企業(yè)的發(fā)展是一個系統(tǒng)構(gòu)建與發(fā)揮作用的過程。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要由組織架構(gòu)、管理體系、流程控制、文化制度與統(tǒng)籌規(guī)劃等相關(guān)系統(tǒng)進行支撐。
　　企業(yè)進行系統(tǒng)建設的目的就是希望通過企業(yè)的系統(tǒng)化建設提升企業(yè)的整體競爭力，保持企業(yè)競爭的活力，提升企業(yè)的運轉(zhuǎn)效率，加強過程控制，確保目標執(zhí)行的可追溯性！

　　但是，中小企業(yè)的系統(tǒng)建設會受到企業(yè)規(guī)模、實力及人員素養(yǎng)等相關(guān)因素的約束，決定了中小企業(yè)的系統(tǒng)建設不能與大中型企業(yè)相一致，一定要考慮到其自身的特性！

　　從專業(yè)的角度上講，企業(yè)的系統(tǒng)建設的原則包括：規(guī)范性、系統(tǒng)性、全面性；而中小企業(yè)必須從自身出發(fā)，在企業(yè)系統(tǒng)建設上要保證其系統(tǒng)建設的時效性、可行性與可控性！

　　##公司通過上述組織架構(gòu)調(diào)整后，實現(xiàn)了企業(yè)組織架構(gòu)的扁平化管理，企業(yè)下設4大門都直接向總經(jīng)理匯報，同時為保證企業(yè)造血部門（銷售部）的良性運轉(zhuǎn)，在對銷售部實施扁平化管理調(diào)整后，增設銷售內(nèi)勤，協(xié)助銷售部直管到個業(yè)務辦事處，并要求銷售內(nèi)勤同時對總經(jīng)理進行負責，以保證總經(jīng)理對企業(yè)銷售執(zhí)行狀況的掌控！

　　在##公司的組織架構(gòu)二次設定中，企業(yè)強調(diào)了簡化、高效、協(xié)調(diào)等原則，既實現(xiàn)了企業(yè)的扁平化管理，同時強化了企業(yè)高效運轉(zhuǎn)與部門之間的協(xié)作，還完善了企業(yè)部門內(nèi)職能強化。

　　但是僅有了組織架構(gòu)的優(yōu)化設置并不能夠保證企業(yè)的高效運轉(zhuǎn)，要想最大化的保證企業(yè)的高效運轉(zhuǎn)，調(diào)動員工的積極性、發(fā)揮部門協(xié)同作業(yè)的能力是關(guān)鍵，這就需要從人力的優(yōu)化配置與績效考核的競爭力等方面進行優(yōu)化。

　　一個小企業(yè)要保證整體薪資在行業(yè)內(nèi)的競爭力并不現(xiàn)實，因為企業(yè)的整體效益不能夠支撐全員的高工資；但這并意味著企業(yè)就不需要構(gòu)建具備高競爭力的薪資體制！

　　一、增收節(jié)支，調(diào)整薪資中的老好人策略：

　　Y企業(yè)是一家改制后的中型企業(yè)，改制以后，為推動企業(yè)的良性發(fā)展，企業(yè)提出了“增收節(jié)支”的口號，并通過相關(guān)環(huán)節(jié)的管控嚴格推動其“增收節(jié)支”目標的實施！

　　而績效調(diào)整自然就是一種有效的增收節(jié)支的方式，好的績效方式不僅可以有效的提升員工的工作效率與企業(yè)業(yè)績，而且還可以強化人力成本的控制！但是走偏的績效不僅不會實現(xiàn)“增收節(jié)支”的目標，反而會增加企業(yè)運營的負擔！

　　“增收節(jié)支”增收是目標，節(jié)支是手段；增收就是在不提高單位勞動成本的基礎(chǔ)上增加企業(yè)收益，節(jié)支絕對不是以降低企業(yè)開銷為目的，而是以提升單位成本支出的產(chǎn)出效益為目標！

　　Y企業(yè)在提出增收節(jié)支以后，企業(yè)嚴格了績效管控，對企業(yè)內(nèi)部的人員的基本薪資進行全面下調(diào)，然后又加大了對目標達成的績效考核力度，這樣表面上從一定程度上控制了企業(yè)的支出控制，一分支出必將帶來一分回報；另外一個方面又強化了根據(jù)個人為企業(yè)創(chuàng)造的價值來確定人員薪資標準（以銷售為例，即以市場銷售額大小定個人薪資）。從專業(yè)的角度上來看，這樣的績效考核方式似乎無懈可擊，但問題就出在這個“無懈可擊”上！

　　企業(yè)實施全面調(diào)薪以后，薪資成了一刀切，企業(yè)對外的整體競爭力降低了，沒有能力的人留下了，有能力的離開了，留下的不是庸才就是那些自認為工作還算舒服的混日子的人！

　　企業(yè)只考慮了降低成本，卻沒有考慮對重點市場與問題市場的推動與調(diào)整，好的市場，因為市場基礎(chǔ)好，大家的收益還可以；差的市場，個人收益與實際付出不匹配，造成了原先調(diào)整有能力到問題市場解決問題的人拿不到相應的收益，人才流失，市場死掉了！

　　即便如此，企業(yè)的“人治”精神沒有改變，在沒有競崗機制的“任人唯親”的環(huán)境下，按市場定薪資成了某些領(lǐng)導完弄職權(quán)、扶植黨羽的溫床，好的市場安置黨羽，讓自己人養(yǎng)尊處優(yōu)，透支市場基礎(chǔ)；差的市場整治劃在圈外的人！

　　同樣是節(jié)支，同樣是績效考核，如果實施末尾淘汰、拉大薪資差距、再競崗、考核銷售增長等方式，企業(yè)的投入不僅會降低，最重要的是單位投入的產(chǎn)出效益會更大。

　　企業(yè)沒有效益，不實施末尾淘汰，卻采取“老好人的手段”實施全員降薪，造成的是人才的流失；績效考核不考核增長，只考核市場大小，透支的企業(yè)的市場基礎(chǔ)！

　二、績效管理，控制績效與生財有道：
　　績效管理，考核的是業(yè)績，控制的投入；績效管理就是要實現(xiàn)人員積極性的調(diào)動與企業(yè)效益的推動；績效管理就要保證對外人員薪資的競爭力，讓有能力的人進來，績效管理對內(nèi)就是要保證內(nèi)部的公平，完善內(nèi)部競爭機制，讓有能力的人留下！

　　所以，績效的控制是關(guān)鍵！

　　S企業(yè)是一家中型企業(yè)，企業(yè)一直因為效益不好而不樂意拿出更多的薪資給員工做績效；但是同時企業(yè)又認為員工必須堅持“36524”在崗，即一年365天都在工作，手機24小時隨時接聽公司的指令，于是公司不對人員的差旅費用進行控制，增加在崗補助，一般情況下節(jié)假日不安排休假！

　　于是企業(yè)的差旅費用成了企業(yè)最大的一筆開銷；而另一方面差旅費用有成了人員自己“增收節(jié)支”的一項個人收益來源；即，人員在拿不到公司激勵薪資或者激勵薪資部分與個人“差旅節(jié)約”不成正比的情況下，人員開始人浮于事，不掙考核費用掙“差旅費”！企業(yè)靠差旅費用的虛支去養(yǎng)人！

　　三、底薪養(yǎng)人還是高薪治企：

　　筆者有一段做小型企業(yè)項目跟進的經(jīng)歷，由于企業(yè)比較小，效益也不是太好，自然企業(yè)員工的薪資也不是太好！

　　M企業(yè)銷售人員的整體薪資都在1500元/月左右，出差補助也很低（50元/月），相對應的員工的整體素養(yǎng)也比較差！有一些隨企業(yè)成長起來的員工還好，第一是企業(yè)忠誠度比較高，第二與企業(yè)一同成長起來，對于企業(yè)的產(chǎn)品與市場比較熟悉，加上績效，個人收益還可以勉強養(yǎng)活自己！

　　但是企業(yè)始終得不到新鮮血液的補充，原因很簡單，廉價的薪資聘不來有經(jīng)驗有能力的人才；招聘來的新人由于素養(yǎng)較差，培養(yǎng)難度較大！

　　經(jīng)過對M企業(yè)現(xiàn)有人力成本與產(chǎn)出的梳理，筆者發(fā)現(xiàn)，廉價的薪資并未能給企業(yè)帶來相應的效益提升！

　　經(jīng)過溝通，企業(yè)將銷售人員的薪資與出差補助調(diào)整到以前的兩倍，企業(yè)迅速的招聘到一批又銷售經(jīng)驗、能夠迅速上崗的銷售人員，迅速的完成了企業(yè)的銷售團隊建設，單位人力成本的投入也實現(xiàn)了翻翻的提升，即在新的薪資標準下，一個人創(chuàng)造的效益不是以前兩個人的效益，而是4個人以上的效益；而為企業(yè)節(jié)約的遠不止這些，還有那些社會新人進入企業(yè)企業(yè)需要付出其在掌握銷售技巧與技能的培訓費用，與因為個人技能問題而給企業(yè)帶來的潛質(zhì)損失！　　

　　系統(tǒng)建設是一個繁瑣的過程，而對于中小企業(yè)而言，企業(yè)的系統(tǒng)建設還必須從實際出發(fā)，避免照搬大企業(yè)的系統(tǒng)而給企業(yè)帶來的成本壓力與不適；而所有的這些系統(tǒng)的建設需要從組織架構(gòu)與薪資結(jié)構(gòu)建設做起！

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