在充滿變革的激情歲月，醫(yī)藥行業(yè)無疑已經(jīng)被推上了改革的浪尖。作為架接制藥企業(yè)與用戶之間的重要通道——醫(yī)藥物流，理所當(dāng)然地成為眾多醫(yī)藥企業(yè)關(guān)注的焦點。現(xiàn)代醫(yī)藥物流該如何做？現(xiàn)代醫(yī)藥企業(yè)的供應(yīng)鏈該如何建？如何借助信息化提升傳統(tǒng)的醫(yī)藥物流，建設(shè)一個完整的供應(yīng)鏈？用戶、廠商、專家進行了探討。

　　專家觀點

　　物流業(yè)務(wù)協(xié)同是供應(yīng)鏈的核心

　　物流與供應(yīng)鏈又有什么區(qū)別和聯(lián)系呢？在長期的市場競爭過程中，處在同一產(chǎn)品價值鏈的上下游企業(yè)逐步意識到：大家的根本利益是一致的，必須使最終產(chǎn)品完成銷售才能讓價值鏈上的各企業(yè)實現(xiàn)自身的利益。于是上下游企業(yè)之間通過長期的競爭、合作，最終形成了一種戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，這就是供應(yīng)鏈。因此，供應(yīng)鏈的概念是指企業(yè)的外部關(guān)系，當(dāng)前許多企業(yè)也把這個概念用于內(nèi)部的上下游部門關(guān)系的協(xié)調(diào)，只能說這是一種沿用，并不是供應(yīng)鏈原本的含義。供應(yīng)鏈?zhǔn)侵负献髌髽I(yè)之間通過業(yè)務(wù)協(xié)同來達到供應(yīng)鏈效益最大化的目標(biāo)。其中合作協(xié)同的不僅有物流，還有商流和資金流，當(dāng)然物流業(yè)務(wù)的協(xié)同是最主要的內(nèi)容，也是最復(fù)雜的部分?？傊?，物流是供應(yīng)鏈的重要組成部分，物流管理的目標(biāo)主要集中在降低物流成本，而供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)在于供應(yīng)鏈的整體效益最大化。

　　區(qū)別現(xiàn)代物流和傳統(tǒng)物流

　　現(xiàn)代物流和傳統(tǒng)物流究竟有什么區(qū)別呢？主要是兩點，一是專業(yè)化，二是現(xiàn)代化。所謂專業(yè)化是指物流作業(yè)的外包。在計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)大而全、小而全，具備自己的倉庫和車隊，所有物流業(yè)務(wù)均靠自己完成。這樣勢必造成資源閑置、效率低下。據(jù)統(tǒng)計我國公路貨車的空駛率超過40%，倉庫的閑置率在60%左右。發(fā)展現(xiàn)代物流就是倡導(dǎo)制造企業(yè)、商貿(mào)企業(yè)盡量把資源用于自己的核心競爭力方面，而把物流、配送這樣的業(yè)務(wù)外包出去，實現(xiàn)進一步的專業(yè)化分工。所謂現(xiàn)代化是指采用現(xiàn)代科技，特別是信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)降低物流的總成本，加快資金的周轉(zhuǎn)速度，提高物流的服務(wù)水平和效率。

　　這是市場經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的必然要求?？偨Y(jié)市場需求的新變化，我們就會清晰地看到當(dāng)今市場有兩大趨勢必須重視：一是產(chǎn)品的生命周期原來越短，企業(yè)對市場的反應(yīng)要越來越快。據(jù)統(tǒng)計，大多數(shù)產(chǎn)品在其整個循環(huán)周期中，制造時間占10%以下，物流時間超過90%。如果不能壓縮物流（主要是倉儲）時間，就會占用過多的資本，帶來極大的市場風(fēng)險，所造成的損失將計入物流總成本。這就提出了以庫存管理為核心的如何降低物流總成本的基本問題。二是市場需求的個性化特點越來越明顯，生產(chǎn)上已經(jīng)開始出現(xiàn)準(zhǔn)時制（JIT）生產(chǎn)方式。流通環(huán)節(jié)如何適應(yīng)這種變化？于是就出現(xiàn)了以配載運輸為核心的降低物流總成本的基本問題，特別是在一個遍布全國、全球的生產(chǎn)、銷售系統(tǒng)中，這樣的配送中心占據(jù)極其重要的地位。當(dāng)然，現(xiàn)代物流不僅僅是解決這兩個基本問題，其最本質(zhì)的特征是物流流程的整合和優(yōu)化，所有這些又必須通過網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)來控制。

　　現(xiàn)代物流建設(shè)從何入手

　　物流的現(xiàn)代化建設(shè)應(yīng)該怎樣入手？我參加過許多物流項目的論證、評審或鑒定，學(xué)到了不少成功的經(jīng)驗，也親眼目睹過不少慘痛的教訓(xùn)。

　　物流項目一般投資較大，立項之前是應(yīng)該做好充分的準(zhǔn)備和論證的。如果考慮進行現(xiàn)代物流的建設(shè)，主張遵循“需求引導(dǎo)、效益為本，打好基礎(chǔ)、循序漸進”十六個字方針。所謂需求引導(dǎo)，是說一定要首先把物流流程中的關(guān)鍵問題搞清楚，千萬不要從觀念出發(fā)，從所謂的“第三利潤源泉”出發(fā)，認為投資物流是回報很高的項目。事實上，物流的效益主要體現(xiàn)在給制造業(yè)、商貿(mào)業(yè)等客戶帶來成本的節(jié)約，物流運作本身的效益通常是比較低的。為此，要研究企業(yè)的庫存是否過大，與行業(yè)平均水平或競爭對手的水平相比是否有明顯的改進空間，在物流流程上能否進行調(diào)整，使得流程縮短，反應(yīng)速度加快?？傊?，從解決迫切問題的角度出發(fā)，來改造物流流程。

　　當(dāng)一個信息流程設(shè)計出來以后，判斷其優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)是效益，而不是是否采用先進的設(shè)備、復(fù)雜的信息系統(tǒng)等。由于物流流程是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，會影響到管理、機構(gòu)、流程、技術(shù)、人員、環(huán)境等等，所以通常要采取循序漸進的辦法，逐步完善。為了少走彎路，初期可以每次先走一小步。

　　企業(yè)的需求總是各式各樣的，很難用幾句話來說明應(yīng)該怎么做。成功之路各有不同，但失敗的教訓(xùn)往往雷同?？偨Y(jié)經(jīng)驗，有兩種誤區(qū)：一是供給至上論，以為建了物流園區(qū)、配送中心或立體倉庫，物流的水平自然就上去了。實際上這只是物流的供給能力，決定物流發(fā)展的原動力還在于需求，要把主要精力放在需求的分析研究方面，否則，投資建設(shè)的先進設(shè)備一定會閑置。二是技術(shù)至上論，以為建立一套先進的信息系統(tǒng)或先進的技術(shù)方案就可以解決物流的問題。物流問題的根源在流程上，應(yīng)該找管理問題，靠流程改造和管理的調(diào)整才能解決，信息系統(tǒng)是固化先進的管理和流程的，千萬不能把解決物流問題的責(zé)任完全放在技術(shù)人員身上，必須是企業(yè)管理的主要領(lǐng)導(dǎo)要承擔(dān)起來。提倡企業(yè)的高級管理人員要交一些技術(shù)專家當(dāng)朋友，例如信息技術(shù)專家、管理咨詢專家等，他們有很好的方法論和項目管理經(jīng)驗，會幫助企業(yè)家作出更有效地診斷。

　　結(jié)合云南白藥的實際情況，云南白藥現(xiàn)在要建立跨集團內(nèi)部各模塊的整合系統(tǒng)，應(yīng)該先分析主要矛盾，是管理不協(xié)調(diào)？成本過高？供應(yīng)商不合格？還是銷售市場擴展不利等等，總之，首先應(yīng)確定要解決的主要矛盾是什么，然后分析解決方案，最后才是信息系統(tǒng)的體現(xiàn)。其中，各子公司的獨立核算是整合的一大障礙，因此需要很好地通盤考慮、研究，采取現(xiàn)有核算體系下的合作協(xié)同，還是改變核算體系，集中管理、統(tǒng)一核算，要算大帳，要下大決心。管理問題從根本上來說是制度改革和建設(shè)問題，不是技術(shù)問題。醫(yī)藥行業(yè)除了與一般制造業(yè)、分銷業(yè)具有共性之外，還有一個特性就是嚴格的監(jiān)管要求，具有國家、甚至是國際的標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)管制度，因此利用國家的監(jiān)管（如質(zhì)量、價格等）去消減原來分散的利益集團可能是一個切入點，然后把整合、優(yōu)化植入進去。

　　用 戶 背 景

　　云南白藥集團已構(gòu)建了覆蓋整個集團的廣域網(wǎng)，基本建立了ERP系統(tǒng)和初步的CRM系統(tǒng)，目前工作重心是企業(yè)內(nèi)部門戶建設(shè)和供應(yīng)鏈系統(tǒng)的初步探索。云南白藥集團的業(yè)務(wù)跨越了藥材種植、中成藥加工、藥品批發(fā)與零售。配合集團的業(yè)務(wù)模式，整合集團各業(yè)務(wù)模塊的資源，建立跨越集團各業(yè)務(wù)模塊的內(nèi)部供應(yīng)鏈系統(tǒng)是比較迫切的問題。目前初步希望把幾大業(yè)務(wù)模塊的業(yè)務(wù)能夠進行一定的聯(lián)系，比如說零售與批發(fā)能夠共享資源，中成藥加工與藥材種植能夠進行一定的聯(lián)動等。其次，集團各業(yè)務(wù)模塊都是獨立核算的，并且較為分散，如何進行物流、財務(wù)流與信息流的統(tǒng)一管理也是當(dāng)前比較關(guān)心的問題。

　　廠家回應(yīng)：實現(xiàn)三流集成的三點建議

　　目前云南白藥集團已基本建立了ERP系統(tǒng)與初步的CRM系統(tǒng)，構(gòu)建了覆蓋整個集團的INTRANET網(wǎng)絡(luò)，目前存在的問題主要是整合集團各業(yè)務(wù)模塊的資源，建立跨越集團各業(yè)務(wù)模塊的內(nèi)部供應(yīng)鏈系統(tǒng)和現(xiàn)代物流,形成物流、財務(wù)流與信息流的高度集成。針對云南白藥在物流、財務(wù)流與信息流的高度集成方面的需求，神州數(shù)碼依據(jù)自身在供應(yīng)鏈、物流，集成，和ERP等多方面的實施經(jīng)驗，提出三點建議：

　　首先，需要根據(jù)企業(yè)的特點和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化ERP系統(tǒng)，包括財務(wù)、采購、銷售、生產(chǎn)、人力資源等方面業(yè)務(wù)流程重組。必須建立公司統(tǒng)一的財務(wù)管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)在公司總部和各分支機構(gòu)的高速流轉(zhuǎn)和高度實時集成，向公司管理層及時提供財務(wù)信息，以便迅速地進行經(jīng)營決策，同時也快速地向外部提供完整準(zhǔn)確的財務(wù)會計信息。針對制藥與藥品銷售企業(yè)GMP/GSP的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)要求，要特別對產(chǎn)品的生產(chǎn)配方清單（產(chǎn)品BOM、工藝路線）、原輔料的采購活動、庫存點的設(shè)置、藥品批號以及生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)控制等過程加強系統(tǒng)控制，使得管理者能夠及時掌握生產(chǎn)計劃及其執(zhí)行狀態(tài)的變化，以及各種物料從原輔料到中間體到產(chǎn)成品狀態(tài)變化的跟蹤與控制，使各種業(yè)務(wù)活動更具流程化、規(guī)范化。同時，對不同產(chǎn)品的成本核算設(shè)計不同的詳細解決方案，使企業(yè)對成本的管理由原來的每月底才能對產(chǎn)品進行最終結(jié)算，改進為對從生產(chǎn)環(huán)節(jié)與生產(chǎn)過程開始到對最終產(chǎn)品進行管理與核算的實時的成本管理方式，并通過系統(tǒng)中的獲利能力分析功能，及時、準(zhǔn)確地得到各個產(chǎn)品、銷售渠道及地區(qū)的盈利能力分析報告，從而也提高了管理者決策依據(jù)的準(zhǔn)確性。

　　其次，建立高度自動化的物流配送體系，實現(xiàn)物流管理信息化。也就是充分利用條碼、自動倉儲設(shè)備等先進物流技術(shù)和管理理念，實現(xiàn)從供應(yīng)商信息系統(tǒng)到企業(yè)自動化立體倉庫，并通過電子商務(wù)網(wǎng)站直接到達客戶的高度集成的供應(yīng)鏈體系。物流系統(tǒng)只有具有良好的信息處理和傳輸系統(tǒng)，才能快速、準(zhǔn)確地獲取銷售反饋信息和配送貨物跟蹤信息，從而大大提高企業(yè)的物流水平。

　　第三，在集成方面，由于現(xiàn)在云南白藥信息系統(tǒng)涉及到ERP、CRM、SCM、OA等多個系統(tǒng)，需要通過良好有效的標(biāo)準(zhǔn)接口與企業(yè)信息門戶以及其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行無縫集成整合，然后通過和上下游廠商的信息系統(tǒng)進行高度集成，就可以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部物流、財務(wù)流與信息流的高度集成，達到企業(yè)間供應(yīng)商和客戶廠商的物流、財務(wù)流與信息流的高速流轉(zhuǎn)。（■ 神州數(shù)碼集團高端業(yè)務(wù)咨詢部資深咨詢顧問 倪楓）

　　做好整合供應(yīng)鏈的三項準(zhǔn)備

　　醫(yī)藥行業(yè)正發(fā)生著一系列深刻的變革。一方面，加入WTO之后，國外大量實力雄厚的醫(yī)藥企業(yè)將快速進入中國市場，國內(nèi)企業(yè)為適應(yīng)日益激烈的市場競爭，普遍深化內(nèi)部改革，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制；另一方面，傳統(tǒng)的管理手段已不能適應(yīng)快速發(fā)展的企業(yè)管理的需求。如何借助信息化的手段，提升中國醫(yī)藥行業(yè)、企業(yè)的競爭能力，已經(jīng)成為整個醫(yī)藥行業(yè)普遍關(guān)心的問題。

　　目前云南白藥的主要目標(biāo)是實現(xiàn)集團內(nèi)部的供應(yīng)鏈整合。醫(yī)藥企業(yè)供應(yīng)鏈整合，牽涉到很多錯綜復(fù)雜的關(guān)系和管理結(jié)構(gòu)的調(diào)整，在很多時候不是一個簡單的技術(shù)問題。制藥企業(yè)要實現(xiàn)現(xiàn)代物流，建立完善的供應(yīng)鏈還面臨著諸多挑戰(zhàn)。普遍的觀點是，傳統(tǒng)管理模式制約了醫(yī)藥企業(yè)的信息化進程，阻礙了競爭力的提升。

　　根據(jù)金蝶實施集團型企業(yè)ERP系統(tǒng)的經(jīng)驗，我們認為制藥企業(yè)（集團）供應(yīng)鏈整合有以下三項重要的準(zhǔn)備工作：

　　一、 建立相關(guān)供應(yīng)鏈部門。集團企業(yè)的供應(yīng)鏈管理有些會通過專門的部門來實現(xiàn)，這個部門的作用就是把銷售部門獲得的訂單（商流），轉(zhuǎn)化為實際的貨物交易（物流），同時將貨物交易情況提交財務(wù)環(huán)節(jié)，確認應(yīng)收款（資金流）。外資企業(yè)在這方面做得就很不錯，其供應(yīng)鏈管理部通常是企業(yè)中很重要的一個部門，而很多國內(nèi)企業(yè)缺乏這樣的機制。金蝶在進行管理咨詢或者項目實施的時候，通常會建議醫(yī)藥行業(yè)的客戶，先安排一些“銷售內(nèi)勤”的人員，逐步過渡到專職供應(yīng)鏈管理。

　　二、 完善集團內(nèi)部獨立核算體系。在同很多企業(yè)進行交流的時候，我們發(fā)現(xiàn)集團企業(yè)內(nèi)部各個公司是否會主動配合供應(yīng)鏈體系，在很大程度上取決于集團內(nèi)部的核算體系是否完善。我們對全球最大的石油、化工企業(yè)?？松梨诘墓?yīng)鏈情況進行了分析，發(fā)現(xiàn)他們每次在對供應(yīng)鏈進行改組、整合的時候，首先必然是明確財務(wù)核算問題。我們相信每一個企業(yè)都是利益驅(qū)動，不管企業(yè)內(nèi)部如何改革，都應(yīng)該先建立相應(yīng)的財務(wù)監(jiān)控、核算體系。

　三、 尋找第三方物流合作伙伴。供應(yīng)鏈對物流運輸?shù)囊蠛芨撸髽I(yè)自身的運輸團隊通常很難滿足這種需求，而且成本和工作效率都會出現(xiàn)問題。我們一般建議醫(yī)藥企業(yè)同第三方物流公司進行合作。由于藥品的特殊性，存放環(huán)境、運輸條件都會有一定要求，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該選擇一些比較固定的、有實力和資質(zhì)的合作伙伴。（■ 金蝶軟件總部行業(yè)咨詢部高級咨詢顧問、項目經(jīng)理 傅曉）

　　遷移到一個新平臺

　　結(jié)合云南白藥的實際情況，主要有兩種辦法做好供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)：

　　一種是通過做接口來實現(xiàn)，也就是說在集團各板塊的各個企業(yè)系統(tǒng)之間做必要的數(shù)據(jù)接口，同時對供應(yīng)鏈統(tǒng)一管理這一塊需求，在集團總部的某個系統(tǒng)上增加一個軟件模塊（實際就是打一塊大補丁），從各個獨立的系統(tǒng)把數(shù)據(jù)抓過來進行處理，處理的有些結(jié)果再分發(fā)回各個系統(tǒng)。這種做法可以實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，但實際執(zhí)行的風(fēng)險很大，尤其是難以應(yīng)付企業(yè)的長期發(fā)展。如果白藥發(fā)展到幾十或幾百個分（子）公司、數(shù)千個連鎖店、數(shù)十個區(qū)域配送中心時，系統(tǒng)里會有很多個數(shù)據(jù)接口，可能會變得無法維護和升級。

　　另一種是集成和遷移，也就是在現(xiàn)有所有系統(tǒng)之上構(gòu)建一個新的平臺，把現(xiàn)有各應(yīng)用系統(tǒng)集成到這個平臺，以后的所有新應(yīng)用全部基于這個新平臺而建立，原有的系統(tǒng)根據(jù)其應(yīng)用特點有選擇地、逐步地遷移到新的平臺上來，沒必要遷移的系統(tǒng)（比如藥廠的生產(chǎn)管理系統(tǒng)）可以保持原樣。這是一種既安全又可以解決根本問題的辦法。

　　基于第二種思路，在具體操作上，針對白藥提出的問題，可以分幾大步來走。第一步是終端需求信息的同步共享，信息主要包括銷售、庫存、訂單需求等。因為要想實現(xiàn)共享資源、統(tǒng)一調(diào)配資源，管理層首先要能看到及時、完整和準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。所以尚未集中的信息首先要集中，并完整地呈現(xiàn)給管理人員，共享資源才有可能。第二步是生產(chǎn)的聯(lián)動。當(dāng)所有的訂單需求和銷售預(yù)測都可以集中地、同步地呈現(xiàn)給上游各個企業(yè)時，他們自然可以據(jù)此來安排生產(chǎn)和采購等等。第三步就是比較高級的供應(yīng)鏈應(yīng)用了，包括考慮能力的供應(yīng)鏈計劃、供應(yīng)鏈高級排產(chǎn)計劃以及供應(yīng)鏈利益分配與管理等等。

　　至于白藥提到的集團各業(yè)務(wù)模塊都是獨立核算的，并且較為分散的顧慮，我認為沒有必要一開始就實現(xiàn)物流、財務(wù)流與信息流完全統(tǒng)一管理。事實上基于業(yè)務(wù)信息的共享首先理順供需關(guān)系、減小或消除供應(yīng)鏈上的信息波動失真（牛尾效應(yīng)）、從而實現(xiàn)鏈上各環(huán)節(jié)對需求能夠有比較準(zhǔn)確實時的把握以及實現(xiàn)一定范圍的資源統(tǒng)一調(diào)配等，這些幾乎完全可以不受財務(wù)獨立核算的影響。能夠做到這幾點時，已經(jīng)可以降低很多供應(yīng)鏈上的成本了。

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