接觸績(jī)效管理也快兩年半了，需求、設(shè)計(jì)、開發(fā)、實(shí)施這樣完整的輪回我也已經(jīng)經(jīng)歷了整整三回。雖然我對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)還不算深刻，但幾個(gè)項(xiàng)目做下來也有不少的心得和感悟。下面我也只是從我個(gè)人的感受來談?wù)効?jī)效管理以及績(jī)效管理的IT實(shí)施。

為什么要實(shí)施績(jī)效管理？管理大師們?cè)缇徒o出了各種答案，然后我們卻經(jīng)常能夠聽到績(jī)效管理無用的論調(diào)。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的論調(diào)呢？有的企業(yè)誤以為績(jī)效考核就是績(jī)效管理，而績(jī)效考核又由于種種原因變成了一個(gè)形式主義的東西，因而自然起不了什么作用。有的企業(yè)花了大價(jià)錢請(qǐng)了咨詢公司做了一整套方案，但在實(shí)施的過程中又覺的方案太復(fù)雜，實(shí)施起來難度太大，于是一而再的精簡(jiǎn)方案，最后實(shí)施效果大打折扣甚至起不了任何作用。還有的企業(yè)方案也做了，表面上看實(shí)施也做的不錯(cuò)，但是各部門為了各自的利益虛報(bào)數(shù)據(jù)。比如這個(gè)季度新開發(fā)客戶數(shù)量比目標(biāo)值高太多了就少報(bào)點(diǎn)，下個(gè)季度新開發(fā)客戶數(shù)量低了就用上個(gè)季度少報(bào)的補(bǔ)上。這樣看似績(jī)效目標(biāo)都完成的不錯(cuò)，但高層根本不知道真實(shí)的情況，自然也無法正確的調(diào)節(jié)下一年度的績(jī)效目標(biāo)。不能上聞下達(dá)，上下不齊心，這樣績(jī)效管理自然無法起到促進(jìn)企業(yè)效益提升的作用。此外，績(jī)效管理也不是萬能鑰匙，并不是每個(gè)企業(yè)都適合進(jìn)行績(jī)效管理，比如SONY實(shí)施了績(jī)效管理反正壓抑了員工的創(chuàng)造力，和蘋果公司的差距越來越遠(yuǎn)。所以，企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理，一定要先自我診斷，或者找咨詢公司幫助診斷，看是不是有必要做績(jī)效管理。此外，績(jī)效管理如同診治企業(yè)病癥的一味中藥，它的效果不可能是一針見血的而是緩慢的潛移默化的，切勿急于求成，或因一時(shí)看不到明顯效果就放棄了。

在開始做績(jī)效管理之前，企業(yè)老總和基礎(chǔ)員工都需要統(tǒng)一認(rèn)識(shí):績(jī)效管理不是為了扣獎(jiǎng)金，也不是為了開除員工，而是為了促成企業(yè)年度戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。接下來就應(yīng)該開始設(shè)置公司的年度指標(biāo)，然后分解到部門，然后再?gòu)牟块T分解到崗位或者員工。而設(shè)的指標(biāo)和分解指標(biāo)的過程是相當(dāng)困難的，尤其是來自各部門和員工的阻力，畢竟誰都想盡量少擔(dān)些責(zé)任甚至不擔(dān)責(zé)任。那么我們?cè)趺捶纸庵笜?biāo)呢？在設(shè)定和分解指標(biāo)以及確定指標(biāo)的考核辦法的時(shí)候我們需要符合SMART原則。我個(gè)人認(rèn)為考核的目標(biāo)需要是明確的，考核的方式應(yīng)該是可量化的，考核的目標(biāo)值應(yīng)該是可達(dá)成的，不能太高也不能太低，太高了不僅達(dá)不成反倒打擊了員工的積極性會(huì)使員工產(chǎn)生抵觸情緒，太低了員工不通過努力就可以輕易達(dá)成起不到績(jī)效管理的作用。在這一環(huán)節(jié)我傾向于找專業(yè)的管理咨詢公司介入，但不一定非得找最大的，最好是找那些對(duì)該行業(yè)背景的咨詢公司。但是光找咨詢公司幫忙建立指標(biāo)體系往往并不能完全解決問題。在一般情況下咨詢公司做出的方案往往偏重于理論層面，除非是那些專注于某個(gè)行業(yè)或者某個(gè)領(lǐng)域的資深顧問所做的方案。還有個(gè)問題是咨詢公司做出方案后他們的工作基本上也就完成了。因此，他們往往缺乏方案實(shí)施的一些經(jīng)驗(yàn)，也不會(huì)考慮到方案實(shí)施中可能遇到的問題，因此他們所做的方案雖然在大方向上沒有問題，但在有些細(xì)節(jié)上可能有所偏差導(dǎo)致實(shí)施過程中會(huì)遇到這樣那樣的問題。這個(gè)時(shí)候如果企業(yè)中沒有一個(gè)強(qiáng)大的內(nèi)部推動(dòng)力，一個(gè)比較了解績(jī)效管理的推動(dòng)團(tuán)隊(duì)，那么企業(yè)花費(fèi)大量人力物力所獲得的績(jī)效管理方案往往就成了一紙空文。這就是為什么經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣的情況：咨詢公司一走企業(yè)的績(jī)效管理也做不下去了，企業(yè)會(huì)有一種被忽悠的感覺從而認(rèn)為績(jī)效管理一種難以實(shí)施而又看不到效果的東西。

那么如何解決這個(gè)問題呢？我個(gè)人一直主張的是管理+IT的績(jī)效管理實(shí)施模式。當(dāng)然也有的企業(yè)在績(jī)效管理方案出來后通過IT來負(fù)責(zé)績(jī)效管理的落地，但是我覺得企業(yè)如果確實(shí)需要通過IT來實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理落地的話最好是在咨詢公司介入的時(shí)候讓內(nèi)部或者外部的IT團(tuán)隊(duì)同時(shí)介入，如果咨詢公司本身就能提高IT解決方案的話那就最好不過了。提前讓IT團(tuán)隊(duì)介入到績(jī)效管理的好處是很顯然的，不僅可以讓IT團(tuán)隊(duì)更了解績(jī)效管理、更了解需求，同時(shí)IT團(tuán)隊(duì)也能在細(xì)節(jié)上幫助企業(yè)把關(guān)。眾所周知，IT人員的邏輯思維能力都比較強(qiáng)，他們可以幫助企業(yè)分析整套績(jī)效管理方案中不夠不夠嚴(yán)密或者相悖的地方，也可以在績(jī)效管理的流程上提出一些合理的建議，比較地面實(shí)施的流程和在IT系統(tǒng)中的流程是有差別的。此外，IT人員可以在咨詢公司做項(xiàng)目的時(shí)候同步收集IT實(shí)施過程中需要的相關(guān)數(shù)據(jù)，甚至可以要求咨詢公司提供更加符合規(guī)范的文檔，如部門績(jī)效責(zé)任書崗位績(jī)效責(zé)任書等。這樣可以避免后期實(shí)施中大量因數(shù)據(jù)收集和數(shù)據(jù)整理造成的時(shí)間和人力的浪費(fèi)，更重要的是IT團(tuán)隊(duì)可以在更了解需求的情況下設(shè)計(jì)出更棒的軟件，減少了返工的可能性。

此外，績(jī)效管理實(shí)施的過程是一個(gè)比較復(fù)雜的過程，如果我們不能適當(dāng)?shù)淖屗兊煤?jiǎn)單，那么實(shí)施的阻力會(huì)相當(dāng)大。很多人覺得自己的企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理后，他們的工作量突然加大的。特別是生產(chǎn)部門，他們本來只需要搞好生產(chǎn)和生產(chǎn)安全的，現(xiàn)在卻需要處理大量的表格來收集考核數(shù)據(jù)并給員工打分。企業(yè)的績(jī)效專員更是苦不堪言，如果不上IT系統(tǒng)的話他每月得處理大量的表單流轉(zhuǎn)，如果上了IT系統(tǒng)他的工作量也不小，特別是剛上系統(tǒng)的時(shí)候總會(huì)存在這樣、那樣的Bug。那么，我們?nèi)绾魏?jiǎn)化它呢？簡(jiǎn)化流程和放權(quán)是第一步，部門下面的員工考核完全沒必要讓人力資源部挨個(gè)審核、然后讓部門的上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)來審批。部門內(nèi)的考核就讓部門經(jīng)理去做，人力資源部門和主管領(lǐng)導(dǎo)起個(gè)監(jiān)督作用就行。在IT系統(tǒng)中，完全沒有必要讓被考核的員工在系統(tǒng)中做個(gè)確認(rèn)，畢竟不是每個(gè)員工都有電腦。部門經(jīng)理應(yīng)該把考核的結(jié)果打出來，在和員工進(jìn)行績(jī)效面談的時(shí)候讓員工簽字確認(rèn)就行?？?jī)效管理的主要手段是溝通而不是考核。精簡(jiǎn)流程就意味著節(jié)省時(shí)間，所以砍掉一些無關(guān)緊要的環(huán)節(jié)是很有必要的。第二步就是簡(jiǎn)化考核方案，有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡出這樣的考核辦法：如在某些情況下完成目標(biāo)是一套考核標(biāo)準(zhǔn)，另一些情況下完成目標(biāo)又是另一套考核標(biāo)準(zhǔn)。還是那句話，考核只是績(jī)效管理的輔助手段，不是績(jī)效管理的全部。考核的方法盡量簡(jiǎn)單統(tǒng)一，如設(shè)置最低值、目標(biāo)值區(qū)間和最高值，然后規(guī)定低于最低值得多少分，高于最高值得多少分，最低值（或最高值）和目標(biāo)值之間的得分采用連續(xù)的斜率分布或者分段分布。盡量避免采用沒有數(shù)據(jù)可以支持的指標(biāo)，實(shí)踐證明凡是采用主觀評(píng)分的指標(biāo)基本上沒法來開差距，如果所有的指標(biāo)都主觀評(píng)分的指標(biāo)那么基本生每個(gè)員工的考核結(jié)果都會(huì)是優(yōu)秀，那么考核和不考核又有什么差別呢？當(dāng)然，我們也不是不允許存在定性評(píng)估的指標(biāo)，但是它所占的比例至少要不多于定量評(píng)估的指標(biāo)。我們?cè)?jīng)遇到過這樣的客戶，所有的績(jī)效指標(biāo)都是定性評(píng)估，結(jié)果就是所有人的績(jī)效成績(jī)都是95以上除了那些發(fā)生責(zé)任安全事故的員工。

其實(shí)績(jī)效管理，就是對(duì)人的管理，而實(shí)施績(jī)效管理最大的阻力也是來自人。要排除這個(gè)阻力就必須讓員工明白績(jī)效管理不是為了扣他們的獎(jiǎng)金也不是為了讓他們中間表現(xiàn)差的下崗。對(duì)于把績(jī)效考核的結(jié)果同員工獎(jiǎng)金掛鉤我個(gè)人是相當(dāng)贊成的，但這絕對(duì)是把雙刃劍，做好了能提升企業(yè)效益，提高員工的收入，做的不好則會(huì)嚴(yán)重打擊員工的工作熱情，從而也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)效益的下降。我個(gè)人覺得企業(yè)將績(jī)效考核結(jié)果同員工績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤時(shí)必須掌握這么一個(gè)尺度，粗淺的說就是要有賞有罰，達(dá)不到目標(biāo)值的就需要扣獎(jiǎng)金，超越了目標(biāo)值得要而外給予獎(jiǎng)勵(lì)，千萬別出現(xiàn)員工只有達(dá)到或者超過目標(biāo)值才能拿到全額獎(jiǎng)金否則就是扣獎(jiǎng)金，這樣往往會(huì)嚴(yán)重打擊員工的工作積極性，是員工對(duì)績(jī)效管理產(chǎn)生更加嚴(yán)重的抵觸情緒，最終的結(jié)果就像黎叔說的那樣：人心散了，隊(duì)伍不好帶了。

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