很多企業(yè)管理者對管理的科學性十分迷信，并認為越精確的辦法就越科學。表現(xiàn)在崗位評價上，就是盲目迷信要素計點法，認為要素計點法比其他崗位評價方法更加科學，不管具體情況如何，都要求采用要素計點法來進行崗位評價。那么，崗位評價果真是越精確越好嗎？要素計點法果真比其他評價方法都先進嗎？

基于眾多人力資源咨詢項目的運作實踐，我們認為崗位評價只能具有相對的科學性，并不是越精確越好，應根據(jù)應用的具體環(huán)境選擇評價方法。

一、崗位評價結(jié)果只具有相對科學性，過程的科學性應該更受關注

每一個公司在正式采用崗位評價方法之前，對崗位的評價工作就已經(jīng)存在。比如，老總常常會根據(jù)某一個崗位的重要程度和該崗位員工的表現(xiàn)、以及對公司的貢獻來確定他的收入，或者公司在新設立崗位的時候由負責人直接確定崗位報酬的基準。這些基于直接判斷的崗位評價方法存在很多問題：

1. 崗位的重要程度和該崗位員工的表現(xiàn)沒有區(qū)分。崗位分析是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理的基礎工作，它是人員選擇、業(yè)績考核的依據(jù)，因此，對于員工價值的評價首先應該基于對崗位的評價。

2. 對崗位的評價是零散的。由于沒有把崗位評價工作當成一項獨立的工作，對崗位的評價是在崗位增加、或有顯著改變之后做出的，因為沒有對所有崗位的一次性評比，對于那些工作性質(zhì)在逐步變化的崗位就存在評價誤差逐步積累的可能。另外，由于崗位評價是零散的，因此也造成崗位評價結(jié)果的相互對比性差。

3. 對崗位的評價是直接的、內(nèi)在的，組織內(nèi)的其它成員不能看到評價的標準和依據(jù)，因此，他們對評價的結(jié)果缺乏認同性。一方面，崗位的價值受到許多因素的影響，應該是一種綜合的、系統(tǒng)的評價，直觀評價會受到光環(huán)效應等認識上的偏見的影響，以至無法做出有效評價；另一方面，每個人都會高估自己的重要性，從而低估薪酬水平，缺乏客觀的標準會加劇這種傾向，從而導致員工的不公平感。

4. 對崗位的評價是基于個人的。對崗位的評價往往由主要負責人作出，但是，它對于崗位價值的認識可能并不全面，尤其當公司比較大時更是如此。但公司比較大時，由對崗位熟悉的人做出判斷也有問題：如何維持標準的一致性，如何保證這個過程中沒有機會主義的考慮？

現(xiàn)代人力資源管理中的崗位評價方法就是針對上述缺點提出的，它根據(jù)崗位分析的結(jié)果（職務說明書），設計一定的評價程序和評價標準，集合有代表性的多個評價人的意見，對崗位價值的關鍵因素如工作的性質(zhì)、強度、責任、復雜性以及所需的任職資格等因素的差異程度，進行綜合評估的活動。因此，崗位評價的評價人、評價標準和評價程序是崗位評價的三個關鍵要素。

目前國際通用崗位評價方法主要有四種，即崗位排序法、崗位分類法、因素比較法、要素計點法等。但是崗位評價方法能夠消除崗位評價過程中的不確定因素，達到完全科學的程度嗎？這實際上是很難達到的，就目前來說，崗位評價只能提供相對科學的、對于崗位相對價值的比較結(jié)果。崗位評價的科學性受到下述因素的制約：

1. 崗位的確定性。崗位的不確定性有兩個來源：一是崗位職責本身就存在模糊性，比如秘書工作，其職責受個人能力和被信任程度的影響，會有比較大的差異；二是崗位職責本身不是一成不變的，會隨著環(huán)境的變化進行調(diào)整，如果進行崗位或組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整新設的崗位，職責被調(diào)整的可能性會更大。

2. 工作分析的有效性。受時間和資源的限制，工作分析只能是采用滿意原則，不可能對工作進行事先的精確的描述，同時受不確定性因素的影響，對于崗位的任職資格的描述只能具有參考價值。

3. 崗位評價因素的科學性。崗位評價因素是在對多個企業(yè)的薪酬確定原則分析的基礎上形成的，它代表了一種一般性的理解。針對具體的企業(yè)，應該作出相應的調(diào)整，但是我們往往不可能用系統(tǒng)的方法來研究針對具體企業(yè)的因素及其權(quán)重，而只是簡單地用我們的判斷來代替。這也不可避免地限制了評價的科學性。

4. 評價人對崗位的認識程度和對評價因素的理解程度。受評價人所在崗位的限制，對崗位的認識不能十分全面，如果被評價崗位中有新設立的崗位時，就更是如此。

5. 評價人的公正性。由于評價人絕大部分來自于企業(yè)，每個評價人在評價崗位的時候不能不考慮到自身的利益，這也為評價引入了誤差。

受上述因素的限制，崗位評價只能追求相對的科學性。這時候，崗位評價的另一目的就變得更加重要：通過崗位評價讓員工感受到科學性。

為什么說讓員工感受崗位評價的科學性是有價值的呢？這是因為崗位評價首要的用途就是確定薪酬。在薪酬設計的原則中，最重要的一條是它必須滿足內(nèi)部公平性要求。作為確定薪酬重要依據(jù)的崗位評價，如果能夠讓員工感受到崗位評價的科學性，也就增加了員工對崗位評價結(jié)果應用的信任程度，實際上也增強了員工對薪酬體系的接受程度。

員工對崗位評價科學性的感受主要來自于崗位評價過程中一系列環(huán)節(jié)的嚴格控制：

1. 崗位評價的參與人必須包括公司各層級的員工。崗位評價委員會的組成人員應該按一定的比例來組成，以便充分反映管理人員和員工的意志。同時，普通員工代表應該選擇那些對公司認同度較高、資歷較老、并具有一定影響力的員工，因為他們不但可以比較準確地評價崗位價值，還可以通過他們的影響將崗位評價的過程進行有效的宣傳。

2. 崗位評價的標準有嚴格的界定。在對崗位進行評價的時候，制訂科學的標準，不但有助于真實地判斷崗位的價值，也有助于統(tǒng)一參與者的評價結(jié)果。

3. 對評價委員會進行培訓。由于參加評價的人員大部分沒有這方面的經(jīng)驗，進行相關的培訓，讓他們了解評價的目的、方法、標準等有助于評價結(jié)果的有效性。

4. 崗位評價的結(jié)果處理有嚴格的方法。為了消除評價過程中的不確定因素，避免因為操作者的個人原因?qū)е碌钠?，采用統(tǒng)計方法進行數(shù)據(jù)處理，比如去掉最高分和最低分、控制方差范圍等有助于結(jié)果的科學性。

5. 崗位評價環(huán)境的設計和過程的嚴格控制。保證崗位評價時環(huán)境的正式性、不受打攪、時間控制和環(huán)節(jié)控制，有助于引導參與者從公司的利益出發(fā)進行公正、負責地評價，同時，它也有助于加強評價結(jié)果的權(quán)威感。

二、崗位評價的方法各有特色，并不存在最佳方案

1. 崗位評價法的種類

這幾種崗位評價方法按照量化的程度、評價的對象和比較的方法等可以進行如下的比較：

2. 崗位評價法之一：崗位排序法

崗位排序法是目前國內(nèi)外廣泛應用的一種崗位評價方法，這種方法是一種整體性的崗位評價方法。崗位排序法是根據(jù)一些特定的標準例如工作的復雜程度、對組織的貢獻大小等對各個崗位的相對價值進行整體的比較，進而將崗位按照相對價值的高低排列出一個次序的崗位評價方法。

排序時基本采用兩種做法。一、直接排序，即按照崗位的說明根據(jù)排序標準從高到低或從低到高進行排序。二、交替排序法，即先從所需排序的崗位中選出相對價值最高的排在第一位，在選出相對價值最低的排在倒數(shù)第一位，然后再從剩下的崗位中選出相對價值最高的排在第二位，接下去再選出剩下的崗位中相對價值最低的排在倒數(shù)第二位，依此類推。

崗位排序法的主要優(yōu)點是簡單、容易操作、省時省力，適用于較小規(guī)模、崗位數(shù)量較少、新設立崗位較多，評價這對崗位了解不是很充分的情況。但是這種方法也有一些不完善之處，首先這種方法帶有一些主觀性，評價者多依據(jù)自己對崗位的主觀感覺進行排序；其次，對崗位進行排序無法準確得知崗位之間的相對價值關系。

3. 崗位評價法之二：崗位分類法

所謂崗位分類法，就是通過制定出一套崗位級別標準，將崗位與標準進行比較，并歸到各個級別中去。崗位分類法好像一個有很多層次的書架，每一層都代表著一個等級，比如說把最貴的書放到最上面一層，最便宜的書放到最下面一層，而每個崗位則好像是一本書，我們的目標是將這些書分配到書架的各個層次上去，這樣的結(jié)果我們就可以看到不同價值的崗位分布情況。因此，首先我們需要建立一個很好的書架，也就是崗位級別的標準。如果這個標準建立的不合理，那么就可能會出現(xiàn)書架中有的層次擠滿了很多書，而有的層次則沒有書，這樣擠在一起的書就很難區(qū)分出來。

崗位分類法的關鍵是建立一個崗位級別體系。建立崗位級別體系包括確定等級的數(shù)量和為每一個等級建立定義與描述。等級的數(shù)量沒有什么固定的規(guī)定，只要根據(jù)需要設定，便于操作并能有效的區(qū)分崗位即可。對每一定等級的定義和描述要依據(jù)一定的要素進行，這些要素可以根據(jù)組織的需要來選定。最后就是要將組織中的各個崗位歸到合適的級別中去。

崗位分類法是一種簡便易理解和操作的崗位評價方法。適用于大型組織，對大量的崗位進行評價。同時這種方法的靈活性較強，在組織中崗位發(fā)生變化的情況，可以迅速的將組織中新出現(xiàn)的崗位歸類到合適的類別中去。

但是，這種方法也有一定的不足，那就是對崗位等級的劃分和界定存在一定的難度，有一定的主觀性。如果崗位級別劃分的不合理，將會影響對全部崗位的評價。另外，這種方法對崗位的評價也是比較粗糙的，只能得出一個崗位歸在哪個等級中，到底崗位之間的價值的量化關系是怎樣的也不是很清楚，因此在用到薪酬體系中時會遇到一定的困難。同時崗位分類法適用性有點局限，即適合崗位性質(zhì)大致類似，可以進行明確的分組，并且改變工作內(nèi)容的可能性不大的崗位。

4. 崗位評價法之三：因素比較法

因素比較法是一種量化的崗位評價方法，它實際上是對崗位排序法的一種改進。這種方法與崗位排序法的主要區(qū)別是：崗位排序法是從整體的角度對崗位進行比較和排序，而因素比較法則是選擇多種報酬因素，按照各種因素分別進行排序。

分析基準崗位，找出一系列共同的報酬因素。這些報酬因素是應該能夠體現(xiàn)出崗位之間的本質(zhì)區(qū)別的一些因素，例如責任、工作的復雜程度、工作壓力水平、工作所需的教育水平和工作經(jīng)驗等。將每個基準崗位的工資或所賦予的分值分配到相應的報酬因素上。

因素比較法的一個突出優(yōu)點就是可以根據(jù)在各個報酬因素上得到的評價結(jié)果計算出一個具體的報酬金額，這樣可以更加精確的反映出崗位之間的相對價值關系。一般在下列條件下因素比較法較為適用：需要一種量化方法，愿花大量的費用引入一種崗位評價體系；這種復雜方法的運用不會產(chǎn)生理解問題或雇員的接受問題，并且希望把工資結(jié)構(gòu)和基準崗位的相對等級或勞動力市場上通行的工資更緊密聯(lián)系起來。

應用因素比較法時，應該注意兩個問題：一個是薪酬因素的確定要比較慎重，一定要選擇最能代表崗位間差異的因素；第二個問題是由于市場上的工資水平經(jīng)常發(fā)生變化，因此要及時調(diào)整基準崗位的工資水平。但是由于我國處于經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)軌時期，多種薪酬體制并存；同時國內(nèi)薪酬體制透明度較低，勞動力市場價格處于混沌狀態(tài)，因而使用因素比較法的基礎數(shù)據(jù)不足。目前因素比較法在國內(nèi)基本未得到使用。

5. 崗位評價法之四：要素計點法

要素計點，就是選取若干關鍵性的薪酬因素，并對每個因素的不同水平進行界定，同時給各個水平賦予一定的分值，這個分值也稱作是“點數(shù)”，然后按照這些關鍵的薪酬因素對崗位進行評價，得到每個崗位的總點數(shù)，以此決定崗位的薪酬水平。

要素計點法首先選擇薪酬要素，并將這些薪酬要素建立起一個結(jié)構(gòu)化的量表。專家委員會根據(jù)這個評定量表對崗位在各個要素上進行評價，得出崗位在各個要素上的分值，并匯總成總的點數(shù)，再根據(jù)總點數(shù)處在哪個崗位級別的點數(shù)區(qū)間內(nèi)，確定崗位的級別。要素計點法主要的缺點是操作過程較為復雜，而且提前要與員工進行充分的溝通，以對要素理解達成共識。

要素計點法在下述情況下可能是最合適的：工作崗位資料穩(wěn)定、清晰、完整，工資決策需要明確無誤，是采用量化方法所費額外成本物有所值；而排列大量的極不相同的工作崗位的需要使考慮運用一系列通用因素成為必然。

三、崗位排序法的應用案例

公司背景：XX貿(mào)易公司是某國有大型貿(mào)易集團的二級子公司，業(yè)務發(fā)展穩(wěn)定，收益良好，員工平均收入遠高于市場薪資水平。由于市場環(huán)境可能面臨比較大的變化，公司的戰(zhàn)略出現(xiàn)比較大的調(diào)整，因此組織結(jié)構(gòu)也進行了相應調(diào)整，新設置了許多崗位，以加強對市場的反應速度。與此同時，公司也設計了相應的人力資源管理體制以推進組織結(jié)構(gòu)的變革。在公司各崗位說明書編制完畢的基礎上，進行了崗位評價，并將以崗位評價的結(jié)果為基礎設計崗位的薪酬。

但是，因為下述原因，我們最終選擇使用崗位排序法

1. 進行崗位評價工作的資源有限。由于正處在業(yè)務繁忙期，公司部分應該參加崗位評價委員會的業(yè)務骨干正在外地出差，無法及時趕回。

2. 由于組織結(jié)構(gòu)進行了較大的調(diào)整，出現(xiàn)了很多新設的崗位，參加崗位評價的員工不可能對崗位性質(zhì)有充分的了解，而且崗位本身也存在因業(yè)務需要進行調(diào)整的可能性。

3. 崗位評價的目的是為了解決薪酬問題，而薪酬問題的核心是解決內(nèi)部公平性問題。一方面因為薪酬水平遠高于市場水平，外部公平性幾乎不必考慮；另一方面因為是國有企業(yè)，要達到將原有薪酬水平拉開的目的，必須讓盡可能多的員工參與崗位評價，而這種評價主要是為了比較崗位的相對重要程度。

4. 崗位數(shù)量較少，而且崗位的層次比較清晰，可以明確界定出高層、中層部門經(jīng)理、主管和普通員工四個層級。

基于上述原因，我們推薦并使用了崗位排序法來對崗位進行評價，并較好地達到了預定的目標。在評價過程中，我們在崗位評價委員會人員選擇、評價考慮因素、評價前的培訓和答疑、評價過程控制、評價結(jié)果處理等環(huán)節(jié)采取了嚴格的控制，并保持評價過程的公開性，保證評價綜合了公司內(nèi)部大多數(shù)人的意見和判斷，使員工對崗位評價結(jié)果有較大的認同度，從而為后續(xù)的薪酬設計奠定了良好的基礎。

在實施過程中主要步驟如下：

1. 完成并整理崗位說明書。崗位有關的信息是通過工作分析獲得的。通過工作分析，對崗位進行清晰描述，包括崗位的目的、職責、權(quán)限、工作關系、在組織中的位置等信息，同時對崗位所需要的任職資格標準進行分析，明確崗位所需要的教育水平、經(jīng)驗、專業(yè)知識和技能的廣度和深度等。開展崗位排序前準備好崗位說明書，使得對崗位的排序能夠建立在一個比較客觀的基礎上。

2. 成立崗位評價委員會。通常對崗位的排序是需要根據(jù)多個評價者的意見進行匯總整合。崗位評價委員會中包括高層管理者、中層管理者、員工骨干和普通員工代表，因為采用排序法，可以允許較多人員的參與，因此在保證合理的組成比例的情況下組織了24人的評價委員會?；镜谋壤歉邔庸芾碚撸褐袑庸芾碚撸簡T工骨干：普通員工代表=1：1：1.5：1.5，這充分反映了員工的意見，以適應公司需要解決的主要矛盾。

3. 確定崗位評價的考慮因素。盡管崗位排序的方法主要是根據(jù)崗位的整體價值進行排序的，但也需要參與評價的人員對什么樣的值為“整體價值”達成共識。一般來說，可以規(guī)定幾個標準，例如，承擔的責任更大，管理的幅度和范圍更廣泛，工作任務更加復雜，所需要的知識和技能更高，教育水平更高，工作經(jīng)驗更多，等等。一般公司從責任因素、知識技能因素、崗位性質(zhì)（崗位的辛苦程度）、工作環(huán)境四個方面進行考慮。選擇標準不宜過多，只需選擇最為重要的因素。選擇因素主要基于兩點進行考慮，一是因素必須與工作相關，二是應選擇有利于公司發(fā)展戰(zhàn)略的因素。北大縱橫項目組根據(jù)xx貿(mào)易公司實際情況建議考慮如下 四種因素：責任因素、知識技能因素、崗位性質(zhì)（崗位的辛苦程度）、工作環(huán)境，具體因素定義參考因素定義表。

4. 對崗位評價委員會成員進行培訓。培訓包括兩方面，一是對崗位職責的培訓，對成員講解各崗位的主要職責，務必要求成員對崗位有基本的熟悉程度；二是要求對排序的標準達成共識，使成員了解崗位評價目的及意義。同時在發(fā)給崗位評價委員會成員的崗位評價操作說明中，著重介紹了崗位評價的目的及要注意的事項。

5. 進行比較和排序。由崗位評價委員會成員依據(jù)因素定義對崗位進行排序。本次崗位評價把全有崗位分為四種類型即高層管理者、部門經(jīng)理、主管、普通員工，崗位排序在同類崗位間進行排序。排序時，首先在排序表中找出同類崗位中最重要的崗位，并在該崗位同一行第二列（初排序號欄）標明序號1；然后再在該排序表中找出其他崗位中最重要的崗位，并在該崗位同一行第二列標明序號2；依此類推排出其他崗位的次序。排完一類崗位后，按以上步驟完成其他類型崗位排序。排序時每位崗位評價委員會成員手中備有：因素定義參考、排序表。

6. 評價者各自檢視排序的結(jié)果，對其中不合理的地方進行調(diào)整。評價者各自檢查排序的結(jié)果，對其中不合理的地方進行調(diào)整。然后在排序表“調(diào)整后的序號”欄寫上經(jīng)調(diào)整后的每個崗位對應的順序號。

7. 綜合評價委員會成員排序的結(jié)果，得出最終的排序。北大縱橫根據(jù)評價委員會成員排序的結(jié)果計算出排序結(jié)果。計算過程是將每位評價者對同一崗位評價序號相加后除以評價者數(shù)得到每個崗位最終得分，得分越少崗位最終排序越靠前。由于考慮要消除由于崗位評價委員會成員個人對崗位理解不全面而造成對某一崗位結(jié)果打分過高或過低的情況，在計算每個崗位得分時，去掉了該崗位的最高分與最低分。

四、選擇評價方法的主要考慮因素

總之，崗位評價的方法各有特點，不能一概而論說某一評價方法比其它評價方法更為優(yōu)越，企業(yè)關鍵得是需要選擇適合自己的崗位評價方法。在前面的論述中，已經(jīng)分別就各評價方法的優(yōu)缺點進行分析和比較，并舉例說明了崗位排序法在企業(yè)中的成功應用。為了更好地選擇崗位評價方法，我們總結(jié)了影響崗位評價方法選擇的主要影響因素：

1. 崗位的穩(wěn)定性。指崗位隨市場環(huán)境變化和人員調(diào)整而進行調(diào)整的可能性，一般來說，新設立崗位的穩(wěn)定性較差，市場競爭激烈、市場環(huán)境變化劇烈、業(yè)務穩(wěn)定性差的公司崗位的穩(wěn)定性也較差。

2. 崗位職責的清晰程度。崗位職責的清晰程度由兩個含義，一是崗位工作本身的清晰程度，比如生產(chǎn)工人就往往具有比較好的清晰程度；二是崗位分析工作是否充分和科學，從而能為崗位評價提供良好的基礎。

3. 薪酬體系的特點。不同薪酬體系的特點不同，從而對崗位評價的要求也不太一樣，比如有些薪酬體系強調(diào)外部公平，這就要求崗位評價必須具備外部可比性。

4. 企業(yè)文化特征。崗位評價是需要得到員工的接受的，對于老國營企業(yè)，化較大的代價進行因素評分法可能是值得的，但是，如果對一家新興IT企業(yè)，崗位排序就足夠滿足需要了

5. 崗位數(shù)量的多少。崗位數(shù)量如果較多的時候，就只能采用相對效率較高的評價方法。

6. 崗位評價資源的充分性。崗位評價的資源主要指評價委員會成員時間的充裕性，另外還有經(jīng)費的限制，如果經(jīng)費充足，最好是選擇進行封閉式的評價活動。

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