一方面是國門內(nèi)的企業(yè)想辦法走出去，一方面是國門外的企業(yè)千方百計走進來，似乎國人們更加關(guān)注多少世界級的大牌企業(yè)落戶中國，而沖出國門的海爾等企業(yè)似乎顯得孤單了一些。實際上能夠在全球交鋒的企業(yè)，并非一味占據(jù)龐大的規(guī)模優(yōu)勢，更加體現(xiàn)了管理全球企業(yè)的一種實力，一種內(nèi)在的實力。

全球化和電子商務(wù)改變了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的行為和實踐，世界級的制造商已不再局限于一個地區(qū)內(nèi)發(fā)展，而是把眼光投向世界上任何一個存在無限商機的地方，把成為國際化的跨國大公司作為發(fā)展的目標。他們清醒的認識到，如果你不能擴張到新的地區(qū)市場，新入的競爭者一定把目標瞄準他們的老客戶而蠶食，他們的市場份額可能會縮小，所以他們當仁不讓的主動發(fā)動了全球化發(fā)展的運動。像通用汽車、德爾福以及松下，索尼等這些著名的公司，沒有人再把他們當做一個美國公司或日本公司看待，他們的業(yè)務(wù)已不再局限于本國，他們的分子公司遍布世界上很多國家，他們都是國際化的跨國集團公司。比如全球最大的汽車零部件制造企業(yè)德爾福汽車系統(tǒng)公司，差不多全球有名的汽車整車公司都是他們的客戶。德爾福在全球41個國家設(shè)有176家全資制造廠、42家合資廠、53個客戶服務(wù)中心和銷售代表處以及32個技術(shù)中心，僅在中國就有15家獨資和合資公司。自1994年以來，德爾福在中國的年均增長率達到24%，2002年德爾福中國區(qū)的營業(yè)額為7億美元。對于這樣的大型公司，已無法再將它理解成一家美國公司，因為他們已經(jīng)是真正的世界級制造商。

事實上，在今天開放的市場中，產(chǎn)品的制造幾乎不再受到時間和地域的限制。我們中的許多制造商已經(jīng)開始或正在準備，努力使自己成為世界級制造商，在分享了許多他人的榮耀之后，理性分析管理全球企業(yè)所具備的內(nèi)涵和必須具備的許多品質(zhì)，才發(fā)現(xiàn)這種挑戰(zhàn)是何等艱難！

進入新地域的門檻

當生產(chǎn)制造商在進入全球性市場時，他們必須面對不同的語言，不同的貨幣，不同膚色的民族，不同的民族習慣以及不同的國家經(jīng)濟政策等問題。雖然世界各國為了發(fā)展經(jīng)濟、引進外資都采取了許多優(yōu)惠的措施，但是這些進入門檻的存在，是無法回避的。舉個簡單的例子，在前幾年國外的電器進入中國是有許多是按照110V電壓設(shè)置的，而中國的電壓都是220V，經(jīng)常出現(xiàn)電器被燒的情況，如果制造商不去改變，他們的銷售無疑會大大受到限制，而生產(chǎn)哪些產(chǎn)品的技術(shù)一旦被更多的公司所掌握，更加適合本地化需要的產(chǎn)品很快就會占領(lǐng)市場。海爾的冰箱到了巴基斯坦暴露出制冷效果不好的現(xiàn)象，并非質(zhì)量本身的問題，而是巴基斯坦往往一大家族共同使用冰箱，開門的頻率很高而影響了制冷效果，所以從技術(shù)上改進以滿足當?shù)匦枨?，否則何以立足呢？

企業(yè)合并的威脅

制造商經(jīng)常通過吸收或合并其它公司培育進入新的市場。然而，這就意味著，新近被合并的企業(yè)使用不同的工具、在不同的硬件平臺上使用不同的系統(tǒng)，針對相同的材料存在不同的零件編號，運作的過程無疑也是不同的。這是一個巨大的挑戰(zhàn)和威脅，合并不僅是硬件設(shè)備和系統(tǒng)的統(tǒng)一，而且包括企業(yè)文化和運作過程的融合，稍有不慎可能會給企業(yè)的發(fā)展帶來重創(chuàng)。

不同業(yè)務(wù)的信息系統(tǒng)分散

如果你的企業(yè)正擴張為全球性的公司，或者通過并購而成為全球性的公司，那么各個下級公司所用的信息系統(tǒng)互相可能無法進行信息交換。在系統(tǒng)可能發(fā)生沖突的情況中，由于各個公司使用不同的財務(wù)系統(tǒng)（國內(nèi)的和國際的），或者使用不同的業(yè)務(wù)系統(tǒng)（集中處理和分散處理），這些只是問題的一個方面。由于系統(tǒng)之間缺乏集成將迫使制造商依靠手工處理流程，更為糟糕的是，完全放棄業(yè)務(wù)流程的控制。分散的業(yè)務(wù)系統(tǒng)帶來的另外一個問題是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不一致，比如產(chǎn)品或者物料編碼，客戶編碼，供應(yīng)商編碼等等?？梢韵胂笕绻沁@樣，其管理的難度和后果將是怎樣。

部門協(xié)作之間的脫節(jié)

在一個企業(yè)中可能有多個不同的銷售部門和分銷渠道，他們可能遍布于不同的地區(qū)，每天都有許多的訂單需要安排生產(chǎn)。同樣供應(yīng)商和外包商也可能存在類似的情況。由于每天有成千上萬的業(yè)務(wù)處理事務(wù)，如客戶訂單，采購訂單，庫存轉(zhuǎn)移，車間工作訂單，人力和物料事務(wù)處理等等，從系統(tǒng)中挖掘數(shù)據(jù)并得到必要的匯總信息是比較困難的，往往也有緊迫的時間要求。就如我們?nèi)粘Ｊ褂玫氖謾C，其芯片的設(shè)計在美國，其芯片的加工是在臺灣，其外殼的設(shè)計和生產(chǎn)是在日本，最后在中國完成手機的組裝，然后銷往中國或世界各地。這期間就涉及到產(chǎn)品設(shè)計，原料供應(yīng)，外包加工，生產(chǎn)制造，銷售和分銷等等環(huán)節(jié)，假若在這根鏈條上的任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)脫節(jié)，都有可能影響到企業(yè)的正常運營。

與合作伙伴溝通的困難

在一個全球性的企業(yè)內(nèi)，分銷商、客戶、供應(yīng)商或者分包商都是全球性企業(yè)的合作伙伴，在企業(yè)內(nèi)完成一定的業(yè)務(wù)。所以，每個合作伙伴對于制造商都有他們自己一套數(shù)據(jù)需求。如果你的合作伙伴不能及時的提供所需要的數(shù)據(jù)，如果你的合作伙伴提供的數(shù)據(jù)無法滿足需要，無疑會耽誤制造商的搶占市場的機會。如果你的合作伙伴因為語言障礙或?qū)ν皇挛锏睦斫獠灰粯?，而造成的誤解，可能也會影響到設(shè)計和生產(chǎn)的進程。

在管理全球性企業(yè)的時候，制造商面臨這些特別的挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)可以阻止他們有效管理全球性的企業(yè)。他們必須管理多個地址，與世界范圍內(nèi)的合作伙伴協(xié)作并分享信息資源，處理變化的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，建立一致的分析系統(tǒng)來命名他們所面臨的一些挑戰(zhàn)。翻開世界級制造商走過的歷程，看看他們是如何應(yīng)對這些挑戰(zhàn)的，他們采取了什么樣的策略，無疑會大大加快哪些正準備成為世界級制造商的公司發(fā)展的進程。

實施全球化戰(zhàn)略

通過實施全球化戰(zhàn)略，積極應(yīng)對全球化競爭的挑戰(zhàn),抓住在國際范圍內(nèi)進行業(yè)務(wù)運作的機會，不斷搶占國際市場。制造商在進入全球化市場時，必須考慮到新的政策和規(guī)則，新的市場需求和合作伙伴，以及新的時區(qū)，語言和貨幣等。德爾福中國投資公司總裁這樣評價他們的快速發(fā)展的，“我們在中國的主導(dǎo)原則第一是要長期發(fā)展，這是從我們最高領(lǐng)導(dǎo)一直到在中國的領(lǐng)導(dǎo)，是幾屆領(lǐng)導(dǎo)一直貫徹的方針。第二，我們認為一定要把先進的技術(shù)帶到中國來。第三，要本地化。”現(xiàn)在，許多大公司在進入中國市場時，一般都會聘請專業(yè)的咨詢公司做出詳細的調(diào)查和分析，雇傭本地化的人才，生產(chǎn)和銷售適合本地化需要的產(chǎn)品。

部署全球化擴張戰(zhàn)略

通過企業(yè)合并或者與本地企業(yè)的合資組建公司的方式，無疑是培育和進入新的市場的有效策略，同時也必須認識到其風險和挑戰(zhàn)，慎重對待合并或合資后融合的過程。海爾集團從無到有、從小到大、從弱到強、從國內(nèi)到海外的發(fā)展業(yè)績，使其成為全球增長最快的家電企業(yè)。海爾集團堅持走出國門創(chuàng)名牌，目前，已建立起一個具有國際競爭力的全球設(shè)計網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。海爾自1998年部署國際化戰(zhàn)略，始終堅持“先難后易”、“出口創(chuàng)牌”的戰(zhàn)略，搭建起了一個國際化企業(yè)的框架，現(xiàn)有設(shè)計中心18個，工業(yè)園10個（其中國外2個，國內(nèi)8個），海外工廠13個。在美國、歐洲初步實現(xiàn)了設(shè)計、制造、營銷三位一體的本土化布局。其中國外最大的工業(yè)園在美國南卡州，2000年3月，美國本土生產(chǎn)的海爾冰箱已經(jīng)進入美國消費者的家庭。2002年，海爾海外十三個工廠全線運營。美國科爾尼管理顧問公司也將海爾評為“全球最佳運營企業(yè)”。

實施集成的信息系統(tǒng)

使業(yè)務(wù)系統(tǒng)國際化，全球性的企業(yè)應(yīng)該有一個支持全球性業(yè)務(wù)的信息系統(tǒng)，這個系統(tǒng)應(yīng)不僅局限于財務(wù)管理系統(tǒng)。它應(yīng)該在所有業(yè)務(wù)流程中支持多種語言和多個貨幣，支持跨公司的管理和業(yè)務(wù)合并，應(yīng)該能夠在財務(wù)或者業(yè)務(wù)管理上定義集中的或者分散的業(yè)務(wù)處理流程。擁有全球性業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)的制造商將可以更好地處理新的市場帶來的新的業(yè)務(wù)。

建立全程供應(yīng)鏈

建立全程供應(yīng)鏈的管理，就是對企業(yè)經(jīng)營活動中的各個環(huán)節(jié)進行協(xié)同管理。從實體來看、供應(yīng)商、客戶、外包商以及其他合作伙伴等都與企業(yè)緊密合作；從業(yè)務(wù)活動來看，產(chǎn)品設(shè)計、原輔料采購、產(chǎn)品的生產(chǎn)制造、產(chǎn)品的銷售、產(chǎn)品的配送和客戶服務(wù)都環(huán)環(huán)相扣，協(xié)同運作。通過集成一體化的供應(yīng)鏈管理，生產(chǎn)制造商可以與各合作伙伴共享相關(guān)信息，使信息的傳遞也更加及時、準確。利用安全的、可控制的業(yè)務(wù)處理，通過給世界范圍內(nèi)不同的對象（分銷商，客戶，供應(yīng)商，雇員，分包商等等）定制的信息，制造商可以優(yōu)化本身的業(yè)務(wù)流程并提高流程效率。

制造業(yè)的興衰存亡，特別是要管理全球企業(yè)或跨區(qū)域的企業(yè)，信息戰(zhàn)略已經(jīng)同物流戰(zhàn)略一樣重要，缺少了這樣的支撐，也就失去了管理的本錢。

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