趙治勛曾經(jīng)是日本著名的圍棋高手，據(jù)說在其鼎盛時(shí)期，他能夠計(jì)算出十五步以上的變化。即使每一步棋只有幾種變化的話，邏輯上來講十五步也意味著千萬種的變化。有如此精確的計(jì)算能力，難怪他能連續(xù)稱霸日本本因坊頭銜長達(dá)十年之久。

企業(yè)之中，能夠有趙治勛這樣神機(jī)妙算的就難得一見了。一步、兩步不錯(cuò)容易，走上三五步，就難免出現(xiàn)閃失，而一招不慎，就有可能全盤皆輸。當(dāng)年華為開拓海外市場的時(shí)候，選擇的是毛澤東的“農(nóng)村包圍城市、最后奪取城市”的道路，先在發(fā)展中國家起步，分別在前蘇聯(lián)和巴西建立合資企業(yè)。現(xiàn)在來看，獨(dú)聯(lián)體市場非常成功，2003年已經(jīng)獲得了3億美元以上的銷售額，而巴西市場進(jìn)展得很不順利，至今整個(gè)南美市場也只有區(qū)區(qū)幾千萬美元，奮斗近十年卻仍然虧損。

總結(jié)經(jīng)驗(yàn)時(shí)才發(fā)現(xiàn)，獨(dú)聯(lián)體市場與南美市場有著非常大的不同。前者是從前蘇聯(lián)解體而來，作為我們多年的“老大哥”，有一種“天然”的親近感，而且由于封閉多年，對(duì)西方社會(huì)相對(duì)比較陌生，以至于連鼎鼎大名的摩托羅拉都無法與華為抗衡；而后者就完全不同了，作為北美市場的自然延伸，電信巨頭們?cè)缫褜⒛厦朗袌龉戏滞戤?，形成了非常?qiáng)勢的品牌地位。任何一個(gè)相對(duì)弱小的競爭對(duì)手都很難輕易地闖入。

在隨后嘗試進(jìn)入發(fā)達(dá)國家市場的時(shí)候，又出現(xiàn)了同樣的問題。華為首先開拓的是北美市場，而后才進(jìn)入西歐市場，但幾年下來，西歐市場已經(jīng)達(dá)到了5000萬美元左右的銷售額，而北美市場卻遭遇到包括思科在內(nèi)的大牌企業(yè)強(qiáng)烈阻擊，幾乎顆粒無收。無奈之下，從2003年開始，華為將精銳部隊(duì)向歐洲集結(jié)，轉(zhuǎn)而借與3COM合資的模式，間接發(fā)展北美市場。

也許有人會(huì)說，早知今日，何必當(dāng)初呢，如果戰(zhàn)略制定時(shí)的思考再縝密一些，可能就不會(huì)犯類似的錯(cuò)誤。這話聽起來很有道理，但實(shí)際運(yùn)作起來卻遠(yuǎn)沒有如此簡單。更多的情況是，不去嘗試，就無法驗(yàn)證對(duì)與錯(cuò)，不存在事先制定的盡善盡美的戰(zhàn)略，一切的計(jì)劃，不僅需要隨著環(huán)境的變化而改變，也需要根據(jù)實(shí)踐的過程做出調(diào)整。而不斷地“試錯(cuò)”，也就是我們常說的“摸著石頭過河”，就成了企業(yè)發(fā)展的一般性法則。對(duì)于中國企業(yè)而言，的確沒有好的路讓你去走，只要你不要連石頭都不摸就過河，就已經(jīng)非常不錯(cuò)了。

前些日子，圍繞TCL收購湯姆遜就引來一些爭議，主要的憂慮是湯姆遜公司目前的經(jīng)營狀況不好，擔(dān)心TCL可能買來的是一堆“垃圾”，要考驗(yàn)李東生的“垃圾”處理能力；此外，跨國并購中文化融合的難度也很大，需要強(qiáng)有力的國際化人才的支持。目前看來，國內(nèi)企業(yè)還不具備這方面的能力。對(duì)于聯(lián)想花巨資贊助奧運(yùn)的事情，非議就更多了，擔(dān)心的是除了這筆投入之外，還需要后續(xù)一系列行動(dòng)的配合跟進(jìn)，一旦某些環(huán)節(jié)出了問題，所有前期的投入就可能付之東流。聯(lián)想、TCL這些重大舉措的結(jié)果，只有靠時(shí)間來檢驗(yàn)，但正像李東生所說的那樣：收購湯姆遜，本來就是機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)并存。

企業(yè)家有時(shí)更像是一群理性的“賭徒”，只有風(fēng)險(xiǎn)，必死無疑的事情不會(huì)去干，但沒有風(fēng)險(xiǎn)，“空手套白狼”的好事，也同樣不存在。從這層意義上講，他們的這些無畏的行動(dòng)，即使將來失敗的話，也算得上是一種成功，至少是給中國企業(yè)交了一筆寶貴的“出國留學(xué)學(xué)費(fèi)”。他們與華為的任正非一樣，是中國企業(yè)國際化道路上的先行者，而先行者需要的就是前赴后繼、屢敗屢戰(zhàn)的勇氣。不斷在“試錯(cuò)”中前進(jìn)，是中國企業(yè)走向成熟的基本規(guī)律。

當(dāng)然，“試錯(cuò)”絕不是目的，而是企業(yè)從學(xué)習(xí)中成長的一種必要的手段。正像邁克爾·戴爾所說：“我的學(xué)習(xí)，多半是通過實(shí)驗(yàn)和一大堆錯(cuò)誤，我犯的錯(cuò)愈多，學(xué)的就愈快。”這方面，柳傳志和任正非也有類似的觀點(diǎn)，他們都認(rèn)為，企業(yè)小的時(shí)候多犯些錯(cuò)誤是一件好事，這樣才能使企業(yè)在長大之后少犯錯(cuò)誤。

“試錯(cuò)”并不可怕，可怕的是屢錯(cuò)不改，在一個(gè)地方一錯(cuò)再錯(cuò)。因此，在錯(cuò)誤之后如何迅速地“糾錯(cuò)”，就體現(xiàn)出企業(yè)家非凡的勇氣和決斷力了。國內(nèi)一家著名的企業(yè)，從傳統(tǒng)行業(yè)起步，已經(jīng)做到了數(shù)十億元的規(guī)模，前幾年開始嘗試多元化的發(fā)展模式，幾乎同時(shí)進(jìn)入5個(gè)不同領(lǐng)域，其中包括以前完全陌生的IT領(lǐng)域。隨著業(yè)務(wù)投入的不斷增加，后續(xù)的發(fā)展已經(jīng)難以為繼，這個(gè)時(shí)候，是繼續(xù)擴(kuò)張，還是“壯士斷腕”，將有限的資源向具有相對(duì)優(yōu)勢的行業(yè)集中，就到了必須做出選擇的時(shí)候。韋爾奇“數(shù)一數(shù)二”的原則也許不適用于現(xiàn)在的中國，但他知錯(cuò)就改，敢于放棄的勇氣，卻值得我們所有的企業(yè)家借鑒和學(xué)習(xí)。

有這樣一則故事：一艘美國的航空母艦正在霧海中航行，發(fā)現(xiàn)前方有微弱的燈光，艦長立即叫通訊兵用密碼指示對(duì)方：“這里是美國軍艦，請(qǐng)向東轉(zhuǎn)十五度，以免發(fā)生危險(xiǎn)。” 幾分鐘后，對(duì)方回應(yīng)：“請(qǐng)注意，請(qǐng)向西轉(zhuǎn)十五度避開我們。”艦長火冒三丈，立刻回電對(duì)方：“重復(fù)！這里是美國航空母艦獨(dú)立號(hào)艦長強(qiáng)生中將，請(qǐng)立即向東避開十五度，以免撞上你們。”對(duì)方也很快回應(yīng)：“重復(fù)！這里是燈塔，請(qǐng)立即向西轉(zhuǎn)十五度避開。”

我們的企業(yè)，就像一艘在霧海上航行的船，既要把握商業(yè)運(yùn)行中最基本的原則，少犯低級(jí)的錯(cuò)誤，也要敢于在“試錯(cuò)”與“糾錯(cuò)”中破浪而行。

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