微軟的名字誕生1975年。下文是微軟在知識管理和股權分配方面的一些做法和成功經(jīng)驗。

（一）知識管理和信息技術是密切相關的。作為全世界最著名的軟件公司，其信息技術、信息化水平自不必說，那它的知識管理又是如何呢？下面是微軟將其內部網(wǎng)建設成一個易于瀏覽使用的知識管理工具的一些作法。

1995年微軟為解決共享問題，從而創(chuàng)建一個可以容納大量文檔、各種研究結果、市場調查數(shù)據(jù)的資源中心，其信息服務小組開始實施這一內部網(wǎng)項目，以使信息可以在整個公司內部方便地獲取。在項目的開始實施時，內部網(wǎng)項目小組首先使微軟公司各個產(chǎn)品小組的主管理解這一計劃的重要性，從而能夠讓他們調來其小組成員來參與此項目，得到各產(chǎn)品小組的幫助這是項目實施成功的一個前提。要建立內部網(wǎng)就必須要開發(fā)合適的、最有用的分類目錄以幫助公司內部查詢信息。內部網(wǎng)項目組通過一個關聯(lián)度測試（向一定的員工發(fā)放 目錄卡片，每張卡片上都有關于某個產(chǎn)品、某個事件、員工福利等方面的信息，公司每個人都將能在內部網(wǎng)上找到這些信息。然后他們讓每一位被測者將這些卡片分揀成有意義的積累。），分析了測試中出現(xiàn)的共同的類別。以此為基礎，他們將內部網(wǎng)上的信息進行分類。同時，這個操作方式也不斷演變，他們也一直在密切關注內部網(wǎng)的使用，以發(fā)現(xiàn)人們在使用內部網(wǎng)時可能出現(xiàn)的新情況。

參與內部網(wǎng)項目的員工并不是一個很大的團體。開始的時候只有3個專門人員，后來發(fā)展到7個員工對網(wǎng)絡進行維護。因為他們不但有專門管理內部網(wǎng)上知識內容的全日制的正式員工，而且還使用了合同制的負責技術工作、維護工作以及編輯、打印等工作的員工。 內部網(wǎng)作為一種新的方式，還必須鼓勵員工應用內部網(wǎng)，這樣才能使其發(fā)揮最大的效用。微軟除了在內部網(wǎng)上設立了專門的“如何使用”區(qū)域外，還從戰(zhàn)略上宣傳內部網(wǎng)的重要性，強調其作為共享信息的一種新途徑的重要意義。還對沒有上網(wǎng)的部門進行了宣傳，從而在內部網(wǎng)上建立了一個“用戶小組”，編輯、內容提供者和網(wǎng)站管理員經(jīng)常湊到一起，共享建立頁面和促進內部網(wǎng)協(xié)作方面的經(jīng)驗 。

有關公司的主要競爭者、合作伙伴以及與公司利益相關的公司的信息對銷售部門、產(chǎn)品經(jīng)理、程序管理員以及財務、行政等部門的很多人都是需要的，微軟最終通過建立一種“動態(tài)數(shù)據(jù)模式”的方法，解決了這一問題。具體說來就是建立一個新的Web頁，代表一個原點，縱軸使公司競爭對手的公司，橫軸是有關這些公司的各類信息。然后將各類適當?shù)馁Y源連接到縱軸、橫軸的節(jié)點上。微軟主要訂閱了道瓊斯（Dow Jones）動態(tài)信息，這樣就能夠把競爭對手公司直接與有關資源相連。不必手工更新，而且可以隨時獲取。從而可以收到積極的反饋，這樣用戶可以通過簡單的內部網(wǎng)瀏覽，輕松拿到某個公司的概要介紹和背景以及各種新聞資料，高級用戶還可以得到有關財務、銷售和市場的情況。這樣就可以做到在用戶需要的基礎上配送更多的競爭信息。 當內部網(wǎng)的基本架構到位之后，還會面臨及時提供相關競爭信息的挑戰(zhàn)。微軟通過鼓勵哪些與客戶或合作伙伴有直接聯(lián)系的人積極上載相關信息，通過一種將Web和電子郵件相結合的通信方式，主要從公司的銷售部門和合作伙伴那里獲取競爭情報。通過鼓勵人們共獻有價值的信息，微軟的內部網(wǎng)將越來越具有個性色彩，根據(jù)每個人所處部門的功能和對信息的需要，使內部網(wǎng)具有客戶化和個性化的提點。

微軟通過內部網(wǎng)實施知識管理獲得了巨大的成功。主要實現(xiàn)了以下一些功能：
1、對大量的、不同類別的信息、服務和工具可以同一訪問。一次性出版，然后做多個鏈接到各地，降低了復制勞動和過時信息的數(shù)量。
2、信息可以更加方便地加以定位和定時出版。
3、提高了應用的綜合性，通過在內部網(wǎng)上運行，將應用安置到頁面上，旁邊有使用說明，降低了支持勞動。
4、保證每個人能夠得到最新信息，而且通信工具也得到了改善。
5、每個人都變成了開發(fā)員。通過鼓勵公司的人成為Web

出版者和開發(fā)員，使得許多部門都能夠指定一個版主，或者至少將Web工作寫入崗位責任說明中。

微軟公司的另一個競爭優(yōu)勢就是其高質量的員工。這個極其成功的軟件公司在雇傭具備高智商、強能力的人員方面做到了極致。根據(jù)《微軟的秘密》的作者的看法，微軟的關鍵戰(zhàn)略之一就是"發(fā)現(xiàn)那些懂得技術與商業(yè)的精明的人"。微軟需要高層次人才的原因之一是由于它所處的競爭領域的快速變化的本質。微軟在幾年內上升到產(chǎn)業(yè)的主導地位，比爾.蓋茨（該公司著名的CEO）堅決認為公司將保持領先。

例如，蓋茨和微軟其他的執(zhí)行總裁最近決定公司需要包含Internet，而且要將它與所有的產(chǎn)品和服務結合。因此，軟件開發(fā)者和市場銷售者需要能夠很快地獲取新技能。但是對人力資源能力的這種高度關注不限制在以產(chǎn)品為導向的人員中，比如微軟的內部信息技術部也同樣面臨著生產(chǎn)軟件、適應行業(yè)快速變化的壓力。內部信息技術部由1000多人組成，他們開發(fā)應用軟件、構建信息基礎結構、操作計算機與網(wǎng)絡。不象許多公司一樣，微軟的內部信息技術部不能容忍技能老化。如果微軟的產(chǎn)品套件包括OLE技術，那么內部信息技術部就必須很快地將其納入公司的內部系統(tǒng)。微軟的內部信息技術必須總是新的。 因此，內部信息技術部聚焦于鑒別和維持知識能力上。

Neil Evans（內部信息技術部的前任部長），作為研究者，正在Emerging技術西北中心從事國家科學基金會項目；Chris Gibbon（現(xiàn)任內部信息技術部部長）聘用Susan Conway為項目經(jīng)理，承擔知識能力的課題。在進入微軟之前，Conway就已經(jīng)在計算機科學和Texaco 從事類似的能力項目研究。 Conway的目標是為微軟IS的職位和員工創(chuàng)造一個網(wǎng)上能力形象。1995年11月已經(jīng) 完成了一個80人的應用開發(fā)小組的領頭人的形象，現(xiàn)在在全面執(zhí)行。該項目被稱為Skills Planning "und" Development (也就是影響較大，眾所周知的"SPUD"SPUD項目包含5個主要因素：完善能力類型與層次的結構 ；對特殊工作所需能力進行定義 ；對從事以能力為基礎的特殊工作的員工進行績效評級 ；實現(xiàn)網(wǎng)上系統(tǒng)的知識能力 ；聯(lián)系能力模型與學習提供),其重點不是放在進入層的能力上，而是集中在那些需要并被要求站在領域前沿的人上。

但是，教育體系的缺點必須用崗位所需的能力來說明。 微軟內部信息技術部的"學習與交流資源"小組正在利用SPUD的主動性（內部信息技術部也負責該部門員工的培訓與教育）。其目標是利用能力模型去轉化、發(fā)展知識，而不僅僅是測試它。當微軟內部信息技術部的員工很明白他們要具備什么能力時，他們就會成為微軟內部與外部所提供的教育的最好消費者。人們也期望這個項目能夠使員工與崗位、工作小組較好地適應。最終該項目會通過微軟擴展到其他公司。

完善能力結構

在該項目開始之前，微軟已經(jīng)定義過某些能力，但大部分限定在進入層的技能要求上。西北中心也正在研究軟件開發(fā)者的進入層技能，例如新系統(tǒng)的需求定義。在SPUD項目的四種類型模式中，這些基礎層能力作為基本知識已為人所熟知。在基礎層之上，還有局部或獨特能力，它們是運用于特殊工作類型中的高級技能。例如，一個網(wǎng)絡分析員可能需要局域網(wǎng)錯誤診斷的能力。

能力的下一層是全局知識，它會在一個特殊功能部門或組織的所有員工身上得到體現(xiàn)。例如，管理部門的每位工作人員都必須精通財務分析；每位IT員工都要勝任技術設計和系統(tǒng)分析。

能力結構的最高層是普遍能力，普遍是對公司內所有員工而言的。這種知識是關于公司所從事的全部業(yè)務、所售產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)領頭人等的知識。對所有員工的培訓要尋求提供有關軟件產(chǎn)業(yè)和微軟戰(zhàn)略的普遍知識。

在四種基本能力的每一種中又有兩種不同類型。外在能力包括特殊工具或方法的知識和能力，如Excel or SQL 6.0。如需求定義能力就是一種內在能力，內在能力包含更抽象的思考與推理能力。在微軟，人們希望內在能力在一定時間內保持穩(wěn)定，盡管最近增添了one new one和Web authoring。當然，外在能力能力隨著特殊語言與工具發(fā)展的快速改變也要頻繁地發(fā)生變化。在4種能力類型中，共有137中內在能力和200種外在能力。 在每類能力中，也定義了4種技能層次。一個工作人員具備，或者一個工作要求下面層次中的任何一層。 基礎層 、工作層 、 領導層 、專家層 。每種能力中的每個技能層都要以3-4個要點來描述，使其清晰和可度量。技能描述的目的是為了避免崗位和員工評級的模糊性。

特殊工作的能力定位

因為SPUD項目的目的之一就是要讓工作與員工能力相匹配，所以微軟內部信息技術部的每項工作都必須按工作所需的能力進行定級。通常，這項工作是由負責這些工作的管理者來實施的。在普通的工作模板中有40-60種能力。出現(xiàn)在工作定級過程中的一個早期問題就是，管理者要花2-3個小時去根據(jù)能力需要對工作定級。為了解決這個問題，人們鼓勵管理者僅對最高級的能力進行定級，即要求最高技能水平的能力進行定級。這種做法的目的是讓工作定級過程僅許半小時。

該系統(tǒng)也包括一個測量模型，它建議監(jiān)督管理者如何評價一種特定能力。因為系統(tǒng)的目的是知識轉化，而非知識測試，所以員工也有權進入測量模型。
依據(jù)工作能力對員工定級 。該項目的另一個關鍵步驟就是，根據(jù)員工在其現(xiàn)任工作中所表現(xiàn)的能力來評價員工。最初的定級是由員工及其管理者反復進行而確定的，最后整個工作小組要參與進來。在兩方初次評級之后，他們解決其分歧。評級過程應該是一個關于員工能力會談的機會，如管理者可以沒有意識到員工由于現(xiàn)任工作的能力。

員工評級過程的全部目的就是產(chǎn)生一個整個微軟都可使用的能力詳細目錄。尋求建立新項目小組的管理者不在要親自了解所有可能適合這份工作的員工。因此，管理者會對在線系統(tǒng)提問："給出我前五名的候選人，這些人具備的領導技能水平要在這項工作所需的能力的80%以上，而且這些人要在Redmond（微軟在華盛頓的總部地址）" 在SPUD項目的帶頭人中，管理者和員工都傾向于高技能水平給好的級別。Susan Conway認為，當規(guī)劃出技能水平的詳細指標時，工作和工人的特殊經(jīng)驗就能夠很容易地與技能水平相比較，這個問題也就能夠解決。

構建在線能力系統(tǒng)

SPUD項目還要構建一個在線系統(tǒng)，它包括能力結構、工作定級系統(tǒng)、定級數(shù)據(jù)庫、員工能力水平。Conway已經(jīng)利用微軟的Access為項目帶頭人構建了一個系統(tǒng)原型；盡管它運行較好，但該系統(tǒng)還需更好的性能和健壯性，還需傳到SQL服務器上。為了能讓全世界的人通過微軟的內部網(wǎng)方便的檢索，該系統(tǒng)還應該有一個網(wǎng)絡前端。 盡管技術問題很容易弄懂，但還存在一些與要解決的問題，其中之一就是數(shù)據(jù)的存放位置。討論之后，已經(jīng)決定工作數(shù)據(jù)要集中管理，員工數(shù)據(jù)要保存在最初的小組中，但應給中央數(shù)據(jù)庫做一復本。進入與安全問題是關鍵問題，因為這是有關個人信息的，即使對于管理者來說，進入比他低的所有員工的能力檔案也會被認為是不合適的。另一種行為也是不受人歡迎的，這就是管理者小組為了那些具備自己所期望的能力的員工，而"偷襲"現(xiàn)有的小組。進入的細節(jié)問題還有待決定。

與教育資源的連接。因為該項目的關鍵目標將能力形象與教育資源相連，所以在微軟的內部和外部已經(jīng)發(fā)展一些與特殊課程有關的連接，盡管還有一些實質性的工作有待與完成。最后，學習與交流資源小組希望不僅能夠推薦特殊課程，甚至還能推薦課程中的有助于達到目標能力層的某些特殊資料與段落。Conway希望有該系統(tǒng)能進入以作用描述和所需能力為基礎的課程需求。最后，來自內部討論會和外部的由Puget Sound區(qū)提供的課程將會按照他們所對應的能力和技能層進行定級。

執(zhí)行能力模式

SPUD項目的前期研究進行地很好，現(xiàn)在正在微軟的內部信息技術部的1000名員工及他們的工作中執(zhí)行。執(zhí)行能力模型的工作從地理與功能兩方面進行，首先開始于業(yè)務部門，然后是應用部門和在歐洲的所有工作崗位。 其中，需要考慮的一個問題就是能力模型如何能擴展到微軟內部的以產(chǎn)品為導向的軟件開發(fā)者身上。在產(chǎn)品領域，許多相同的能力是明顯相關的。為了實現(xiàn)這一轉移，Conway正在考慮如何是能力模型與結構性工作（微軟產(chǎn)品開發(fā)的方法）統(tǒng)一。因為結構性工作方法已經(jīng)成為了一種外形特征，所以要把能力模型與其融合需要創(chuàng)造對其他軟件公司的能力模型的需求。

另一個未解決的問題就是能力模型與員工和發(fā)展部之間的關系，員工和發(fā)展部承擔了微軟部分的人力資源管理功能。這個部門要利用模型中所用的一些能力描述，尤其是一些內在的能力描述。Conway預測該部門將會就高層管理者與員工在能力定級問題上的爭論作出評判，他們也會有助于確定能力的含義以及IT領域外的教育連接。但是他們與能力模型相關的特殊作用還未被討論。

微軟能力模型的某些方面的作用要過很長的時間才能被確定。例如，Susan Conway希望該模型能成為這個快速變化的產(chǎn)業(yè)中使變革制度化的媒介。假設，如果比爾.蓋茨決定微軟的員工要掌握一種新知識（如基于網(wǎng)絡的軟件開發(fā)），那么他可以堅持所有的工作能力要求中必須要有這種新知識，從而迫使這種能力的發(fā)展?？雌饋?，在微軟的商業(yè)與產(chǎn)業(yè)中，確定所需變革和快速執(zhí)行變革的手段是很關鍵的。 Conway也意識到項目的成功以來于使用該項目的個人的行為。"如果他們感覺到從中得到了一些東西，那么這個項目才會發(fā)展下去。"她認為對于員工和高層管理者而言，感覺到自己有利于工作模板的發(fā)展是很關鍵的。那么，他們將買進能力模型。最后，通過聚焦于個人知識能力，從而推進知識進展的目標要求組織內的所有的人的積極參與。

（二）微軟的股權分配問題。1978年，比爾•蓋茨的年薪是1.6萬美元，是公司中最低的工資，這種把自己塑造成“勞模”的伎倆后來為許多軟件公司的老板所采用977年2月3日，比爾•蓋茨和保羅•艾倫簽署了一個非正式協(xié)議，比爾•蓋茨占有公司份額的64%，保羅•艾倫占有36%，而此前兩個人的份額為60∶40。

微軟的初期形式是合伙人制，到1981年7月1日，微軟才正式注冊成為一家正式公司。起初，公司股票只有少數(shù)人擁有：蓋茨、艾倫分別占有股份的53%和31%，鮑爾默占8%左右，拉伯恩占4%，西蒙伊和利特文約占不到2%。由于股票只發(fā)給蓋茨最親密的伙伴，因此許多在公司干了多年的人，對股票分配方式懷有不滿。為平息不滿，1982年，公司開始發(fā)放年度獎金，并給員工配股。但并非人人都能得到股票，按計劃規(guī)定，要得到股票需等一年，然后在4年之間分8等份支付。當時原始股份只有95美分，一般新雇用的軟件工程師可得2500股，來的早的則得更多些。有了股票，公司取消了加班費，因此反而引起許多員工抱怨。一名員工說，當時他分得的股票，一直是家里人的笑料。不過，到1992年初，這些原始股每股已上漲千倍以上，達到1500美元。那些保留全部2500股的程序員，已擁有了近四百萬美元。

公司獎賞員工的方式基本成形，一塊是工資，一塊是公司股票認購權，一塊是獎金。公司通常不付給員工高薪，也拒絕支付加班費。

但是到90年代，各類補償金數(shù)目可觀，因為股價總在不停地往上竄。其補償金具體為：高達15%的一年兩度的獎金、股票認購權以及工資購買股票時享受的折扣。一名雇員工作18個月后，就可獲得認股權中25%的股票，此后每6個月可獲得其中的12.5%，10年內的任何時間兌現(xiàn)全部認購權。每兩年還配發(fā)新的認購權，雇員還可用不超過10%的工資以85折優(yōu)惠價格購買公司股票。微軟還建立了晉級制度，在技術部門和一般管理部門建立了正規(guī)的升遷途徑。首先，每個專業(yè)里設立“技術級別”，級別用數(shù)字表示，起點是本科畢業(yè)的新員工為9級或10級，高至13、14、15級。對于程序員，13級已是非常之高。級別反應員工表現(xiàn)和基本技能，也反映經(jīng)驗閱歷。同時級別與報酬直接掛鉤，開發(fā)人員屬于報酬最高的一類，從其它公司跳槽或挖墻腳來的資深開發(fā)員可以不時協(xié)商工資額，可使工資超過本級別的平均水平，因為開發(fā)人員是軟件公司的“主角”

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