無論是在公開講課還是在為企業(yè)做內(nèi)部培訓或常年咨詢，經(jīng)常聽到有人向我抱怨這樣一個問題：我們的老板太不重視人力資源部門的工作和工作人員了！
　　也許是“幸于”久居著名外企抑或是由于“個人努力”所致，我對這個抱怨卻不曾有過深刻的認同。

　　其實，天下事理一同，個人對環(huán)境的選擇與改變總是極其有限的，而在一定程度上提升自己適應環(huán)境的能力卻是難于度量的，正如仙人掌無法改變生長在干旱的荒漠中一樣，但它卻懂得將葉子縮小為針狀，盡一切可能減少水份的蒸發(fā)從而以保證生命的延續(xù)。人力資源經(jīng)理亦然！事實上，在現(xiàn)階段國內(nèi)經(jīng)濟市場還沒有足夠成熟的前提下，大部份企業(yè)家的主要精力還不可能將真正意義的人力資源管理與開發(fā)這一工作上升到緊急而又重要的議程，或者明知人力資源現(xiàn)狀是制約企業(yè)發(fā)展的要項，至少是要項之一，但也無法從培植人才這一漫長的工程著手，而是通過市場的擴張來彌補人才不足而造成的管理困惑，因而只是把這個部門當作一個基礎(chǔ)的服務性部門。如果我們還選擇她作為自己的職業(yè)或事業(yè)，卻又無緣“幸于”，則只能通過“個人努力”來化解這一抱怨。而“努力”的階梯卻是人人都可能攀登得了的。

　　第一階層 服務

　　這是任何一個部門和任何一位員工都應該具有的心態(tài)！在一個組織中需要不斷培植互為服務的意識和概念，才可能形成團隊與協(xié)作精神，否則，各自為王的壘壁必將導致組織溝通效率的十分低下。就這一點而言，人力資源部門必須成為全公司的表率，也只有立足于這一點，切實為其他部門和所有員工做好必要的服務工作才可能言及所謂“重視”。如果我們不能履行“提供高效、優(yōu)質(zhì)和富有誠意的”服務職能，卻去片面強調(diào)自身的“高尚”或抱怨老板不制造讓自己“高尚起來”的條件，那么，這無異于春不播種夏不耕耘卻咒罵秋無收成冬無衣食的懶漢。

　　中山XX公司一位工程部經(jīng)理向我陳述他與人事部經(jīng)理的關(guān)系時說： 那天我接到通知來面試，11:30左右到公司，人事部小姐說下午再來，因為快下班了。下午我在招聘室里從1:00等到3:00多，才見到那位小姐拿著一張表格來叫我填寫，同時將我的有關(guān)證件送給人事部經(jīng)理驗查。半個小時后她將證件還給我，說是沒有問題，不過總經(jīng)理正在會見客人，要我等一等。一直等到快5:00了，我趁那位小姐進來招聘室的時機問她總經(jīng)理是否已經(jīng)回來，她說已經(jīng)同客人出去了，這么晚了，要不明天再來。

　　后來當工程部需要招聘的時候，我總是親自去人才市場，當場決定錄用與否，然后要他們直接來公司報到。我知道這樣做仿佛不對，但事實上人事部面試時審問般的態(tài)度和入職時馬拉松式的手續(xù)也的確令人怯步，曾經(jīng)有幾位我看好的應聘者就是因為這樣才不來上班的。現(xiàn)在人事部對我很有意見，說是總經(jīng)理不懂程序而給我特權(quán)，應該由人事部統(tǒng)一招聘……

　　事后我對那位人事經(jīng)理說：統(tǒng)一招聘并沒有錯，問題是你必須制定招聘程序和表現(xiàn)出你具有統(tǒng)一招聘的能力，如果連這樣的服務都未做好或做不好，則需要檢討的更多的是人力資源部和作為這個部門的最高管理者。

　　人力資源經(jīng)理面對諸如此類的事情還有：

　　為員工提供良好的行政與后勤服務，如食宿安排、證件辦理、安全保障醫(yī)療衛(wèi)生、文體娛樂、通訊轉(zhuǎn)達、員工互助等等。

　　認真履行各項人事管理的基本職能，如員工檔案管理、出勤記錄、人事調(diào)動手續(xù)、保險業(yè)務辦理、薪資計算等等。

　　切入人力資源管理與開發(fā)的基礎(chǔ)工作，如聯(lián)系人才供應商、籌辦招聘事宜、安排面試、辦理入職手續(xù)、登記人員分配、提供培訓設(shè)備設(shè)施等等。

　　………

　　所以，人力資源部經(jīng)理如果不能好好地為自己定位，認為人力資源部門只是對其他部門發(fā)號施令的，而不去踏實地履行這些職責或認為不屑從事這些工作，那將是非常好高騖遠的想法。

　　第二階層 協(xié)調(diào)

　　因為我們?yōu)槠渌块T和員工提供了良好的服務，令到其可以專心于他的具體業(yè)務，因而也就體現(xiàn)了我們存在的起碼價值。但我們的價值當然遠遠不止于此，而應進入另一個較高的層面——協(xié)調(diào)。

　　在我的咨詢業(yè)務中有這樣一個案例：

　　因為組織架構(gòu)的調(diào)整，原營銷部分為銷售部和市場部，原營銷部長擔任銷售部長，市場部長另聘。已經(jīng)明確了兩個部門的職責范圍，人事任命書亦下，但一個多月來，兩位部長并未進行任何的工作移交。我就問人力資源部經(jīng)理為什么不主動去找他們并詢問未能及時進行工作移交的原因，并且?guī)椭p方克服客觀存在的困難。這位人事經(jīng)理疑惑道：這難道是我的工作么？我說，你的《職務說明書》上不是有一條“協(xié)調(diào)各部門工作關(guān)系”嗎？就算沒有明寫，如果你這么做了，不也贏得了兩個部門的特別尊重么？又有誰會認為不該是你做的呢？相反，如果你對此類事情向來持抱“事不關(guān)已”的想法，那么，人力資源經(jīng)理也就會被自總經(jīng)理到一般員工“高高掛起”的。

　　人力資源經(jīng)理面對諸如此類的事情還有：

　　規(guī)劃各部門的組織架構(gòu)、崗位架構(gòu)和職能架構(gòu)，通過制定《部門職責明細表》、《職務說明書》和《職務權(quán)限表》等來規(guī)避可能出現(xiàn)的因職責不明或授權(quán)不當而導致的上下級之間、部門與部門之間、崗位與崗位之間的磨擦和內(nèi)耗。

　　建立并疏通良好的組織溝通渠道，以協(xié)調(diào)組織與成員之間、勞資雙方之間的關(guān)系。如員工職業(yè)規(guī)劃、自我申告（訴）制度、總經(jīng)理信箱、全員參與改善活動等等。

　　盡可能多地參與其他系統(tǒng)或部門的會議與活動，使自己進入公司業(yè)務的角色，并籍此加強自身對其他部門的正面影響。如全面質(zhì)量管理活動、全員營銷活動、全面降低成本活動、小團隊改善活動、生產(chǎn)協(xié)調(diào)會議、員工福利管理委員會、營銷策略“頭腦風暴會”等等。

　　因而，人力資源經(jīng)理應該積極主動融入整個組織的管理體系中，即使在沒有明確授權(quán)或盡量不需要運用權(quán)力的情形下，多給其他部門以正面影響，從而提升自身在組織中的價值和地位。

　　第三階層 控制

　　客觀上，人力資源部與財務部等職能部門一樣在企業(yè)組織中是一個“行政機構(gòu)”，行政機構(gòu)鮮明的特征就是服務職能與管理職能同存一體。在體現(xiàn)服務心態(tài)方面，我們應該遵循“第一階層”的原則，而管理卻永遠是以“權(quán)力”作為后盾的，尤其是在管理過程中必須采用“控制”這一手段時。當然，這就要求人力資源經(jīng)理除必須具備客觀、公正的心態(tài)以外，另一必要條件就是他具有較強的專業(yè)素養(yǎng)。很難想象，一個專業(yè)知識和專業(yè)能力不強的人力資源經(jīng)理能夠很好地控制企業(yè)中偏離組織目標的行為。

　　有一次，一位人力資源經(jīng)理對我說他們的老總在給新進員工定工資時總是十分隨意的，同一層次職位不同的人員工資往往相差3~5倍，以致令我很不好操作。我問他總經(jīng)理為什么要這樣做呢？他說，因為我們老總心目中沒有一個明確的薪酬等級和薪資金額的界限。我說，我們可不可以為他提供這樣一個等級和界限呢？怎么提供？我說，如果你能設(shè)計一套科學的薪酬體系并得到他認可的話，也許他就不會那么隨意了吧？

　　人力資源經(jīng)理面對諸如此類的事情還有：

　　生產(chǎn)部為什么需要那么多員工？——控制？有沒有企業(yè)年度產(chǎn)量目標下的人員編制計劃？

　　銷售部為什么那么高的人力成本？——控制？有沒有制定各部門人力成本的考核指標？

　　為什么做多做好不如做少錯少？——控制？有沒有建立績效評估和與之相應的激勵措施？

　　故此，人力資源經(jīng)理應該運用較強的專業(yè)技術(shù)不斷制定并監(jiān)督執(zhí)行完整的、科學的人力資源政策與制度，以確保員工的工作行為朝著有利于組織目標的方向前進。同時運用控制手段和獎罰并存的激勵機制來擴大自身在全體員工中的“權(quán)力影響”。

　　第四階層 咨詢

　　人力資源經(jīng)理在組織中的“最高地位和最大影響”同時又能贏得老板和員工尊重的莫過于能夠扮演培訓師或咨詢師的角色。當我們能夠引導個人或組織如何達成更高的績效時，運用的往往不僅僅是豐富的知識和嫻熟的技能，更多的是智慧！而我們能夠成為總經(jīng)理的“左膀右臂”和員工信賴的“精神”時，原來所抱怨的“權(quán)力”、“地位”和“重要程度”也許不再需要刻意地去追求了。

　　順德XX電器公司人力資源總監(jiān)有這樣一段故事：

　　根據(jù)市場急速擴展的需要，總經(jīng)理指示兩個月后的產(chǎn)銷量要增加到現(xiàn)在的兩倍，于是他主動會同制造部與工業(yè)工程部經(jīng)理通過對廠房、設(shè)備、倉庫和運輸?shù)壬a(chǎn)資源進行整合并核算得出：三個制造部的總?cè)藬?shù)必須由1200人增加到2000人。這時，如果這位人力資源總監(jiān)僅僅只是對招聘800名新員工負責，那么他在實施“控制”手段上已經(jīng)是很不錯了，因為他對為什么是800人而不是700或900人進行了相當認真的分析。但總經(jīng)理對一下子招收這么多新進員工會不會影響整個出貨計劃和質(zhì)量要求表示擔憂，他問這位人力資源總監(jiān)該怎么辦。他說已經(jīng)同三個制造部和工業(yè)工程部經(jīng)理商量好了，做以下人事調(diào)整：

　　這樣就可以確保占總?cè)藬?shù)52%的制造一部不會因為新手太多（擬78%）而嚴重影響產(chǎn)量和質(zhì)量，制造一部的穩(wěn)定能夠為完成總經(jīng)理下達的目標提供更大的保障。當然，他還費了相當多的口舌來說服制造二部和制造三部的經(jīng)理，因為他們是在增加本部門承擔更大風險（新手增多而帶來的產(chǎn)量跟不上與質(zhì)量不穩(wěn)定）的前提下來減少公司風險的。

　　人力資源經(jīng)理面對諸如此類的事情還有：

　　從各種渠道吸收新的經(jīng)營理念、科學的管理方法，主動將之與總經(jīng)理等人交流，并為其他管理人員提供培訓。

　　當總經(jīng)理需要調(diào)整業(yè)務的時候，積極向他提交現(xiàn)有人力資源分析報告，并制定人員增加或削減的人力成本預算與實施計劃。

　　當某位主管面對難纏的上司或麻煩的下屬時，能夠給他以處理人際關(guān)系方面或督導下屬技巧方面的輔導，從而締造一個融洽的人際環(huán)境………

　　至此，將人力資源管理的專業(yè)知識與個人的人格、智慧相結(jié)合，完美地進入公司高層次高質(zhì)量的管理，既將工作演繹得更富有的意義，同時也體現(xiàn)了人力資源經(jīng)理、人力資源部在組織中的價值和地位。

　　將一復雜的問題細化，并制定逐步實現(xiàn)的目標，世事不過如此！

　　如果每位人力資源經(jīng)理能夠首先檢討一下自己的專業(yè)素養(yǎng)是否足以達到贏得別人的認同，然后調(diào)整心態(tài)，去除一點浮躁，運用人格和智慧，將專業(yè)素養(yǎng)發(fā)揮出來，那么，從適應組織環(huán)境開始，逐個階層逐個階層地向上攀登，我相信，不但能夠得到老板的重視，還能改變于已不利的環(huán)境。

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