聯想一如其創(chuàng)始人柳傳志一樣，帶著濃郁的傳奇色彩叱詫商界，柳傳志一手培養(yǎng)起來的聯想頂梁柱更為業(yè)界津津樂道。楊元慶、陳紹鵬、劉軍、賀志強，短短十幾年柳傳志用自己的人才管理方式培養(yǎng)出一批虎將。正如聯想總裁楊元慶所說：“人才管理是聯想集團的管理核心！”聯想，已率先領略到了人才管理的魅力，但人才管理重要性顯而易見，開始實施卻并非輕而易舉，聯想又如何能做到呢？

人才管理：培養(yǎng)從“縫鞋墊”開始

柳傳志有著自己認定的人才培養(yǎng)方法：縫鞋墊理論。“培養(yǎng)一個戰(zhàn)略型人才和培養(yǎng)一個優(yōu)秀的裁縫有相同的道理，不能一開始就給他一塊上等毛料做西服，而是應該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然后再做長褲、襯衣，最后才是做西裝。不能拔苗助長，操之過急。”

人才管理是一個循環(huán)持續(xù)的工程，其核心的理念在于：發(fā)現人才并培養(yǎng)他最后留住他！而聯想正是在縫鞋墊的過程中評估、發(fā)現人才。鞋墊縫的好才能做褲子，而誰的鞋墊縫的好？誰下一步做鞋子而不是做褲子？通過發(fā)現潛能規(guī)劃人才人生也是人才管理的重要組成部分，聯想用自己的“縫鞋墊”理論一步步夯實自己的人才基礎。

楊元慶便是在“縫鞋墊”的時候被發(fā)現。1988年楊元慶初到聯想集團從推銷員做起，兩年后成為當時一個不太重要的業(yè)務部的經理。做業(yè)務部經理的時候，楊元慶利用與美國惠普公司的業(yè)務潛心學習惠普公司的管理，不僅使任職部門的營業(yè)額快速增長，而且?guī)С鲆恢謨?yōu)秀的隊伍，由于工作出色，后調到聯想最重要的微機事業(yè)部做總經理，開始了自己的“做襯衫”生涯。在微機事業(yè)部，楊元慶帶領一群人不斷拼搏，使聯想電腦市場份額在兩年間獲得大的飛躍，又逐漸被委以重任。就這樣，一步一步才登上聯想集團總裁的位置，正式出師“做西服”。

人才管理時代更看重：讓對的人在正確的時間正確的地點做正確的事！因此，人才管理的基礎在于通過全方位的評估發(fā)現員工特質，看企業(yè)是否找到了企業(yè)需要的潛力人才，將其放在什么樣的崗位上更能發(fā)揮其優(yōu)勢規(guī)避其短板？所以，聯想一直在專注的評估發(fā)現每個人身上的潛能。

人才管理：教會“縫鞋墊”的人“做西服”

人才管理更為重要的環(huán)節(jié)是培養(yǎng)，否則“縫鞋墊”的人將一直縫鞋墊，要使其能夠“做襯衫”就需要給予其相應的培養(yǎng)，這也是人才管理過程中最難的環(huán)節(jié)，給予怎樣的培養(yǎng)、如何有效培養(yǎng)？人才培養(yǎng)一方面體現于發(fā)現特質有針對性的培訓、學習，但人才培養(yǎng)遠不僅僅如此。在聯想看來，最好的認識人才和培養(yǎng)人才的方法就是讓他做事并訓練他搭班子。

聯想“讓他做事”的方式最顯著在于輪崗，作為一位領導者聯想認為其應該具備各方面的素質，管理、財務、人力資源、銷售、生產，每一個環(huán)節(jié)都需要親自去了解去感受，熟練掌握各個環(huán)節(jié)上的關鍵所在，這將為該人員在未來的工作中提供最直接的經驗和判斷能力。人才管理時代人才定義更加明確：2007年英國特許人事發(fā)展協會（CIPD）在調查報告中提出新的人才管理視角下對于“人才”的定義應該充分考慮以下特征：在特定的組織框架下；與行業(yè)類型和行業(yè)特點密切相關；動態(tài)的，很可能隨著組織變化而變化。因此聯想的培養(yǎng)方式讓之一定義在人才管理時代發(fā)揮的更加充分。

培養(yǎng)人、搭班子，柳傳志更像一個言傳身教的老師，把自己親身經歷的體會告訴他的部下。聯想訓練年輕人搭班子、協調作戰(zhàn)的能力的另一個做法，是把一些具有可塑性的人才集中到總裁辦，然后把總裁室需要決策的項目拿到總裁辦集中討論。柳傳志不厭其煩地和大家一起爭論，他把這種討論叫做“把嘴皮磨熱”。一年里，總裁辦成員的多數時間都花在磨嘴皮子上。這就是柳傳志訓練搭班子的方式之一。

不僅如此，這種總裁辦的辯論不僅僅讓高層之間相互磨合，更多的是讓他們之間相互學習，借鑒他人的管理經驗、思考問題的視角。當然，更重要的是柳傳志通過這種討論將自己豐富的管理經驗逐一深入到總裁辦的“潛力股”們心中，經驗得以傳承、創(chuàng)新得以激發(fā)，是人才庫得以構建的又一保證。

人才管理：就是聯想這樣

人才管理英文是：Talent Management(TM)，這一概念是2000年左右在美國被提出來的，并迅速在企業(yè)應用并發(fā)展。在中國，很多一線企業(yè)如聯想、萬科、通用、李寧，已經超越了人力資源管理階段步入人才管理階段。并且，人才管理已經在中國呈現大規(guī)模發(fā)展趨勢。

人才管理的終極結果是連續(xù)的人才供應。聯想是用自己的危機為代價意識到了人才連續(xù)供應的重要性，上世紀九十年代初，聯想預測到自己的人才梯隊出現某一年齡層的空白，這種情況可能會導致兩種后果：一是五年之后，聯想可能會后繼乏人；二是五年之后，聯想從觀念上、從市場競爭-全球品牌-全球品牌網-網-上，聯想可能會掉隊。公司意識到了這一點后，便開始不斷地把年輕人推到前面，用“小馬拉大車”理論構建了自己完整的人才供應鏈。

聯想的人才成就是偶然還是必然？梳理聯想思路不難發(fā)現，聯想有著一整套人才管理思路，它將人才管理體系化并形成制度。這種用人方式已然超脫了人力資源所能涵蓋的理念，那么人才管理與人力資源管理有何差別？

事實上，人才管理與人力資源管理并非迥異或者割裂，大部分公司建立了基礎的人力資源體系后必然進入人才管理階段，人才管理是人力資源管理按其自身邏輯進一步發(fā)展的必然結果。但兩者也有根本的差別：人力資源管理更關注于流程，而人才管理更強調人，而僅僅是功能實現，是通過人將人力資源的管理功能緊密結合在一起，形成人才發(fā)展的清晰脈絡。而且，人力資源管理工作是人力資源部門的工作，而人才管理更強調HR部門與高層管理者共同的責任，人才管理是從戰(zhàn)略角度思考人力資源工作，并且不僅僅是服從于企業(yè)戰(zhàn)略而是成為企業(yè)戰(zhàn)略的核心。

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