人力資源完全區(qū)別資本、設備等傳統(tǒng)資產(chǎn)，成為高科技企業(yè)最重要的資產(chǎn)，這一觀點已成為普遍的共識。這一資源如何有效地發(fā)揮組織效力和效率，是擺在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)管理者面前的重要課題。
　　 解決這一課題，需要思考和分析“行業(yè)”與“從業(yè)人群”，才能從整體宏觀上理解和把握如何開展互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的人力資源管理工作。

　　一、思考和分析員工實施工作并做出貢獻的組織環(huán)境特征，即互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的行業(yè)特性是什么，這將影響互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略選擇?！?
　　
　　 ●互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)具有快速而多變的總體特征。

　　互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)沒有太多經(jīng)驗可以借鑒，企業(yè)領導團隊自身持續(xù)不斷地摸索和創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的主要因素之一。能夠成功地從低谷中走出來的互聯(lián)網(wǎng)公司，取決于前瞻而務實的商業(yè)模式的創(chuàng)建和實施，而不單是技術。

　　●互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)與其他行業(yè)交叉、“雜交”是發(fā)展的趨勢。

　　經(jīng)過幾年的轟轟烈烈、風風雨雨，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)逐漸表現(xiàn)出理性的趨勢。單純的互聯(lián)網(wǎng)，很難實現(xiàn)商業(yè)價值，必須與其他傳統(tǒng)或新興的行業(yè)相結合，“雜交”出一些新的產(chǎn)品或服務，才能獲得市場的經(jīng)濟回報。如互聯(lián)網(wǎng)與通信結合創(chuàng)造出短信服務，與圖書銷售結合誕生的網(wǎng)上書店等。某種意義上講，不存在純粹的互聯(lián)網(wǎng)公司。

　　●從資本市場回報轉(zhuǎn)向消費市場回報是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的共性。

　　初始階段，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)更多依賴資本市場的回報，或者由機構資本投資者（如風險投資商）買單，或者由股市上的小投資者買單。在資本市場買單階段，企業(yè)的中心是如何創(chuàng)造和滿足資本投資人的需求，即創(chuàng)造“高的獲利預期”，讓后來的投資人繼續(xù)買單。在市場回報階段，企業(yè)必須致力于創(chuàng)造能滿足社會某類人群或某個市場需求的產(chǎn)品和服務。

　　以上三個特征，對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略產(chǎn)生重大了影響，表現(xiàn)在：

　　◎互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合適的領導者，將不再是技術專家，而應該是有創(chuàng)造性的戰(zhàn)略家。

　　合適的領導者的條件是什么？關鍵不是誰最“懂得”計算機技術，而是誰“利用”計算機及其相關技術，創(chuàng)造出新的產(chǎn)品和服務，從而也將造就出宏大的組織。就如隨著電腦技術普及和廣泛應用，人們不再認為電腦行業(yè)是神秘技術的行業(yè)，聯(lián)網(wǎng)技術也將如此。

　　◎互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織架構、流程和職位設置，將隨著企業(yè)經(jīng)營目標經(jīng)常性地調(diào)整而頻繁地調(diào)整，變化源頭來自于多變和摸索中的組織戰(zhàn)略。

　　企業(yè)必須建立相對柔性的組織，同時創(chuàng)造、建設多變和適應性的文化。正因為多變性，更需要企業(yè)及早找到并確立“不變”和“堅持”的宗旨是什么，持續(xù)強化人才隊伍對不變的價值理念的認同。否則，將導致組織在發(fā)展道路上迷茫、渙散和人員流失。

　　◎不同的經(jīng)營中心和不同的價值模式，導致企業(yè)對人員需求的多元化特征。

　　企業(yè)內(nèi)部不同類別的人員，在不同的戰(zhàn)略中發(fā)揮的價值自然不同。資本市場回報階段，互聯(lián)網(wǎng)公司對CFO和相關財務人員需求很大，報酬極高，眾多互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛從證券金融公司挖人才。原因簡單，他們是創(chuàng)造公司“收入回報”的主力軍。消費市場回報階段，企業(yè)的市場開發(fā)人才則成為主力軍。不同戰(zhàn)略和階段，技術人才的導向也不同，資本市場回報階段，強調(diào)的是建立與眾不同的、領先的技術框架及設想，而在消費市場回報階段，則要關注市場和顧客需要怎樣的技術以滿足他們的需求。

　　二、思考和分析互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)人力資源從業(yè)者，以及潛在從業(yè)者的群體特征，包括價值觀、需求和人生態(tài)度等，這將影響互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人力資源策略選擇。

　　作為新興產(chǎn)業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的從業(yè)者普遍比較年輕，大都在30歲以下，有很多公司的員工平均年齡甚至只有25、26歲。這批年輕人大都出生在70年代末、80年代初，后續(xù)的進入者仍以畢業(yè)生為主。這個群體有幾個集中的特征：
　　
　　 ●普遍更關注自我。

　　這個群體中很多是獨生子女，受國外價值觀念的影響，對自我的感受非常關注，對他人的責任意識相對缺乏。同時，他們對自我的把握能力又不是很強，所以經(jīng)常表現(xiàn)“說變就變”的現(xiàn)象。實質(zhì)上，他們關注的是表面的、直覺的“自我”，而不是內(nèi)在的、長遠的“自我”。

　　●職業(yè)選擇觀念變化大、職業(yè)流動性大。

　　由于年輕，尚未形成明確、長遠的事業(yè)目標，也未明確相對穩(wěn)固的工作選擇要素結構：一會兒認為薪資收入重要，一會兒又感覺公司名氣重要；一會兒認為學習和發(fā)展空間重要，一會兒又感覺穩(wěn)定很重要。正因為如此，導致職業(yè)流動性大，特別是工作了2-3年后，即25－30歲之間的年輕人職業(yè)流動性最大。但隨著年齡和閱歷的增加，他們將自然形成相對理性和穩(wěn)定的工作選擇要素結構。

　　●富有激情，但容易“熱”也容易“冷”。

　　年輕人普遍富有朝氣和熱情，很容易被事業(yè)理想和宏偉的目標所鼓舞，但是，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的領導者和管理者切不能被“假繁榮”所迷惑。年輕人構成的團隊所表現(xiàn)出來的激情，往往是缺乏韌性和耐力的，一旦遇到挫折很容易變“冷”。所以，能夠經(jīng)歷挫折和失敗的組織及個人才最具成長潛質(zhì)的。

　　針對上述分析，需要企業(yè)采取相應的應對策略：
　　　　　
　　 ◎花大力氣營造凝聚力強的組織文化氛圍。

　　企業(yè)在以事業(yè)理想激勵員工的同時，必須關注培育員工的職業(yè)化精神和職業(yè)素質(zhì)。針對員工的需求特點，要采取兼顧物質(zhì)經(jīng)濟保留和事業(yè)激勵相結合的管理政策。收入不一定能成為年輕人的激勵要素，但很容易導致不滿意的負向作用，造成人員流失。

　　◎重視后備人才發(fā)掘并投入資源予以培養(yǎng)。

　　由于行業(yè)新，人員年輕，企業(yè)更應注重從內(nèi)部發(fā)掘有潛質(zhì)的員工并加以重點培育。要敢于任用年輕員工擔任關鍵崗位和管理崗位，在礪煉中培養(yǎng)出自己的管理者隊伍。不斷地激勵士氣、形成積極向上的氛圍。

　　三、基于對互聯(lián)網(wǎng)行為特點、從業(yè)人員的分析，在微觀的人力資源管理上，要結合宏觀的行業(yè)和從業(yè)群體特征，采取積極的管理措施。

　　●傾向于采取“角色管理”，而不是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里的崗位管理。
　
　　 企業(yè)要制定“角色說明書”，基于角色管理員工職責和績效?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的員工可稱之為知識工作者，其工作任務和標準很難清楚地進行描述，工作也不是依靠明確的指令。常常是告知任職者工作的方向和目標、所要求的結果是什么，而非告訴他怎么去做；任職者對職責績效結果的影響非常重大，同樣的職位，不同任職者的產(chǎn)出差異懸殊。

　　●任職者是關鍵，任職者的素質(zhì)是根本。

　　素質(zhì)管理日益成為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)人力資源管理的一個重點內(nèi)容。根據(jù)組織的價值流程，依據(jù)工作性質(zhì)、人員素質(zhì)要求等前提，將人員“分族分類”進行管理，建立與之相適應的核心素質(zhì)模型及素質(zhì)標準，以素質(zhì)理論為基礎評價選拔和培養(yǎng)任職者。

　　●回報體系設計，要將短期回報和中期回報相結合。

　　考慮到中國經(jīng)濟市場化程度的約束（股市不發(fā)達以及金融約束等）、年輕員工關注即時現(xiàn)金收入、大件生活條件的購買（如住房、車子等）等特點，建議回報體系要短期回報和中期回報結合，在員工和企業(yè)之間建立相對持久的經(jīng)濟契約關系。短期的現(xiàn)金收入回報應具有市場競爭力，在中期回報方面可以設立一些住房或轎車基金，對績效表現(xiàn)優(yōu)秀、服務年限較長的員工進行激勵。

　　人力資源工作的根本目是創(chuàng)造組織績效，不僅是“管好”人。招聘、培訓、經(jīng)濟激勵、福利、績效管理等工作，是實現(xiàn)或創(chuàng)造出好的組織績效的工具和手段，絕對不是目的。只有僅僅圍繞組織的經(jīng)營績效開展人力資源工作，才能真正發(fā)揮人力資源部門的價值。

　　任何人力資源管理問題的探討和實踐，如果脫離了組織的經(jīng)營和管理對象――“人”，都將是勞而無功的，只能給企業(yè)的領導者和其他管理者增加復雜而無效的工作。這也是老板們和業(yè)務經(jīng)理們經(jīng)常抱怨人力資源經(jīng)理的根本原因所在。

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