1引言
　　
　　隨著經(jīng)濟全球化的到來和市場競爭的加劇,人們越來越認(rèn)識到,人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源,是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的核心。人力資源管理已成為當(dāng)今企業(yè)成功的關(guān)鍵。然而企業(yè)在人力資源管理中的每一個環(huán)節(jié)都與績效管理有著千絲萬縷的關(guān)系。隨著人力資源開發(fā)和管理在企業(yè)經(jīng)營中地位的不斷提高,人力資源績效管理己成為當(dāng)今人力資源管理的一個熱點問題。作為農(nóng)墾企業(yè)從長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā),更應(yīng)重視人力資源的績效管理。
　　
　　2我國農(nóng)墾企業(yè)人力資源績效管理存在的問題
　　
　　2.1缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)體系
　　由于缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)的分解工具,中國農(nóng)墾企業(yè)績效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。很多企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的高度去理解、設(shè)計考核指標(biāo)體系,結(jié)果在考核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差。同時,不同管理職能與層級的員工對戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動力大小存在一定的差異性。有的對戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)只具有間接的驅(qū)動力,這對于職能部門和支持部門及基層員工而言尤為如此,他們在戰(zhàn)略實現(xiàn)驅(qū)動力的間接性,部分工作內(nèi)容無法完全量化。由于績效管理技術(shù)的匾乏,中國很多企業(yè)無法科學(xué)、準(zhǔn)確地設(shè)置這一類別指標(biāo),在實際的操作中大多用一些模糊、無準(zhǔn)確定義的指標(biāo)來考核員工,導(dǎo)致考核者無法正確地指導(dǎo)與準(zhǔn)確地評估,最終導(dǎo)致績效流于形式。
　　2.2缺乏日常有效的績效指導(dǎo)
　　由于上下級員工之間績效的有效溝通不足,導(dǎo)致上級與下級對實現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上就產(chǎn)生了很大偏差。而在日常的工作中,對于下級員工完成一項工作任務(wù)的是否進行事前與事中指導(dǎo),完全只是和管理者個人的管理風(fēng)格有關(guān)。
　　2.3個人回報未能與績效掛鉤
　　目前,幾乎有70%中國農(nóng)墾企業(yè)在員工個人績效獎金的確定上并沒有真正和個人績效掛鉤,有的只是憑評估者印象發(fā)放,有的干脆在分配中采取平均主義,沒有真正發(fā)揮其對員工的激勵作用。同樣在固定薪資增長,也沒有考慮個人績效成績。
　　2.4實施中人員的問題
　　高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法,沒有好的工具將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理相連接中層管理人員缺乏員工績效管理的技術(shù),在績效管理的過程中不能掌握必要的技巧以及對不同績效結(jié)果的處理手段基層員工沒有意識到自身的績效和整體組織的績效之間的關(guān)系,人力資源部將員工績效管理局限于人力資源管理的日常工作來進行開發(fā)和實施,而且自身的專業(yè)人員缺乏應(yīng)有的培訓(xùn),并且過分著眼于文檔管理。
　　
　　3我國農(nóng)墾企業(yè)人力資源績效管理存在問題對策分析
　　
　　3.1存在問題的原因分析
　　(1)忽視了系統(tǒng)的思想
　　績效管理首先是一個科學(xué)的管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)由五個重要部件組成、績效計劃—設(shè)定績效目標(biāo)、績效溝通與輔導(dǎo)、建立員工業(yè)績效檔案、績效考核與反饋、績效診斷與提高?？冃Ч芾砼c被人們廣泛了解的績效考核有著明顯的不同。通常,績效考核只有兩個部件組成一是,設(shè)計績效考核量表一是填表考核。這并不能算是一個系統(tǒng),當(dāng)然也就不能稱之為體系,很多人喜歡把績效考核叫做績效考核體系,這種提法是錯誤的,績效考核不能獨立成為體系,充其量也只能算是績效管理系統(tǒng)的一個環(huán)節(jié)和組成部分。也有人喜歡把績效考核稱為績效考核管理體系,這也是不妥的,因為績效管理和績效考核有明確的先后順序,是不可以顛倒的。
(2)忽視了合作伙伴的思想
　　績效合作伙伴的思想不僅僅體現(xiàn)在績效計劃這個環(huán)節(jié)里,而是與績效溝通一樣,貫穿于績效管理過程的始終。要溝通就要以合作伙伴的關(guān)系進行,要想把績效合作伙伴的關(guān)系維持好和發(fā)展好,不斷提高員工的績效,就要進行持續(xù)不斷的雙向溝通,這二者是相輔相成,缺一不可的。另外,績效合作伙伴不僅僅體現(xiàn)在經(jīng)理和員工之間,也體現(xiàn)在經(jīng)理和直線經(jīng)理之間。人力資源經(jīng)理作為績效管理政策的制定者和表格工具的提供者,應(yīng)作為直線經(jīng)理的績效合作伙伴,幫助他們不斷掌握績效管理的思想、方法和工具,為他們解答實施過程中的問題,通過與直線經(jīng)理保持和發(fā)展績效合作伙伴關(guān)系,使他們的績效管理技能不斷得到提高,更好地理解和執(zhí)行企業(yè)的績效管理政策,使之落到實處。
　　(3)忽視了持續(xù)改進的思想
　　成績管理只有開始,沒有結(jié)束。當(dāng)你把績效管理推入了運行軌道以后,它就不該停下來了,它會隨著企業(yè)的戰(zhàn)略一直運行下去,并不斷得到改善和提高。這一點,從績效管理系統(tǒng)的最后一個部件也可以看得出來,即績效診斷與提高。績效診斷與提高即是上一循環(huán)的終點又是下一循環(huán)的始點。作為兩個績效管理循環(huán)的連接點,績效診斷與提高起著橋梁作用,通過對前一個循環(huán)的診斷,找出其中存在的問題和不足,然后制定期工程應(yīng)該改善計劃,放入下一個循環(huán),使之得到改進,如此循環(huán)往復(fù),永不停息。
　　3.2發(fā)展對策
　　(1)由企業(yè)的企劃人員根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略構(gòu)想,對國家的發(fā)展戰(zhàn)略及有關(guān)政策,對外部的市場競爭環(huán)境和內(nèi)部的資源狀況作出充分地分析研究后,提出具體的發(fā)展規(guī)劃和各階段、各年度的總目標(biāo)及實施方案,經(jīng)專家論證和集公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后加以實施。在制定所屬企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)時,借鑒現(xiàn)在國際上流行的平衡記分卡的方法,既設(shè)定近期一個年度的財務(wù)指標(biāo),也設(shè)定一些影響企業(yè)長期發(fā)展的指標(biāo),如流程設(shè)計、客戶管理、員工發(fā)展等方面的目標(biāo)。而下達給管理人員的目標(biāo)任務(wù),則盡可能“量化”、“硬化”,通過具體規(guī)定數(shù)量、質(zhì)量、時限、成本等方面的要求,使指標(biāo)更具可衡量性、可操作性。
　　(2)讓績效考核思想深入員工。績效考核不是主管對員工揮舞的“大棒”也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”式的每人都好。考核不是為了制造員工間的差距,而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處,短處,以揚長避短,有所改進、提高?？冃Э己艘宰鹬貑T工的價值創(chuàng)造為主旨,它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系,但它也應(yīng)是一種雙向的溝通過程,這一過程包含了考核者與被考核思想上的溝通,使他們在思想上達成共識,績效考核是公司管理制度的一部分,是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的必要手段?？冃Э己瞬皇菫榱丝己硕己?考核是手段不是目的如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長,那考核結(jié)果可想而知。企業(yè)主管若只想運用績效考核來控制員工,往往令員工驚訝、反感和對抗。因此,尤其要提升擔(dān)當(dāng)考核者的主管們的現(xiàn)代經(jīng)理人意識和素質(zhì)能力,真正使他們在公司的各個管理層次發(fā)揮牽引力。強化企業(yè)經(jīng)理人的管理能力開發(fā),是企業(yè)不可忽視的一個重要課題。
　　(3)建立完整的績效管理體系。建立完整的績效管理體系,就是要建立績效管理的流程從管理流程的角度加以解決。使績效考核融入到管理流程之中,成為管理者自然接受的事情,成為檢驗管理者管理效果和評價員工工作成績的有效工具。通常,一個完整的績效管理體系必須具備幾個流程設(shè)定績效目標(biāo)持續(xù)不斷的溝通,收集績效資料,形成文檔記錄,實行績效考核,績效管理體系的診斷和提高。這幾個流程從績效目標(biāo)的設(shè)定開始到績效管理的診斷結(jié)束構(gòu)成了一個完整的管理良性循環(huán)。目標(biāo)有了,過程的溝通和業(yè)績輔導(dǎo)有了,績效記錄有了,再做員工的績效考核就是順其自然的事情,績效考核的反饋溝通也就不再是令管理者頭疼的事情。
　　(4)考核要有個性化。根據(jù)每個員工的崗位不同工作內(nèi)容不同,從崗位說明書出發(fā),綜合考慮公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略和任務(wù)所設(shè)計的考核表是有針對性的個性化設(shè)計的結(jié)果。每個人因為崗位說明書不同而持有不同的績效目標(biāo),目標(biāo)是什么就考核什么標(biāo)準(zhǔn)是什么就按什么標(biāo)準(zhǔn)去考核。這樣考核的工作就都化解到管理者的工作中去都是通過員工和管理者的溝通去達成、去實現(xiàn),只要管理者在管理的過程中盡職盡責(zé)了,考核就是自然的事情,就不用再害怕績效考核會造成與員工的對立關(guān)系。
　　
　　參考文獻:
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　　[2] 顏士梅,戰(zhàn)略人力資源管理,北京經(jīng)濟管理出版社,2003

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