵個(gè)人隨意發(fā)展，而是將其培育成企業(yè)職位所需要的人才，因此日本企業(yè)的績效評估更注重長期發(fā)展，員工的升遷也有條不紊。美國企業(yè)也提倡團(tuán)隊(duì)精神，但只是出于完成企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人任務(wù)考慮的必要手段，從來沒有像日本企業(yè)的集體主義那樣純正。
在留人方面，美國企業(yè)更注重高薪和個(gè)人發(fā)展，日本企業(yè)主要依靠福利和制度約束。
美國著名飲料食品公司百事集團(tuán)和日本飲食娛樂、百貨巨頭西武集團(tuán)的用人哲學(xué)可以為我們提供一個(gè)極有意義的對比。百事集團(tuán)用人觀的核心是“結(jié)果高于一切”。百事集團(tuán)選擇人才有三個(gè)尺度：最聰明、最誠實(shí)、最具推動力的實(shí)干精神。員工在百事集團(tuán)中生存下去并非易事，公司對于員工的要求是“要么往上發(fā)展，要么往外走人（or up，orout）”。非常聰明的人才，能量100％釋放，公司會給他們提供高速發(fā)展的事業(yè)階梯和優(yōu)厚的報(bào)酬待遇，讓他們擔(dān)任很重要的責(zé)任，在各自工作的范圍內(nèi)有高度自由的空間以及其他優(yōu)秀同事積極合作的工作環(huán)境。達(dá)到目標(biāo)、有成效有結(jié)果者，在百事集團(tuán)內(nèi)便會不斷得到提拔；達(dá)不到目標(biāo)，百事集團(tuán)不會容忍，這個(gè)人將很快地從企業(yè)中被淘汰出去。
西武集團(tuán)的用人哲學(xué)是“不用聰明人”。現(xiàn)任總裁堤義明先生在沿襲父親教誨的基礎(chǔ)上逐漸形成一套獨(dú)特的用人哲學(xué)和方法，不輕易用一般認(rèn)為是聰明絕頂?shù)娜恕Ｋ睦碛捎腥旱谝?，聰明人常犯的毛病是自己看不起身邊的人。堤義明認(rèn)為，讓自大的人做高層領(lǐng)導(dǎo)會造成員工的不安情緒，從而破壞員工信心，降低整體效率，最后形成一股影響公司發(fā)展的阻力。第二，聰明人的欲望較常人強(qiáng)烈。因此在群體中常成為麻煩的來源，堤義明認(rèn)為聰明人欲望重，而榮譽(yù)、地位、利益常會腐蝕一個(gè)人的心，這就會在群體中造成矛盾，破壞團(tuán)結(jié)。第三，堤義明先生認(rèn)為，聰明人的欲望、野心是常人的十倍甚至百倍，一旦大權(quán)在握，很可能私心溢過良心，開始為自己的權(quán)力欲找出路，不只壓制別人工作，還可能以權(quán)謀私。所以，堤義明認(rèn)為，那些中等人才比較容易滿足，他們注重公司給予他們的職位，會踏踏實(shí)實(shí)地工作，也易于出成績。

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