康柏（Compaq）這一1982年以3000美元資本起家的小公司，創(chuàng)立后第一年便創(chuàng)下了營業(yè)額1100萬美元的商界記錄，這是它資本的3000多倍。3年后即1985年?duì)I業(yè)額便高達(dá)3.29億美元，又一次在世界計(jì)算機(jī)界創(chuàng)下新記錄。
　　康柏以質(zhì)優(yōu)價(jià)高的產(chǎn)品聞名于世，它的品牌使它獲得豐厚利潤。1991年春蘋果公司發(fā)動(dòng)第一次個(gè)人機(jī)降價(jià)戰(zhàn)，康柏被打得措手不及，公司出現(xiàn)了歷史上第一次赤字。在嚴(yán)重關(guān)頭，菲弗爾于當(dāng)年10月就任總裁兼最高執(zhí)行官，他以其人之道還治其人之身，一次又一次地嫻熟運(yùn)用降價(jià)這一永恒取勝的武器，擊敗眾多對手，使自己先成為個(gè)人機(jī)之王，接著又兼并了DEC成為計(jì)算機(jī)界的老二。
　　埃克•菲弗爾1941年生于德國，畢業(yè)于美國德克薩斯州南方循道為理大學(xué)，獲工商管理碩士學(xué)位。他富有進(jìn)取心，具有營銷工作的天才。他在1990年使康柏在歐洲的銷售額達(dá)20億美元，占全球總盈利的54%，因此被提升為康柏歐洲及國際部總裁。
　　他接任康柏公司總裁時(shí)，正是康柏解雇1400人相當(dāng)員工總數(shù)14%的困難時(shí)刻。憑他多年從事營銷的經(jīng)驗(yàn)，敏銳地看到“計(jì)算機(jī)普及勢必到來”，必須及時(shí)搶占普及型個(gè)人機(jī)的巨大市場。康柏的問題就在于價(jià)格太高，超出一般消費(fèi)者的能力，所以才造成產(chǎn)品積壓。
　　菲弗爾認(rèn)為消費(fèi)者在購買商品時(shí)首先關(guān)注的是商品價(jià)格，那種認(rèn)為最好的產(chǎn)品即便價(jià)高也有市場的看法是錯(cuò)誤。因此他把康柏個(gè)人機(jī)降價(jià)1/3，同時(shí)理暢銷售渠道，使消費(fèi)者以低廉價(jià)格買到名牌產(chǎn)品，康柏也迅速扭虧為盈。從此康柏頻頻發(fā)動(dòng)降價(jià)攻勢，使個(gè)人機(jī)價(jià)格一降再降，現(xiàn)在這一走向已成為普通的常識(shí)?？蛋匾惨虼溯^菲弗爾提出的目標(biāo)提前2年于1994年便登上個(gè)人機(jī)之王的寶座?？蛋夭粩嘟祪r(jià)一使廣大用戶買得起，加快了計(jì)算機(jī)普及，二使那些技術(shù)、管理水平低的廠家被淘汰，使生產(chǎn)資源得到更合理的配置?？蛋氐慕祪r(jià)戰(zhàn)略對強(qiáng)化數(shù)字化浪潮的勢頭功不可沒。
　　當(dāng)然要不斷降價(jià)，必須要不斷降低成本，要求生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)成本都要降下來，而且要擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。菲弗爾說：不是不要利潤，但利潤同市場占有率密不可分，沒有市場，價(jià)格再高也實(shí)現(xiàn)不了利潤。據(jù)統(tǒng)計(jì)同樣銷售1美元，康柏成本僅15美分，而HP為25美分、IBM為27美分，可見康柏在降低成本方面功夫之深。
　　菲弗爾高明之處還在于不沉醉于降價(jià)的勝利中，當(dāng)別人爭相仿效降價(jià)時(shí)，他看到只有使自己的產(chǎn)品成為“開放平臺(tái)”才能提高競爭力。于是他把戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)到同軟件公司的合作上，使康柏能為客戶提供綜合的、集成更多技術(shù)的整體解決方案，使人們不再覺得學(xué)用電腦是復(fù)雜的事。菲弗爾認(rèn)為要達(dá)到這一目標(biāo)，“就需要硬件和軟件的配合，合作發(fā)展對當(dāng)今計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)來說已勢在必行。實(shí)行優(yōu)勢互補(bǔ)是降低產(chǎn)品成本、提高競爭力的有效途徑。”這一理念已被計(jì)算機(jī)界所廣泛接受，而且也是康柏不斷取得成功的關(guān)鍵。
　　菲弗爾清楚地知道，康柏的成功源于杰出的駕馭市場的能力。但是隨著競爭的激烈，利潤會(huì)越來越薄。如不及時(shí)轉(zhuǎn)變經(jīng)營戰(zhàn)略，就難獲得大的發(fā)展。于是他重新為康柏定位，把“成為全球知名的能夠提供從硬件、軟件到操作系統(tǒng)等全系列產(chǎn)品的解決方案供應(yīng)商”作為康柏奮斗目標(biāo)，并提出了要在2000年前成為三大計(jì)算機(jī)公司之一，銷售額達(dá)500億美元，營業(yè)收入的50%來自企業(yè)解決方案。
　　企業(yè)解決方案固然是前景廣闊、利潤豐厚的市場，但要進(jìn)入這一市場需要能提供高端技術(shù)并有完善的全球技術(shù)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，而這些恰恰是康柏所缺乏的?？蛋乇臼菤v史不長的小公司，要想迅速成為全能的巨型企業(yè)，只有走兼并這條捷徑。于是從1995年起，康柏便兼并了好幾個(gè)中型企業(yè)，使自己能力大增，但離巨型企業(yè)仍相差很遠(yuǎn)，于是便開始了“蛇吞象”的努力。
　　有40多年歷史、計(jì)算機(jī)業(yè)老三的DEC公司具有優(yōu)秀的技術(shù)和完善的全球服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，因經(jīng)營不善長期陷于困境而難以自拔。因此它便成為康柏兼并的理想對象。1998年1月康柏實(shí)現(xiàn)了對DEC的兼并，使得兩家1997年的銷售額總和接近380億美元，僅次于IBM的780億美元，使康柏一躍成為計(jì)算機(jī)業(yè)界的老二，而2000年前銷售額達(dá)到500億美元的目標(biāo)也指日可待。
　　康柏兼并DEC還使它獲得一大批一流人才，同時(shí)取得了明顯規(guī)模效益，新公司生產(chǎn)元件的成本明顯降低。而康柏的市場經(jīng)驗(yàn)正是DEC所缺乏的，二者強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合優(yōu)勢互補(bǔ)，空前提高了競爭力。
　　菲弗爾用不到7年時(shí)間便使陷于困境的一個(gè)中等公司一躍成為計(jì)算機(jī)業(yè)老二。這種魔術(shù)般的奇跡說明了優(yōu)秀管理人才將會(huì)起何等重大的作用。
　　然而，“福兮禍所伏”。正當(dāng)慶賀兼并DEC使自己躍為計(jì)算機(jī)界老二時(shí)，因“蛇吞象”而消化不良背上沉重包袱。加上降價(jià)競爭更加激烈，使康柏1999年一季度利潤大幅度下降，股票價(jià)格下跌23%。4月13日菲弗爾不得不引咎辭職。降價(jià)高手菲弗爾最后在降價(jià)競爭中沉落，扮演了一名悲壯的角色。

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