人力資源管理是個大題目，每個企業(yè)都想做好它，但是實(shí)際上很多企業(yè)都沒有做好這道題目。我個人認(rèn)為應(yīng)重點(diǎn)做好以下幾個方面：

　　一、分析企業(yè)當(dāng)前人力資源的結(jié)構(gòu)、特點(diǎn)、企業(yè)的需要。這也就是做事之前先知道是什么事的道理。如果不能清楚事情的本質(zhì)特點(diǎn)，那么越努力就越勢得其反。企業(yè)可以把整個人力資源劃分為幾個群體：研發(fā)群體、中高級管理群體、基礎(chǔ)管理群體、技術(shù)應(yīng)用群體、直接勞動者群體、輔助群體。再結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)來確定企業(yè)對各個人力資源群體的需要是什么。

　　二、了解各人力資源群體的不同需要．不是每個技術(shù)人員都想當(dāng)經(jīng)理，也不是每個管理人員都能搞技術(shù)。有的人需要足夠的生活保障收入，有的人需要使自己的工作有相應(yīng)的價值回報(bào)，而有的時把工作當(dāng)成一種享受，更有人需要在工作中體現(xiàn)自己的價值，這就是需求層次論在企業(yè)中的體現(xiàn)。了解這些后就可以做好企業(yè)的工作了。

　　三、建立合理的機(jī)制。在涉及人力資源的機(jī)制中，考核機(jī)制、用人機(jī)制、激勵機(jī)制是最重要的，考核機(jī)制涉及到管理的公平公正性，用人機(jī)制涉及到員工個人職業(yè)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，激勵機(jī)制則是個人價值的回報(bào)方式。這三個機(jī)制得到員工的認(rèn)可了，人力資源的管理就好做了。

　　四、轉(zhuǎn)變高層決策者的觀念。不能否認(rèn)，目前仍有相當(dāng)一部分決策者不能具備與市場需要相適應(yīng)的觀念，主要體現(xiàn)在忽視外部環(huán)境對人力資源的誘導(dǎo)作用，擔(dān)心企業(yè)各類人群的不平衡心理發(fā)生作用。其實(shí)只要做一個深入的分析和比較后，就可以很清楚地看到應(yīng)該如何進(jìn)行決策了。

　　無數(shù)企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)證明：企業(yè)只有善待自己的員工，員工才能善待企業(yè)的顧客。沒有滿意的員工，絕不會有真正滿意的顧客。要把企業(yè)進(jìn)步的成果拿出來與員工共同分享，讓員工感到一種成就感，一種事業(yè)滿足感，一種置身其中而不是局外人的歸屬感，員工就能象對待自己家里事一樣對待工作。無論哪種性質(zhì)的企業(yè)，創(chuàng)造價值的都是一個個普普通通的員工，善待員工其實(shí)就是實(shí)踐巴甫洛夫的“條件反射理論”，沒有刺激生命就會逐步失去反應(yīng)的動力，而這種刺激可能是金錢，也可能是榮譽(yù)，還可能是主管甚至老板的幾句贊揚(yáng)、企業(yè)對自己的認(rèn)同。每個人的利益標(biāo)準(zhǔn)不同，利益內(nèi)涵也不同，但是有一句話是對的——利益是永遠(yuǎn)的激勵機(jī)制。

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