系列專題：
富士康跳樓事件
誰說中國人不幽默，就最近的富

士康員工連環(huán)跳樓事件，網(wǎng)上出現(xiàn)了很多好玩的段子：“如果誰把你心傷，就送他去富士康……“；“30位院士，150名全球行為科學家，500名心理醫(yī)生，800位高僧，1500位道士，4000位神父，經(jīng)過1820天的研究，終于得出了破解富士康連環(huán)跳樓魔咒的必勝之術：蓋平房！……”。

雖然僅僅只是玩笑，但的確看得出所有人對這個事件背后所爆發(fā)出來的問題的不滿。從目前紛紛擾擾的討論中看到，大家都把矛盾幾乎對準富士康本身——血汗工廠，嚴酷的管理制度，摧殘人性的加班，兇狠不透明的安保制度……但是了解更多之后才會發(fā)現(xiàn)，這些可能只是冰山一角。

那么作為HR，到底富士康事件對我們來說意味著什么？有什么深層次的原因？未來有可能導致什么情況？企業(yè)內(nèi)部管理是否是其中重要的因素？這是社會未來轉(zhuǎn)型的一種前兆？我們?nèi)绾螒獙ξ磥淼淖兓?hellip;…種種疑問似乎等著我們思考。今天我嘗試從這個事件所揭示的龐大的問題中，挑出我們關注的企業(yè)內(nèi)部管理問題，讓我們娓娓道來。

一、什么問題值得反思？

面對大家對富士康的指責，其實是想為富士康做一點辯護。因為相對于富士康來說，東莞許多工廠的員工生存環(huán)境比富士康要惡劣得多——可能不會按時發(fā)工資，加班時間更長而加班費更少，也沒有富士康那么好的住宿條件和生活娛樂設備……但是不一定有那么多的自殺事件，應該說硬條件的高低并不會直接導致自殺。



在富士康，生產(chǎn)線的機器就猶如樂隊中的鼓點，把握著所有人的節(jié)奏。所有人都圍繞機器的節(jié)奏生活，人是機械的附屬?？冃虻木壒?，薪酬設計迫使大家需依靠長時間加班才能獲得合理收入，這導致沒有個人業(yè)余生活。而且引導單一的價值觀和氛圍，使大家過于關注某一項事宜，一旦這件事情受挫，很容易引起巨大的挫敗感。這些可能是致命因素之一。

但如果以整個社會的視角以及仔細分析富士康跳樓的這些同學的背景和經(jīng)歷去挖掘，我們會發(fā)現(xiàn)，新一代的打工者相對上一代打工者而言他們接受了更多的現(xiàn)代教育，渴望繁榮的都市生活，理想也很大，而且往往期待短時間解決問題，心態(tài)比較浮躁。他們無論來自城市或農(nóng)村，大多數(shù)是獨生子女，在家都是比較受寵的，普遍情況是心理承受力比較弱，不太會處理個人生活和工作之間的問題，容易走極端。

富士康的這幾位在公司里缺乏朋友，甚至很多室友都互相不認識；親人不在身邊，跟家人的情感溝通也較少；公司里比較冷漠的人際關系、生硬而不平等的上下級溝通、跟隨機器的節(jié)奏而缺乏自己生活的枯燥、理想和現(xiàn)實的巨大差距、情感挫折或家庭變故，最后都是導致喪失生活希望的重要因素。

其實人的自殺原因非常復雜，很難說哪一點就導致自殺，很可能是一個復雜的綜合因素造成。我們這里不討論對錯，僅僅把范圍縮小到從企業(yè)本身找原因。這樣我們可以得出一個比較明確的結(jié)論：非人性的績效導向和缺乏溝通的文化制度造就了這些慘劇。必須從績效導向和制度上進行重構(gòu)，才能根本上解決此類問題。

1、人文關懷：企業(yè)文化中除了剛性的要求外，還必須體現(xiàn)積極向上，樂觀生活的特點。而且需要管理者做出表率，引導這種企業(yè)文化從理念到實踐。軍事化管理不一定是錯誤，最大的問題是使員工喪失希望。而在積極樂觀，充滿希望的企業(yè)文化氛圍里，一個人很難選擇絕望的自殺行為。績效導向上也需要綜合考慮員工的發(fā)展，引導員工積極工作和樂觀生活。

2、溝通渠道：企業(yè)中必須建立暢通的溝通渠道，命令不應該成為唯一的溝通方式。往往很多企業(yè)的溝通都是由上而下的，由下而上的溝通基本是停滯。我們需要有雙向溝通。建議或例子有很多，比如很多企業(yè)會建立董事長信箱或溝通專區(qū)，最高層定期與員工直接溝通；甚至如果可能，建立由獨立第三方機構(gòu)的反饋渠道（比如美國上市公司都需建立Whistler-Blower渠道的規(guī)定，公司建立一個員工向董事會或監(jiān)事會揭發(fā)公司違規(guī)或反饋問題的渠道，不受公司內(nèi)部的監(jiān)控和約束）；績效規(guī)定公司各主管與員工有及時的溝通；引導員工參與公司具體工作的設計，吸收員工的合理化建議；強化公司工會、人力資源部或相關的員工工作部門的內(nèi)部協(xié)調(diào)的作用，可以適當給予經(jīng)費或制度的支持等等。

3、生活圈子引導和打造：其實包含兩點意思，一是引導員工自己對自己的生活圈子負責；二是為員工建立或加入生活圈子創(chuàng)造機會。比如倡導更多興趣組織，公司內(nèi)部的活動俱樂部，甚至組織解決單身員工個人問題的相親活動等。

4、績效設計：一方面，公司高層和全體管理者應該參與進來，鼓勵那些為公司員工團隊建設和生活圈子提供幫助的事件。比如：高層應親自表率參加公司的全體活動，比如員工大會、年會、運動會以及其他公司級的員工活動，使員工覺得公司不光關注產(chǎn)出，還非常關注員工的團隊活動和員工生活。另外，績效設計加入員工個人發(fā)展的因素，引導員工和企業(yè)發(fā)展一起前進，就如同愛情一樣，一起攜手創(chuàng)造生活的日子總是最美的。

二、當下的企業(yè)績效管理問題在哪？有何解決建議？

談到績效管理的問題和難點，大部分企業(yè)面臨的主要問題在于：

首先，缺乏科學的制定績效體系或目標的方法。目前大部分的企業(yè)都是通過財務目標反向推算各業(yè)務單元的業(yè)績考核目標，并作為唯一的績效管理工具。其中大部分是以KPI或者MBO方式作為績效評估的辦法。但是績效目標如何科學制定，如何反應公司戰(zhàn)略目標，目標如何分解等等都是拍腦袋解決，大家一直沒有合理科學的解決辦法。

這就需要企業(yè)高層領導在績效目標出臺之前，清晰描繪企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在此指引下相應制定績效目標。同時盡量運用可能科學的績效工具模型，比如BSC（當然如何合理運用是另外一個問題）的應用（前提是有強有力的數(shù)據(jù)支持）。找到比較客觀的指標來衡量或?qū)Ρ炔煌目冃繕艘员ＷC目標的可衡量。

其次，績效目標很難科學分解到各部門以及個人。就算是比較全面的BSC，也很難將企業(yè)的績效目標分解到部門單元或個人。一方面是因為企業(yè)很難比量各部門在公司整體績效目標中對績效目標的貢獻率；另外一個方面管理層與員工定位的不一致，會導致對公司業(yè)務發(fā)展和績效目標的看法不一致。

這就需要企業(yè)管理層針對績效目標應與下屬進行充分的溝通，尋求員工與績效目標保持一致。一些上市公司通過股票期權(quán)等激勵計劃就比較成功地使員工更關注公司的業(yè)績，也更能體會自己業(yè)績與公司整體業(yè)績的關聯(lián)。而數(shù)據(jù)支持工作需要與績效體系的搭建一并進行。任何缺乏數(shù)據(jù)支持的工作都將是空洞的。

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