近日，中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院與北森共同發(fā)布的《2009中國企業(yè)人才管理現(xiàn)狀與發(fā)展》的調(diào)查報告指出：人才管理將成為中國人力資源管理未來五年的新趨勢，越來越多的中國企業(yè)將更加重視對“人”的管理，人才戰(zhàn)略將與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略高度整合，成為企業(yè)的核心戰(zhàn)略之一。然而，在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的一篇名為《21 世紀(jì)的人才管理》的文章卻指出，很多組織清楚人才管理的核心在于滿足組織未來的人才需求，往往在人才管理活動中存在兩類誤區(qū)，一種是根本不去制訂計劃來預(yù)測并設(shè)法滿足組織未來戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源需求，另外一種盡管制訂了計劃，但仍在延續(xù)基于穩(wěn)定商業(yè)環(huán)境的人才開發(fā)與管理戰(zhàn)略，無法適應(yīng)當(dāng)今經(jīng)濟(jì)形勢下企業(yè)環(huán)境的快速變化。

那么，到底在中國人力資源管理步入人才管理階段的新形勢下，我們該如何應(yīng)對？

問道：人才管理

人才管理，這一概念是出現(xiàn)于90年代，企業(yè)應(yīng)對“人才戰(zhàn)爭”（war for talent）時不得不選擇的回應(yīng)措施。通常意義上講，人才管理的工作核心是保障適合的人，在適合的時間，從事適合的，從而保障公司戰(zhàn)略實施過程中的連續(xù)的人才供應(yīng)，他幾乎涵蓋了人力資源管理的所有職能：聘用與安置, 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，繼任，績效管理，培訓(xùn)和教育以及保留等；同時它也代表了人力資源管理職能的重要轉(zhuǎn)型，它是一種從戰(zhàn)略高度來看待員工的新方法，一種將流程和系統(tǒng)加以整合的新途徑。

人才管理相比傳統(tǒng)的人力資源管理來講，有三大顯著特征：

人才戰(zhàn)略是核心戰(zhàn)略

企業(yè)進(jìn)入人才管理階段的一個重要特征就是人才管理成為企業(yè)核心競爭優(yōu)勢，它使得企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境中領(lǐng)先競爭對手，利于不敗之地。此時，人才管理不只傳遞組織的未來發(fā)展戰(zhàn)略，同時它也是組織未來戰(zhàn)略中不可缺少的一部分。

流程整合是基本要素

企業(yè)進(jìn)入人才管理階段，更強調(diào)流程整合，比較新的提法：一體化人才管理（integrated talent management），是以“人才”的勝任力模型為核心，涵蓋聘用與安置, 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，繼任，績效管理，培訓(xùn)和教育以及保留六個人力資源模塊，整合人才評價技術(shù)、360評價技術(shù)/工具、雇員調(diào)查工具等多種人才管理技術(shù)/工具，形成企業(yè)以人才管理為核心的一體化管理流程

人才供應(yīng)是終極目標(biāo)

從某種意義上講，人才管理是企業(yè)應(yīng)對人才戰(zhàn)爭不得不采取的一種應(yīng)對措施。誠然，人才管理的終極目標(biāo)就是保證企業(yè)經(jīng)營過程中充足的人才供應(yīng)，幫助企業(yè)打贏人才戰(zhàn)爭，以確保企業(yè)在競爭中取得不敗之地。

解惑：人才供應(yīng)鏈管理

“人才供應(yīng)鏈管理”(Talent Supply Chain Management)，簡單來講，就是在合適的時間，根據(jù)成本效益的方式對人才進(jìn)行配置、培養(yǎng)和激勵，使人才的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量能滿足業(yè)務(wù)需要。相比 “人才管理”來講，“人才供應(yīng)鏈管理”更具化到實現(xiàn)方式，它將人才管理與業(yè)務(wù)相連結(jié)，它以實現(xiàn)企業(yè)的長短期績效為目標(biāo)，透過整合的流程對人才管理活動進(jìn)行總體協(xié)調(diào)，并對活動結(jié)果進(jìn)行評估衡量，形成一個循環(huán)并不斷優(yōu)化的體系和循環(huán)。

運用“人才供應(yīng)鏈管理”的思路和方法，企業(yè)制定的每個人才決策－無論是增加投入還是減少投入，都將不再是盲目的；人才管理將不再是只講投入、不求回報的奢侈品，而是在面臨外部嚴(yán)峻挑戰(zhàn)、市場重新洗牌的大環(huán)境下，企業(yè)可以保持原有競爭力或形成新的核心競爭力的必需品；

“人才供應(yīng)鏈管理”(Talent Supply Chain Management)是人才管理向供應(yīng)鏈管理學(xué)(管理學(xué)專題：習(xí)的結(jié)果，供應(yīng)鏈管理與人才管理存在很多相通之處：預(yù)測產(chǎn)品需求類似于預(yù)測人才需求；找到成本最低和速度最快的產(chǎn)品生產(chǎn)方法類似于找到成本有效性最高的人才開發(fā)方法；將生產(chǎn)過程的某些部分外包類似于從企業(yè)外部直接雇用而非內(nèi)部培養(yǎng)；確保按時交貨類似于做好接班計劃，確保人才的及時到位；產(chǎn)品在整個供應(yīng)鏈中的流動（削減阻礙產(chǎn)品推進(jìn)的瓶頸、加快加工過程、改進(jìn)預(yù)測能力從而避免出現(xiàn)不匹配的現(xiàn)象）類似于組織內(nèi)部的人才管道管理（如何對員工進(jìn)行開發(fā)，確保他們不斷獲得知識與經(jīng)驗，不斷取得進(jìn)步）。因此，關(guān)于人才管理的最富有創(chuàng)造力的方法恰恰來自供應(yīng)鏈管理和運營管理的四條基本原則。

授業(yè)：全面解讀人才供應(yīng)鏈管理的四條基本原則

如何平衡自己生產(chǎn)和市場購買之間的決策；如何降低預(yù)測人才需求的風(fēng)險；如何改善人才開發(fā)活動的投資回報率；如何創(chuàng)造讓新接受過培訓(xùn)的管理者愿意留在組織中的各種機會，從而保護(hù)組織的人才開發(fā)投資。這四個問題是很多HR在進(jìn)行人才管理活動中必然面臨的難題。

著名人力資源專家卡佩里教授提出了四條基本原則，為我們提供了新思路。

原則一：同時利用制造和購買兩種策略來應(yīng)對人才風(fēng)險。

人才競爭是現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營中面臨的僅次于市場競爭的競爭領(lǐng)域，也是人才管理工作中最棘手的難題。企業(yè)在核心人才的選用育留中面臨著兩難：一是過多儲備人才的成本太高，周期太長，往往出現(xiàn)“人到用時方恨少”；二是培養(yǎng)出的儲備人才不會甘于坐冷板凳，加之競爭對手的薪酬、職位等多種誘惑，人員離職風(fēng)險太大，往往企業(yè)經(jīng)常“為他人做嫁衣裳”。

那到底如何解決此類問題呢？筆者認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮把人才的內(nèi)部培養(yǎng)和外部購買(招聘)相結(jié)合，并在兩者之間維持適當(dāng)?shù)钠胶狻Ｃ髦侵x是培養(yǎng)大部分人才，同時留出一定的人才缺口在需要時候通過外部聘用方式予以解決。這里給大家個提醒，在企業(yè)需要采取人才購買戰(zhàn)略時，我們應(yīng)該向供應(yīng)鏈管理學(xué)會一種做法，不能僅依賴一家供應(yīng)商，而是應(yīng)當(dāng)建立多種購買渠道，同時優(yōu)化渠道。

原則二：適應(yīng)人才需求的不確定性。

人力資源管理之所以進(jìn)入人才管理階段，其主要原因之一就在于企業(yè)人才需求的不確定性，但人才又成為企業(yè)核心競爭力之一，因此讓我們的人才管理活動適應(yīng)企業(yè)未來經(jīng)營過程中人才需求的不確定性是非常必要的。

面對這種不確定性，供應(yīng)鏈的管理思想提倡小批量、多頻次購買原材料的做法，即使成本較一次性大規(guī)模采購的成本略高，卻不必由于未來的不確定性而帶來成本的巨大浪費，極大的降低了投資風(fēng)險。那對于人才管理來說，我們同樣有章可循。我們在人才招募與儲備過程中可以同樣采取分批招募，分批培養(yǎng)開發(fā)的工作，即使可能因此而增加部分培訓(xùn)與招聘的成本，但相比預(yù)測失誤，一次性人才招募過多，培訓(xùn)開發(fā)成本過高給企業(yè)造成的傷害甚至破產(chǎn)的危機來講顯得微不足道。

與此同時，在培養(yǎng)計劃的設(shè)計中，將過去的長期性綜合培訓(xùn)計劃分成幾個模塊，分別確定每個模塊的需求，并且盡可能地將不同類型的培訓(xùn)中涉及到的同一個模塊的內(nèi)容集中進(jìn)行，由此也可以節(jié)約培訓(xùn)成本，從而降低人才開發(fā)的總成本。

原則三：提高人才開發(fā)的投資回報率。

當(dāng)今社會，在企業(yè)外部核心/關(guān)鍵人才供給短缺，內(nèi)部培養(yǎng)成為企業(yè)不得不的選擇，培養(yǎng)開發(fā)成本成為不得不支付的成本。然而，人才忠誠度下降，流動率變高是企業(yè)不可忽視的問題。

到底該如何降低風(fēng)險，提升人才開發(fā)的投資回報率呢？在筆者看來，我們一般可以采取如下措施：

一是：要求員工承擔(dān)部分培訓(xùn)成本或者與員工簽訂培訓(xùn)合同，要求接受培訓(xùn)的員工必須至少在組織中繼續(xù)工作一定的時間，否則必須返還公司部分的培訓(xùn)成本的方式，降低培訓(xùn)開發(fā)成本。

二是：通過建立有競爭力的薪酬福利制度，提供員工足夠的發(fā)展空間，建立完善的員工晉升與繼任計劃，從而提升員工忠誠度，來提升人才開發(fā)回報率。

當(dāng)然，也有企業(yè)采取文化留人的成功案例，也是我們可以積極學(xué)習(xí)的

原則四：通過平衡雇主和員工之間的利益來保住投資。

人才的轉(zhuǎn)移性增強導(dǎo)致企業(yè)的人才開發(fā)活動很容易收獲不到果實。如果員工在組織內(nèi)部得不到自己想要的職位，他們很可能會選擇離開，而且能力最強的人離開的可能性最大。因此，越來越多的企業(yè)不再采取組織為員工安排工作和職業(yè)發(fā)展機會的做法，而是采用內(nèi)部職位空缺公告欄的方-全球品牌-全球品牌網(wǎng)-網(wǎng)-式，讓員工自己去申請晉升或組織內(nèi)部調(diào)動的機會。陶氏化學(xué)公司通過采取這種措施，將自己的員工流動率降低了一半。

同樣，這一點上，麥肯錫的做法也給了我們一點啟發(fā)：麥肯錫在安排咨詢?nèi)藛T的工作時，就不會完全按照咨詢?nèi)藛T個人的偏好來安排他們參與什么項目，最終的資源分配決策由一位資深合伙人做出，此人會平衡組織和員工個人的偏好，然后選擇一種最有利于開發(fā)咨詢?nèi)藛T的技能的工作任務(wù)安排方式。

總之，我們必須找到更為有效的途徑來確保自己的人才開發(fā)收益，在組織利益和員工個人利益之間達(dá)到某種平衡，從而保護(hù)人才開發(fā)的投資。

總而言之，傳統(tǒng)的人才管理思想是一種工程型思維，它假設(shè)可以通過規(guī)劃來解決人才開

發(fā)問題，但是這種思維已經(jīng)過時了。新的零庫存人才管理框架是一種市場推動型的、以運營

工具為基礎(chǔ)的、更加適應(yīng)當(dāng)前這種不確定環(huán)境的新型管理思維。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：