從世界杯看企業(yè)管理

再過幾天， 2010年世界杯大幕即將拉開，從四年前清新浪漫的歐洲到獷野的南非，各支勁旅已摩拳擦掌，躍躍欲試。連空氣中都充滿著“刀與火”的強(qiáng)悍與壯烈。廣大球迷經(jīng)過整整癡癡四年的等待，都在期待著這場滿漢全席的豪門圣宴帶給世界更多的驚喜和快樂！雖然中國隊(duì)不出意外地缺席這場“嘉年華”，但中國球迷的身影和吶喊還在世界的每個(gè)角落證明這個(gè)民族對于輝煌的渴求和不屈。


從94年的美國世界杯到今夏的南非，我陪伴世界杯度過了很多不眠之夜，經(jīng)歷過94年羅伯特•巴喬的憂郁、98年歐文的驚艷、02年高盧雄雞的淚水、06年齊達(dá)內(nèi)的驚世一頂。喧囂和輝煌過后，必是沉寂和反思。


俗話說：“外行看熱鬧，內(nèi)行看門道。”世界杯32支最優(yōu)秀隊(duì)伍、32位風(fēng)格各異的主教練、600多名行業(yè)翹楚。如何在短短的一個(gè)月的時(shí)間內(nèi)整合自己的隊(duì)伍、及時(shí)處理各種突發(fā)事件、與世界上最強(qiáng)大的對手搏殺，并能實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)或笑到最后，世界杯戰(zhàn)場將是各位主教練斗智斗勇的舞臺(tái)。


我們應(yīng)從世界杯中學(xué)習(xí)如何進(jìn)行管理：如何組建并影響團(tuán)隊(duì)；如何讓優(yōu)秀的有個(gè)性的人凝聚在一起；如何激勵(lì)剛剛遭受過失"〕稍蔽魯”熱瀆で?；染U臥謁蠶⑼蟣淶木置嬤信瘧頰螅蝗綰撾樵焙妥約航庋溝?。硶瘭或失败的案例将会给晤U塹鈉笠倒芾澩次耷畹鈉羰荊?


（1）hr管理：


前通用電氣首席執(zhí)行官杰克•韋爾奇說，“讓合適的人做合適的事，遠(yuǎn)比制定一項(xiàng)新戰(zhàn)略還重要”，道出了企業(yè)的用人真諦。只有依靠適合的員工，才是所有組織去的成功的關(guān)鍵途徑！世界杯告訴我們明星最多、奪冠呼聲最強(qiáng)、實(shí)力最強(qiáng)的球隊(duì)往往不是最后捧杯的球隊(duì)！98年沒有坎通納的法國隊(duì)笑到了最后；2006年有“雙羅”的巴西隊(duì)飲恨德國。一個(gè)組織所需要的人往往不是最好的，而是最適合這個(gè)崗位或團(tuán)體的人。 一個(gè)團(tuán)隊(duì)的組建除了能力外，更考慮考慮的是適應(yīng)性：對團(tuán)隊(duì)文化的適應(yīng)性、性格的適應(yīng)性、性別、年齡、工作經(jīng)驗(yàn)等的適應(yīng)性。所以：人員招聘最關(guān)鍵的原則是——最適合的人而不是能力最強(qiáng)的人。


（2）企業(yè)文化：


一個(gè)組織的文化是經(jīng)過歷史的沉淀凝固下來的，不是老板頭腦發(fā)熱隨隨便便編出來的；不是僅僅貼在墻上而是已經(jīng)成為這個(gè)組織成員無意識(shí)的習(xí)慣；是一個(gè)組織選擇和培養(yǎng)其成員的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)；同時(shí)更是一個(gè)組織完成其戰(zhàn)略目標(biāo)的保障。就象德國的堅(jiān)韌、巴西的率性、阿根廷的華麗、英國隊(duì)的浪漫、意大利的陳悶等。組織文化無優(yōu)劣之分，只有適合與否。


一個(gè)組織能否形成適合自己的文化，對組織的選人、育人、育人、留人，乃至實(shí)現(xiàn)組織愿境都非常關(guān)鍵。 中國隊(duì)之所以失敗，除了制度的因素之外，最重要的就是沒有形成自己的風(fēng)格和文化。一會(huì)學(xué)日本，一會(huì)學(xué)歐洲，一會(huì)學(xué)拉美……結(jié)果變成了四不象！從世界二流墮落為亞洲二流。


（3） 雇主品牌：


能在世界杯賽場上代表國家進(jìn)行比賽，這是每個(gè)偉大球員的最大夢想。所謂的國家比賽補(bǔ)貼對于這些腰纏萬貫的明星球員來講只是九牛一毛，但他們能全身心投入到壓力巨大的比賽中去，很多還冒著受傷的風(fēng)險(xiǎn)以致影響到他們在俱樂部中的表現(xiàn)（想06年的貝克漢姆）。是什么在支持著他們這么義無反顧呢？國家隊(duì)、世界杯這個(gè)雇主品牌！


雇主品牌和產(chǎn)品品牌、公司品牌一樣能夠?qū)崿F(xiàn)商業(yè)目的，在組織內(nèi)部讓雇員最大程度地為組織增加價(jià)值，最終實(shí)現(xiàn)的也是幫助組織價(jià)值最大。反過來，這種積極的循環(huán)效應(yīng)在外部又為公司吸引了更多優(yōu)秀的雇員，為公司賺取了更大的商業(yè)利益。


（4）戰(zhàn)略與執(zhí)行：


參加世界杯的每支球隊(duì)都是帶著既定的戰(zhàn)略目標(biāo)來到賽場的，（當(dāng)然了，朝鮮隊(duì)的奪冠目標(biāo)有點(diǎn)不切合實(shí)際），但能否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是和每個(gè)人的表現(xiàn)息息相關(guān)的。如果不是4年前齊達(dá)內(nèi)那不理智的犯規(guī)，也許冠軍杯上面會(huì)再次銘刻上法國隊(duì)的名字而不是意大利。


置于死地而后生才是成功的最大保證一一四年前意大利只有獲得冠軍涉賭的國腳才獲得赦免，結(jié)果處于低谷的意大利獲得了冠軍。一個(gè)團(tuán)結(jié)一致的向著同一目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)是多么重要！一個(gè)沒有強(qiáng)烈求勝欲望的團(tuán)隊(duì)是不可能取得勝利一一就象四年前的巴西隊(duì)（小羅當(dāng)時(shí)還陶醉在西甲“雙冠王”喜悅中）。


（4）部署管理：


作為部門的管理者，最重要的職責(zé)應(yīng)該是幫助下屬提供其稀缺的資源：溝通上的支持、硬件資源的支持。幫助下屬去解決他解決不了的問題（包括親自出馬、教其方法等）。而不是一味地責(zé)罵。就象馬拉多納為了阿根廷隊(duì)不被媒體干擾出面趕記者一樣。


（4） hr定位：


一個(gè)組織內(nèi)各部門的準(zhǔn)確定位與否，是戰(zhàn)略是否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素。中國足球有一個(gè)世界足壇都為之側(cè)目的奇怪現(xiàn)象：國家隊(duì)打比賽除了主教練外，在現(xiàn)場還有一個(gè)指手畫腳的領(lǐng)隊(duì)，隊(duì)員連聽誰的都不知道。因?yàn)樗麄円膊恢澜叹毢皖I(lǐng)隊(duì)的定位，甚至還出現(xiàn)了領(lǐng)隊(duì)和隊(duì)員打架的怪事！瞎指揮的是領(lǐng)隊(duì)，承擔(dān)責(zé)任的卻是主教練。反觀國外，只有一個(gè)主教練，一個(gè)ceo，權(quán)力給你，當(dāng)然了，責(zé)任也是你的。責(zé)任和權(quán)力對等。


人力資源管理最根本的問題也是定位問題：簡單地定位為戰(zhàn)略伙伴，容易形成是“管人的部門”這種心態(tài)，就很容易造成其他部門（特別是利潤中心）的反彈：錢是我賺的，卻讓你管七管八。當(dāng)然就不配合，就產(chǎn)生隔閡，甚至還拉后腿。而hr部門本身是就缺少可量化的、過硬的、能說服老板的指標(biāo)，被人講多了就變成真的不好了！而且利潤中心部門的主管一般都是老板比較信任的或者是老板身邊跟老板一起打拼天下的“元老”級(jí)人物，時(shí)間長了hr就離死不遠(yuǎn)了！


而如果簡單地定位為“服務(wù)”，就容易造成hr部門視野狹窄，工作被動(dòng)，缺乏戰(zhàn)略眼光。只是被動(dòng)地做一些服務(wù)性、事務(wù)性的工作。使hr工作變成了一種單純的體力勞動(dòng)，只是“滅火”的部門，而缺失的正是關(guān)鍵的“預(yù)防”的作用。而真正變成了不能創(chuàng)造任何價(jià)值的多余部門。


我認(rèn)為hr正確的定位應(yīng)該是“營銷部門”，一方面我們把其他部門當(dāng)成我們的顧客，采取換位思考，為顧客創(chuàng)造更多的“消費(fèi)者剩余”；一方面采取現(xiàn)代營銷方式用我們的產(chǎn)品（制度、服務(wù)等）主動(dòng)吸引消費(fèi)者，了解顧客的需求；并象維護(hù)客戶關(guān)系一樣去維護(hù)hr部門和其他部門的關(guān)系。這樣hr離成功就不遠(yuǎn)了！


在接下來一個(gè)月的時(shí)間里，每位主教練都在展示給我們：如何選人、如何育人、如何用人、如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。


2010年帶給我們球迷、深深打動(dòng)我們球迷的將是什么？將是哪支隊(duì)伍抑或是哪個(gè)人？讓我們拭目以待！

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：