投機(jī)是熱板凳，投資是冷板凳，但專心做冷板凳，就一定能做好？事實(shí)證明，投資風(fēng)險(xiǎn)不能控制，冷板凳照樣做不好

　　討論投資與投機(jī)的關(guān)系，實(shí)際上是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)理念問題。從短時(shí)期看，既做投資又做投機(jī)，似乎沒多大問題。一旦拉長(zhǎng)時(shí)期，五年十年甚至更長(zhǎng)，結(jié)果就看得很清楚了。投機(jī)掙了芝麻，導(dǎo)致投資失了西瓜。與其如此，那倒不如專心去做投機(jī)，也許能掙得更多些。

　　投資是冷板凳，投機(jī)是熱板凳。同時(shí)坐兩個(gè)板凳，那滋味夠受的。有人會(huì)說，難道只做冷板凳，專心做冷板凳，就一定能做好？事實(shí)證明，不確定性非常大。但不專心做就更無可能了。

　　投資就有風(fēng)險(xiǎn)，我個(gè)人認(rèn)為，投資風(fēng)險(xiǎn)控制要研究解決八個(gè)問題。

　　決策不能“只見樹木，不見森林”

　　是指項(xiàng)目立項(xiàng)前的決策，要不要做項(xiàng)目可行性研究。例如行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。新進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，要研究行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。假如這個(gè)行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)太大，且是無法承受的風(fēng)險(xiǎn)，那就不需要再考慮對(duì)這個(gè)行業(yè)投資了。例如“走出去”的國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)過評(píng)估擬投資項(xiàng)目所在國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)過大，且無法受控，那么項(xiàng)目投資的前提就不存在了。在決策項(xiàng)目投資之前，若僅見樹木，不見森林，后面的工作再出色，也徒勞了。

　　“可批性”報(bào)告貽害無窮

　　項(xiàng)目投資的研究報(bào)告我們叫可行性研究報(bào)告，顧名思義就是項(xiàng)目可行嗎？為什么可行？但實(shí)際上，相當(dāng)多的可行性報(bào)告是先定性可行，再去論證它，這是為證明自己的決策是正確的。如果項(xiàng)目投資要上級(jí)批準(zhǔn)，政府批準(zhǔn)，那就更上一層樓，怎么能批準(zhǔn)就怎么寫。報(bào)告內(nèi)容完全對(duì)號(hào)入座。因此稱之為“可批性”報(bào)告。坦率地講，在企業(yè)工作時(shí)，我自己就撰寫過“可批性”報(bào)告。寫“可批性”報(bào)告時(shí)，可以跟實(shí)際情況完全脫鉤，也可以添油加醋，不達(dá)目的誓不罷休。到現(xiàn)在為止這個(gè)問題也沒得到很好解決。“可批性”報(bào)告就是釣魚報(bào)告，目的是釣到魚。如果決策是建立在“可批性”報(bào)告、釣魚報(bào)告基礎(chǔ)上，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)有多大是可想而知的。

　　董事會(huì)形同虛設(shè)

　　美國(guó)一些公司在金融危機(jī)中出問題一個(gè)很重要原因，就是這些公司董事會(huì)失效。如果可行性報(bào)告不可信，董事會(huì)再失效，所有關(guān)口都沒了，不出事才怪！問題出在哪兒？美國(guó)公司的董事會(huì)里是有獨(dú)立董事的，但是公司董事會(huì)里獨(dú)立董事是董事長(zhǎng)請(qǐng)來的，應(yīng)該是董事長(zhǎng)的朋友。董事長(zhǎng)又兼任CHO，這就決定了獨(dú)立董事很難獨(dú)立，很難獨(dú)立于管理層表達(dá)自己的意志，對(duì)管理層的決策很難形成制衡，獨(dú)立董事與董事長(zhǎng)有利益沖突。我考察過瑞士的蘇黎世保險(xiǎn)公司，他們2000年以后的董事全部為外部董事。董事會(huì)結(jié)構(gòu)保證了董事會(huì)既可以聽取管理層的意見，又可以獨(dú)立于管理層做決策。董事長(zhǎng)當(dāng)然是外部董事，與管理層無利益沖突。這次金融危機(jī)蘇黎世保險(xiǎn)公司沒有大的失誤，與董事會(huì)結(jié)構(gòu)、董事會(huì)決策直接相關(guān)。董事會(huì)結(jié)構(gòu)是我們面臨的一個(gè)大問題。

　　國(guó)務(wù)院國(guó)資委正在進(jìn)行的國(guó)有獨(dú)資公司董事會(huì)試點(diǎn)的原則一是出資人直接選聘外部董事，當(dāng)然也同時(shí)選聘內(nèi)部董事。二是外部董事要超過半數(shù)。外部董事有責(zé)任、有述職、有任期、有報(bào)酬。外部董事對(duì)出資人負(fù)責(zé)。外部董事的出處保證了其獨(dú)立性，避免了利益沖突。董事會(huì)結(jié)構(gòu)，有負(fù)責(zé)的大股東是董事會(huì)決策有效的保障。這一點(diǎn)不能做到，僅靠獨(dú)立董事個(gè)人素質(zhì)和外部監(jiān)管是靠不住的。國(guó)資委試點(diǎn)企業(yè)董事會(huì)結(jié)構(gòu)與美國(guó)公司董事會(huì)結(jié)構(gòu)有很大不同。

　　一流水準(zhǔn)易，一流成本難

　　企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)就在成本控制。因?yàn)閮r(jià)格不是買方說了算，是市場(chǎng)說了算。成本的影響在經(jīng)濟(jì)上升期表現(xiàn)不明顯，經(jīng)濟(jì)危機(jī)中才看得清楚。經(jīng)濟(jì)危機(jī)來了，同一個(gè)行業(yè)內(nèi)的企業(yè)有的撐不住了，嚴(yán)重虧損，以至關(guān)門。有的僅是利潤(rùn)下降，挺過去沒問題，為什么？關(guān)鍵在成本。企業(yè)的成本構(gòu)成中首要的是投資成本，其次才是運(yùn)營(yíng)成本。投資成本中，如果兩個(gè)同樣的項(xiàng)目投資，行業(yè)平均投資成本假如說是100，一個(gè)項(xiàng)目投資成本是130，一個(gè)項(xiàng)目投資成本是90，這兩個(gè)企業(yè)成本的高下將會(huì)直接影響到未完完全成本的大小。以后運(yùn)營(yíng)成本對(duì)最終成本的影響是有限的，關(guān)鍵是投資成本，投資成本一定程度上決定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。臺(tái)塑王永慶給北京某大學(xué)捐一個(gè)建筑物，王永慶說，你們只管設(shè)備進(jìn)口，因?yàn)槟闵暾?qǐng)可以免稅，其余的都由我們來負(fù)責(zé)。王永慶的理念不僅要一流的水準(zhǔn)，更要一流的成本。建筑物要最好，但是成本要最低。一流水準(zhǔn)容易做到，誰(shuí)不會(huì)花錢？一流成本最難做到。我們很多項(xiàng)目建設(shè)，建成一流水準(zhǔn)的同時(shí)，也是“一流”成本。概算超預(yù)算，投資剛開始就已經(jīng)輸了。一個(gè)五星級(jí)酒店的老總跟我講，如果這個(gè)酒店是他自己投資，投資成本可降低1/3。多的這1/3全部進(jìn)了房?jī)r(jià)，或侵蝕了利潤(rùn)。

　　管理團(tuán)隊(duì)易行“機(jī)會(huì)主義”

　　我們的投資體制也需要研究，投資主體要盡可能實(shí)現(xiàn)股權(quán)多樣化，把不同利益主體引進(jìn)來，將不同的資源引進(jìn)來，如技術(shù)、管理、人才、渠道、品牌、資金通過引股權(quán)而引入。要保證項(xiàng)目建設(shè)的高質(zhì)量低成本，有必要的話要把項(xiàng)目建設(shè)企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)裝進(jìn)去。例如允許企業(yè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)投資持股10%、20%，與其他股東利益、企業(yè)利益捆在一起，那成本控制就不一樣了，他們自己的風(fēng)險(xiǎn)和投資在里面，那個(gè)體制就會(huì)起作用。這么做要解決什么問題？解決項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的機(jī)會(huì)主義和道德風(fēng)險(xiǎn)。

　　項(xiàng)目法人“缺位”

　　建立項(xiàng)目法人責(zé)任制就是要解決從項(xiàng)目的市場(chǎng)調(diào)研、可行性研究、項(xiàng)目建設(shè)、企業(yè)運(yùn)營(yíng)全過程有人負(fù)責(zé)。這個(gè)人不是自然人，而是項(xiàng)目法人。自然人無法承擔(dān)這么大責(zé)任。如過去的項(xiàng)目總指揮。傳統(tǒng)的做法是將項(xiàng)目分段管理，做項(xiàng)目市場(chǎng)調(diào)研、項(xiàng)目建設(shè)、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)是不同的機(jī)構(gòu)、不同的人，出了問題互相推諉，誰(shuí)都沒有責(zé)任。三峽工程建設(shè)，一開始就設(shè)立長(zhǎng)江三峽總公司，公司從項(xiàng)目可行性研究到項(xiàng)目建成運(yùn)行負(fù)全責(zé)，這才有連續(xù)性。現(xiàn)在這個(gè)制度并沒有真正完全建立起來。這涉及到“項(xiàng)目建設(shè)全生命周期”問題。

　　考核放任自流

　　很多企業(yè)在項(xiàng)目決策之后沒有跟上相應(yīng)的考核，決策時(shí)候比較重視，雷聲大，決策之后放任自流，雨點(diǎn)小。應(yīng)將項(xiàng)目建設(shè)要求列入對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的考核、對(duì)項(xiàng)目法人的考核。

　　評(píng)估獎(jiǎng)懲不明

　　現(xiàn)在企業(yè)真正做到每一個(gè)項(xiàng)目建成運(yùn)營(yíng)后，對(duì)照當(dāng)初決策的依據(jù)、可行性報(bào)告的評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行后評(píng)估的不多。有的后評(píng)估是走形式，看樣子也做了，但沒有真正做到。為什么要做項(xiàng)目建設(shè)后評(píng)估呢？一是要明確責(zé)任，二是要明確獎(jiǎng)懲。

　　以上這些投資風(fēng)險(xiǎn)不能控制，冷板凳照樣做不好。

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