向強(qiáng)者挑戰(zhàn)
--百事可樂的市場競爭戰(zhàn)略
世界上第一瓶可口可樂于1886年誕生于美國，距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數(shù)以億計的消費(fèi)者，成為“世界飲料之王”，甚至享有“飲料日不落帝國”的贊譽(yù)。但是，就在可口可樂如日中天之時，竟然有另外一家同樣高舉“可樂”大旗，敢于向其挑戰(zhàn)的企業(yè)，它宣稱要成為“全世界顧客最喜歡的公司”，并且在與可口可樂的交鋒中越戰(zhàn)越強(qiáng)，最終形成分庭抗禮之勢，這就是百事可樂公司。
新可樂挑戰(zhàn)老可樂
世界上第一瓶百事可樂同樣誕生于美國，那是在1898年，比可口可樂的問世晚了12年，去年是它100歲誕辰。它的味道同配方絕密的可口可樂相近，于是便借可口可樂之勢取名為百事可樂。
由于可口可樂早在10多年前就已經(jīng)開始大力開拓市場，到這時早已聲名遠(yuǎn)揚(yáng)，控制了絕大部分碳酸飲料市場，在人們心目中形成了定勢，一提起可樂，就非可口可樂莫屬，百事可樂在第二次世界大戰(zhàn)以前一直不見起色，曾兩度處于破產(chǎn)邊緣，飲料市場仍然是可口可樂一統(tǒng)天下。盡管1929年開始的大危機(jī)和二戰(zhàn)期間，百事可樂為了生存，不惜將價格降至5美分／鎊，是可口可樂價格的一半，以致于差不多每個美國人都知道“5分鎳幣可以多買1倍的百事可樂”的口頭禪，百事可樂仍然未能擺脫困境。
在飲料行業(yè)，可口可樂和百事可樂一個是市場領(lǐng)導(dǎo)者，一個是市場追隨者（挑戰(zhàn)者）。作為市場追隨者，有兩種戰(zhàn)略可供選擇：向市場領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起攻擊以奪取更多的市場份額；或者是參與競爭，但不讓市場份額發(fā)生重大改變。顯然，經(jīng)過近半個世紀(jì)的實踐，百事可樂公司發(fā)現(xiàn)，后一種選擇連公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可樂開始采取前一種戰(zhàn)略，向可口可樂發(fā)出強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)，這正是二戰(zhàn)以后斯蒂爾、肯特、卡拉維等“百事英才”所做的。
百事可樂的一代
這時有一個對百事可樂的發(fā)展非常有利的環(huán)境。二戰(zhàn)后，美國誕生了一大批年輕人，他們沒有經(jīng)過大危機(jī)和戰(zhàn)爭洗禮，自信樂觀，與他們的前輩們有很大的不同，這些小家伙正在成長，逐步會成為美國的主要力量，他們對一切事務(wù)的胃口既大且新，這為百事可樂針對“新一代”的營銷活動提供了基礎(chǔ)。
但是，這一切都是在1960年百事可樂把它的廣告業(yè)務(wù)交給ＢＢDO（巴騰-巴頓-德斯廷和奧斯本）廣告公司以后才明白過來的。當(dāng)時，可口可樂以5∶1的絕對優(yōu)勢壓倒百事可樂。ＢＢDO 公司分析了消費(fèi)者構(gòu)成和消費(fèi)心理的變化，將火力對準(zhǔn)了可口可樂“傳統(tǒng)”的形象，做出種種努力來把百事可樂描繪成年輕人的飲料。經(jīng)過4年的醞釀，“百事可樂新一代”的口號正式面市，并一直沿用了20多年。10年后，可口可樂試圖對百事可樂俘獲下一代的廣告做出反應(yīng)時，它對百事可樂的優(yōu)勢已經(jīng)減至2∶1了。而此時，ＢＢDO又協(xié)助百事可樂制定了進(jìn)一步的戰(zhàn)略，向可口可樂發(fā)起全面進(jìn)攻，被世人稱為“百事可樂的挑戰(zhàn)”。其中兩仗打得十分出色。
第一個漂亮仗是品嘗實驗和其后的宣傳活動。1975年，百事可樂在達(dá)拉斯進(jìn)行了品嘗實驗，將百事可樂和可口可樂都去掉商標(biāo)，分別以字母Ｍ和Ｑ做上暗記，結(jié)果表明，百事可樂比可口可樂更受歡迎。隨后，ＢＢDO 公司對此大肆宣揚(yáng)，在廣告中表現(xiàn)的是，可口可樂的忠實主顧選擇標(biāo)有字母Ｍ的百事可樂，而標(biāo)有字母Ｑ的可口可樂卻無人問津。廣告宣傳完全達(dá)到了百事可樂和ＢＢDO 公司所預(yù)期的目的：讓消費(fèi)者重新考慮他們對“老”可樂的忠誠，并把它與“新”可樂相比較?？煽诳蓸穼Υ耸譄o策，除了指責(zé)這種比較不道德，并且吹毛求疵地認(rèn)為人們對字母Ｍ有天生的偏愛之外，毫無辦法。結(jié)果，百事可樂的銷售量猛增，與可口可樂的差距縮小為2∶3。
1983年底，ＢＢDO 廣告公司又以500萬美元的代價，聘請邁克爾•杰克遜拍攝了兩部廣告片，并組織杰克遜兄弟進(jìn)行廣告旅行。這位紅極一時的搖滾樂歌星為百事可樂贏得了年輕一代狂熱的心，廣告播出才一個月，百事可樂的銷量就直線上升。據(jù)百事可樂公司自己統(tǒng)計，在廣告播出的一年中，大約97％的美國人收看過，每人達(dá)12次。
幾乎與此同時，百事可樂利用可口可樂和包裝商們的利益紛爭，以及聯(lián)邦貿(mào)易委員會對飲料行業(yè)特許包裝體制的反對，爭取過來數(shù)家包裝商，并且讓可口可樂公司遭受了一次非常公開的挫折。1984年5月，負(fù)責(zé)官方飲料供應(yīng)的快餐聯(lián)號伯格•金公司因不滿可口可樂轉(zhuǎn)向其競爭對手麥當(dāng)勞公司，于是交給百事可樂一紙合同，讓它為全美2300家伯格•金快餐店提供3000萬升飲料，僅此一項每年為百事可樂增加3000萬美元的收入。伯格•金的“倒戈”，令百事可樂獲益匪淺。
百事可樂只有30多歲的經(jīng)理約翰•斯卡利堅信：“基于口味和銷售兩個原因，百事可樂終將戰(zhàn)勝可口可樂”。這一預(yù)言現(xiàn)在終于變成了現(xiàn)實。在百事可樂發(fā)起挑戰(zhàn)之后不到3年，美國《商業(yè)周刊》就開始懷疑可口可樂是否有足夠的防衛(wèi)技巧和銷售手段來抵御百事可樂的猛烈進(jìn)攻。1978年6月12日，《商業(yè)周刊》的封面赫然印著“百事可樂榮膺冠軍”。Ａ•Ｃ•尼爾森關(guān)于商店里飲料銷售情況的每月調(diào)查報告也表明：百事可樂第一次奪走了可口可樂的領(lǐng)先地位。
色彩：紅與藍(lán)
實際上，可口可樂和百事可樂的商標(biāo)設(shè)計可能最能反映二者的特色和定位。
可口可樂選用的是紅色，在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書“Coca-Ｃola”字樣，白字在紅底的襯托下，有一種悠然的跳動之態(tài)，草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間，用色傳統(tǒng)，顯得古樸、典雅而又不失活力。
百事可樂則選擇了藍(lán)色，在純白的底色上是近似中國行書的藍(lán)色字體“Pepsi Ｃola”，藍(lán)字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進(jìn)取之態(tài)。眾所周知，藍(lán)色是精致、創(chuàng)新和年輕的標(biāo)志，高科技行業(yè)的排頭兵ＩＢＭ公司就選用藍(lán)色為公司的主色調(diào)，被稱為“藍(lán)色巨人”，百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達(dá)到了完美的統(tǒng)一。
從真空地帶著手
百事可樂不僅在美國國內(nèi)市場上向可口可樂發(fā)起了最有力的挑戰(zhàn)，還在世界各國市場上向可口可樂挑戰(zhàn)。
與國內(nèi)市場完全一樣，百事可樂因為可口可樂的先人優(yōu)勢已經(jīng)沒有多少空間。百事可樂的戰(zhàn)略就是進(jìn)入可口可樂公司尚未進(jìn)入或進(jìn)入失敗的“真空地帶”，當(dāng)時公司的董事長唐納德•肯特經(jīng)過深入考察調(diào)研，發(fā)現(xiàn)前蘇聯(lián)、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區(qū)可以有所作為。
肯特的至交，美國總統(tǒng)尼克松幫了大忙。1959年，美國展覽會在莫斯科召開，肯特利用他與當(dāng)時的美國副總統(tǒng)尼克松之間的特殊關(guān)系，要求尼克松“想辦法讓蘇聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)人喝一杯百事可樂”。尼克松顯然同赫魯曉夫通過氣，于是在各國記者的鏡頭前，赫魯曉夫手舉百事可樂，露出一臉心滿意足的表情。這是最特殊的廣告，百事可樂從此在前蘇聯(lián)站穩(wěn)了腳跟，這對百事可樂打入前蘇聯(lián)國家和地區(qū)也起了很大的推動作用。但是，百事可樂雖然進(jìn)入了前蘇聯(lián)市場，卻未能實現(xiàn)在前蘇聯(lián)建立工廠，壟斷可樂在前蘇聯(lián)銷售的計劃。于是，1975年，百事可樂公司以幫助前蘇聯(lián)銷售伏特加酒為條件，取得了在前蘇聯(lián)建立生產(chǎn)工廠并壟斷其銷售的權(quán)力，成為美國闖進(jìn)前蘇聯(lián)市場的第一家民間企業(yè)。這一事件立即在美國引起轟動，各家主要報刊均以頭條報道了這條消息。
在以色列，可口可樂搶占了先機(jī)，先行設(shè)立了分廠。但是，此舉引起了阿拉伯各國的聯(lián)合抵制。百事可樂見有機(jī)可乘，立即放棄本來得不到好處的以色列，一舉取得中東其他市場，占領(lǐng)了阿拉伯海周圍的每一個角落，使百事可樂成了阿拉伯語中的日常詞匯。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可樂公布其配方，它才能在印度經(jīng)銷，結(jié)果雙方無法達(dá)成一致，可口可樂撤出了印度。百事可樂的配方?jīng)]有什么秘密，因此它乘機(jī)以建立糧食加工廠、增加農(nóng)產(chǎn)品出口等作為交換條件，打入了這個重要的市場。
百事可樂在拓展國際市場時，一直將尼克松視為它的秘密武器。60年代尼克松競選慘敗后，百事仍然積極對其給予支持，肯特先生以年薪10萬美金的報酬，聘請尼克松為百事公司的顧問和律師。尼克松則利用自己的關(guān)系周游列國，兜售百事可樂，并且在競選美國總統(tǒng)成功后，任命肯特為總統(tǒng)經(jīng)濟(jì)政策顧問，使其有機(jī)會影響經(jīng)濟(jì)政策，借以創(chuàng)造百事可樂在世界市場與可口可樂競爭的有利地位。
在與可口可樂角逐國際市場時，百事可樂很善于依靠政界，抓住特殊機(jī)會，利用獨特的手段從可口可樂手中搶奪市場。
另一種多元化
由于飲料行業(yè)的激烈競爭，為了規(guī)避風(fēng)險，可口可樂和百事可樂不約而同地選擇了多元化經(jīng)營。但是，多元化為兩家公司帶來的收益大相徑庭，百事可樂在這場特殊的角逐中再次戰(zhàn)勝了可口可樂。
自70年代開始，可口可樂公司大舉進(jìn)軍與飲料無關(guān)的其他行業(yè)，在水凈化、葡萄酒釀造、養(yǎng)蝦、水果生產(chǎn)、影視等行業(yè)大量投資，并購和新建這些行業(yè)的企業(yè)，其中包括1982年1月，公司斥資7．5億美元收購哥倫比亞制片廠的巨額交易。但是，這些投資給公司股東的回報少得可憐，其資本收益率僅1％。直到80年代中期，可口可樂公司才集中精力于主營業(yè)務(wù)，結(jié)果利潤出現(xiàn)直線上升。
百事可樂就幸運(yùn)多了。它從60年代起就試圖打破單一的業(yè)務(wù)種類，迅速發(fā)展其他行業(yè)，使公司成為多角化企業(yè)。從1977年開始，百事可樂進(jìn)軍快餐業(yè)，它先后將肯德基食品公司（KFC）、必勝客（Pizza-hut）意大利比薩餅和特柯貝爾（Ｔaco Bell）墨西哥餐廳收歸麾下。百事可樂這次的對手是快餐大王麥當(dāng)勞公司?？系禄?、必勝客和特柯貝爾在被百事可樂兼并前，都只是一些忽冷忽熱的餐館，僅僅在自己狹小的市場內(nèi)略有優(yōu)勢。百事可樂兼并它們之后，立即提出：目標(biāo)和對手“不應(yīng)再是城里另一家炸雞店、餡餅店，而應(yīng)是偉大的麥當(dāng)勞！”于是，百事可樂又在快餐業(yè)向強(qiáng)手發(fā)起了挑戰(zhàn)。
當(dāng)時正是美國通貨膨脹不斷高漲的年代，麥當(dāng)勞的食品價格也隨著物價不斷上漲，百事可樂看準(zhǔn)時機(jī)，以此為突破口，開始了它的攻勢。公司不斷設(shè)法降低成本，制定了“簡化、簡化、再簡化”的原則（這不是指食品的制作和質(zhì)量，而是指盡量減少非食品經(jīng)營支出）。如預(yù)先做好部分食品，在店外燒烤牛肉，盡量減少廚房用地，降低人工成本；修改菜單，將制作快的菜放在前面，以加快流通速度等。結(jié)果銷售額很快達(dá)到以前的兩倍，而員工只有以前的一半。由于收入迅速增加，成本大大降低，利潤猛增，已經(jīng)能夠與麥當(dāng)勞抗衡，并且?guī)恿税偈驴蓸凤嬃系匿N售。
百事可樂還首創(chuàng)快餐業(yè)“送貨上門”的新型營銷方式。當(dāng)時百事可樂公司的總裁韋恩•卡拉維說：“如果只等著忙碌的人們到餐廳來，我們是繁榮不起來的。我們要使炸雞、餡餅的供應(yīng)像看時間那樣方便。”
百事可樂質(zhì)優(yōu)、價廉的食品，高效、多樣的服務(wù)贏得了顧客的青睞，銷售額年年創(chuàng)記錄，很快成為世界上最賺錢的餐飲公司。許多老牌快餐公司在百事可樂咄咄逼人的攻勢下敗下陣來，甚至麥當(dāng)勞也受到了巨大的威脅。70年代末80年代初，麥當(dāng)勞公司的年利潤率為8％，而百事快餐公司的年利潤率卻高達(dá)20％。
百事可樂終于在它誕生92周年的時候趕上了競爭對手。1990年，兩種可樂平分市場，在零售方面百事可樂甚至超出了1億多美元。該年度Ａ•Ｃ•尼爾森公司對美國、歐洲和日本的9000名消費(fèi)者進(jìn)行了調(diào)查，排出了世界上最有影響的10大名牌，百事可樂和可口可樂均獲此殊榮，分列第6和第8位。百事可樂已經(jīng)實現(xiàn)了成為全世界顧客最喜歡的公司的夢想。1997年，百事可樂公司全球銷售額為292．92億美元，位列《財富》’98世界500強(qiáng)第92位，榮登飲料行業(yè)企業(yè)世界冠軍，可口可樂只能屈居亞軍，銷售額只有188．68億美元，排名在201位。
可樂在中國
由于可口可樂是最早進(jìn)入中國的美國企業(yè)，具有百事可樂不可比擬的先人優(yōu)勢，百事可樂在中國同樣處于挑戰(zhàn)者的位置。
百事可樂在中國市場的競爭戰(zhàn)略主要是：
1．以年輕人和愛好體育的人士為目標(biāo)市場。1999年3月，中國足球協(xié)會宣布，中國足協(xié)與國際管理集團(tuán)經(jīng)過友好協(xié)商，正式簽訂協(xié)議，由百事可樂公司買斷今后5年中國足球甲Ａ聯(lián)賽冠名權(quán)，從1999年開始到2003年，甲Ａ聯(lián)賽將冠名為百事可樂全國足球甲Ａ聯(lián)賽，同時，合同規(guī)定，禁止其他飲料企業(yè)進(jìn)入甲Ａ聯(lián)賽俱樂部和球隊，一舉獨占了中國最大體育運(yùn)動市場的宣傳權(quán)。百事可樂還通過多種形式參與中國體育，擴(kuò)大在體育愛好者中的影響。另外，百事可樂的廣告也全部以時尚、新潮、青年或運(yùn)動人士為訴求重點。
2．集中開拓北京和南方主要大中城市?，F(xiàn)在百事可樂產(chǎn)品已在國內(nèi)12家合資的灌瓶廠制造，包括北京、深圳、廣州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重慶及長春等地，除了北京和長春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重慶被認(rèn)為是百事可樂最重要的領(lǐng)地。
3．并購國內(nèi)飲料企業(yè)。1993年，百事可樂在廣州成立百事亞洲飲料有限公司，設(shè)立了兩家濃縮液生產(chǎn)廠：一家負(fù)責(zé)生產(chǎn)百事飲品，而另一家則負(fù)責(zé)生產(chǎn)當(dāng)?shù)仄放啤?994年，百事可樂又同天府可樂和北冰洋飲料公司達(dá)成協(xié)議，成立了重慶百事天府飲料有限公司和北京百事北冰洋飲料有限公司。
4．多樣化經(jīng)營。百事公司旗下的飲料和餐飲業(yè)務(wù)均已在中國展開。目前，百事可樂飲料在國內(nèi)的產(chǎn)品包括百事可樂、七喜、美年達(dá)及激浪、北冰洋等，百事可樂餐飲在中國主要是肯德基炸雞和必勝客比薩餅。
自1993年百事可樂與中國國家輕工總會簽定共同合作發(fā)展備忘錄至今，公司已在國內(nèi)相同項目上進(jìn)行了7億美元的投資，擁有12家合資灌瓶廠及3家濃縮液生產(chǎn)廠。百事可樂國際集團(tuán)還計劃于未來5年在中國設(shè)立9家新廠，聯(lián)同本地的合伙人，公司將會轉(zhuǎn)移先進(jìn)科技及器材，同時引入現(xiàn)代的管理及市場系統(tǒng)。
百事公司積極擴(kuò)展的成績十分顯著，僅1994年，該公司在中國的銷量就增加了50％。但是，在中國可樂市場，可口可樂仍然處于絕對優(yōu)勢。1998年的中國碳酸飲料市場上，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌。1999年2月1日-28日，可口可樂公司在位于上海市人民廣場的中國民生銀行大廈上，掛起了四幅總面積近9000平方米的可口可樂巨型廣告，公然在百事可樂的家門口向百事可樂挑戰(zhàn)，可見其氣勢之盛。
1999年2月2日，推出非常可樂的娃哈哈集團(tuán)通過《中國經(jīng)營報》，對全國的消費(fèi)者進(jìn)行了“為非?？蓸反蚍?rdquo;的問卷調(diào)查。北京市統(tǒng)計局計算中心對回收的問卷進(jìn)行了統(tǒng)計，結(jié)果在參加調(diào)查的消費(fèi)者中，63％的人在購買可樂時首選品牌是可口可樂，34％的人首選非常可樂，而百事可樂僅為3％。據(jù)分析，中國人有兩種心態(tài)：崇尚外國生活和對國貨潛藏在心的愛護(hù)。可口可樂以純正的美國口味成為“可樂”的同義詞，得到了前一種心態(tài)的一致喜愛；而非?？蓸穭t爭取了后一部分人；百事可樂面向年輕人的定位并沒有得到普遍認(rèn)同，所以位居末席。連初出茅廬的非?？蓸范几偁幉贿^，看來百事可樂在中國還有很長的路要走。
但是，以百事可樂勇于向強(qiáng)手挑戰(zhàn)的精神、杰出的經(jīng)營銷售經(jīng)驗，以及人才云集優(yōu)勢，百事可樂公司絕不會甘居人后，好戲還在后頭。
點評
百事可樂和可口可樂之間的雙雄戰(zhàn)早已打得不可開交，百事可樂在其中令人稱道的是它勇于挑戰(zhàn)的勇氣和它的市場競爭手段。最終，百事可樂取得了一席之地。
當(dāng)我們的眼光投向世界，尤其是以世界500強(qiáng)為代表的大型跨國公司的時候，我們深切地感到：中國的企業(yè)與它們相比是何等的渺小。但是，競爭是不可回避的，中國企業(yè)必須學(xué)習(xí)百事可樂的精神，勇于面對世界級強(qiáng)手。實際上，并不是一點機(jī)會沒有。與新興的小企業(yè)相比，規(guī)模巨大、歷史悠久的企業(yè)也存在致命的弱點，百事可樂就抓住可口可樂管理機(jī)構(gòu)調(diào)整和人事糾葛帶來的良機(jī)，向可口可樂發(fā)起有力的沖擊，并取得了赫赫戰(zhàn)果。
當(dāng)然，我們最應(yīng)該學(xué)習(xí)的是百事可樂如何向強(qiáng)手挑戰(zhàn)。百事可樂在美國挑戰(zhàn)可口可樂的主要方式，是其卓然超群的市場定位和對銷售渠道的控制。在可口可樂一統(tǒng)天下的年代，針對青少年對碳酸飲料的強(qiáng)大需求及未來的購買潛力，百事可樂將自身定位于“創(chuàng)新、年輕并富有活力”，這對于60年代的美國年輕人極具號召力，并且控制了銷售渠道中的包裝公司，因此能夠異軍突起。在可口可樂和百事可樂鏖戰(zhàn)可樂市場的時候，七喜將自己定位為非可樂，也迅速打開了銷路。
在國際市場上，百事可樂的競爭策略也很獨特，它看準(zhǔn)時機(jī)，占領(lǐng)了可口可樂的“真空地帶”，不僅避免了后入劣勢和兩敗俱傷的局面，還在大片地區(qū)形成了壟斷。百事可樂對麥當(dāng)勞等快餐公司的挑戰(zhàn)主要是有針對性地“提供質(zhì)優(yōu)、價低的產(chǎn)品，高效、多樣的服務(wù)，并不斷創(chuàng)新”。都是眼光獨到、精準(zhǔn)，策略切中要害，深合顧客心理和需求，因此能夠行之有效。
最近，非?？蓸贰⒎阡铱蓸?、中華可樂紛紛出臺，掀起中國的可樂大戰(zhàn)。在向以可口可樂為代表的強(qiáng)手挑戰(zhàn)中，應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)當(dāng)年百事可樂的精神，特別是要學(xué)習(xí)百事可樂的競爭手段，找準(zhǔn)定位，做好市場營銷。
但是，這三種可樂除了強(qiáng)調(diào)自己是國貨外，似乎沒有其他創(chuàng)意。以汾湟可樂為例，現(xiàn)在電視上播得比較多的是汾湟可樂的兩則廣告--《打抱不平篇》和《龍舟篇》。前者的內(nèi)容是：手中的汾湟可樂被搶走后，小男孩無可奈何，這時成龍見義勇為，搶回可樂，小男孩對成龍的功夫佩服得五體投地，又將手中的汾湟可樂拋出，要求再來一次。后者的內(nèi)容是：大家扛起龍骨下水，人們揮汗如雨，這時一罐汾湟可樂出現(xiàn)了，成龍打開它，仰頭痛飲，然后來了一句話，“汾湟可樂，大家齊歡樂”。專家評論說，前一則廣告似乎是在為成龍的功夫而非汾湟可樂做廣告，將可樂換成玩具一點不影響其完整性；后一則也無非是這樣一種訴求：汾湟可樂能解渴，特別是大汗淋漓時，與其他可樂并沒有兩樣。這兩則廣告的問題都在于：定位不準(zhǔn)、不深，沒有特色。
其實，這正是汾湟可樂對自己產(chǎn)品定位把握不定的表現(xiàn)，其他兩種可樂也是一樣。在洋可樂橫行的時代，宣揚(yáng)“中國人自己的可樂”當(dāng)然能夠贏得部分顧客，因而非常可樂首先以此為訴求，確實取得了一定成效。但是，消費(fèi)者關(guān)心的不僅僅是國貨，而是它們與洋可樂比，有什么新穎獨特的地方，能否接受并喜歡，顯然，這就不單是“國貨”二字能達(dá)到的。如果非?？蓸窢I銷得法，能夠充分利用“娃哈哈”對兒童的影響，培養(yǎng)未來“娃哈哈的一代”也并非無稽之談。現(xiàn)在，在臺灣，占軟飲料市場60％以上市場份額的不是可口可樂，也不是百事可樂，而是一家當(dāng)?shù)仫嬃掀髽I(yè)，它的訣竅就是獨特的市場定位和對銷售渠道的牢牢控制。
這正是我們需要向百事可樂學(xué)習(xí)的。

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