B醫(yī)院是某省衛(wèi)生廳直管的國(guó)家三級(jí)綜合性醫(yī)院，是多家大學(xué)的教學(xué)醫(yī)院，是農(nóng)村合作醫(yī)療定點(diǎn)醫(yī)院，是城鎮(zhèn)居民醫(yī)保、商保定點(diǎn)醫(yī)院，擁有床位600張，職工900人，其中中高級(jí)職稱(chēng)300人，醫(yī)院設(shè)有臨床醫(yī)技科室25個(gè)。

近年來(lái)，B醫(yī)院的硬件水平得到了較大的改善，但大家普遍的感覺(jué)是：管理方面問(wèn)題很多：一方面，多年以來(lái)形成的事業(yè)單位的管理方式、思維模式、行為習(xí)慣等的影響根深蒂固，改變起來(lái)很難；另一方面，醫(yī)療改革、醫(yī)藥分離、事業(yè)單位工資改革等，如一波大潮，正在推著B(niǎo)醫(yī)院向改革的深水區(qū)前進(jìn)。而對(duì)于B醫(yī)院來(lái)說(shuō)，當(dāng)前急需解決的，是組織和人力資源管理方面的問(wèn)題。

首先是醫(yī)務(wù)流程，全院尚沒(méi)有統(tǒng)一的、科學(xué)的醫(yī)務(wù)流程體系，這就導(dǎo)致部分工作流程不清晰、職責(zé)不明確，部門(mén)之間工作相互推諉、病人投訴的情況時(shí)有發(fā)生；

其次是缺乏崗位編制的科學(xué)核定以及工作量的合理安排，導(dǎo)致醫(yī)生的忙閑不均，醫(yī)務(wù)力量的利用效率不高；

第三是輔助部門(mén)的工作標(biāo)準(zhǔn)、考-全球品牌-全球品牌網(wǎng)-網(wǎng)-核指標(biāo)不清晰，其對(duì)業(yè)務(wù)科室的支持、服務(wù)力度不夠，業(yè)務(wù)科室多有不滿；

第四是績(jī)效獎(jiǎng)金和津補(bǔ)貼的發(fā)放，大家普遍感覺(jué)不滿意，覺(jué)得自己部門(mén)、崗位的分配不合理。從橫向?qū)Ρ葋?lái)看，該院護(hù)士的薪酬水平與本地區(qū)其他醫(yī)院相比明顯偏低；

第五是民營(yíng)、合資醫(yī)院的進(jìn)入，對(duì)B醫(yī)院的人才形成了一定程度的爭(zhēng)奪，加上醫(yī)院原有人才儲(chǔ)備不足，面臨青黃不接的局面，如再不采取有效措施，該院的專(zhuān)業(yè)地位將岌岌可危。

上述問(wèn)題積累已久，由此，B醫(yī)院希望借助此次事業(yè)單位績(jī)效工資改革的東風(fēng)，進(jìn)行一次較為徹底的組織及人力資源管理(人力資源管理專(zhuān)題：體系的優(yōu)化工作。

二、解決方案：

（一） 調(diào)研及問(wèn)題判定：

針對(duì)上述問(wèn)題，基于“漢哲醫(yī)院管理體系框架”，漢哲咨詢(xún)的專(zhuān)家對(duì)醫(yī)院全體中高層管理人員、醫(yī)務(wù)骨干進(jìn)行了一對(duì)一的深度訪問(wèn)，并對(duì)全體員工下發(fā)調(diào)查問(wèn)卷，對(duì)醫(yī)院現(xiàn)有的組織運(yùn)作及人力資源管理文件進(jìn)行了系統(tǒng)解讀，在此基礎(chǔ)上，對(duì)B醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、學(xué)科建設(shè)、組織架構(gòu)、流程制度、考核薪酬、人才培養(yǎng)等六方面的問(wèn)題進(jìn)行了系統(tǒng)的評(píng)估。按照“務(wù)實(shí)穩(wěn)健、和諧發(fā)展、漸次導(dǎo)入”的要求，漢哲咨詢(xún)的專(zhuān)家對(duì)現(xiàn)存問(wèn)題進(jìn)行分類(lèi)，并根據(jù)問(wèn)題解決的緊迫性和難易程度確定了本次改革的四項(xiàng)具體任務(wù)：（1）梳理醫(yī)務(wù)流程，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)；（2）開(kāi)展工作分析，科學(xué)設(shè)定崗位，核定崗位工作量；（3）進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，重新設(shè)計(jì)薪酬體系，將薪酬與考核結(jié)果對(duì)接；（4）建立基于全院工作計(jì)劃與崗位職責(zé)的績(jī)效考核體系；

（二）梳理醫(yī)務(wù)流程、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)：

醫(yī)務(wù)流程包括醫(yī)療管理、藥劑管理、質(zhì)量管理、安全管理、院內(nèi)感染管理、病案管理、信息管理，經(jīng)營(yíng)管理流程包括戰(zhàn)略管理、組織管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、品牌及文化管理，等等。傳統(tǒng)的醫(yī)院管理一般按專(zhuān)業(yè)科室組織工作流程，現(xiàn)代醫(yī)學(xué)服務(wù)思想要求醫(yī)院基于消費(fèi)者的習(xí)慣設(shè)計(jì)醫(yī)務(wù)流程，從方便患者的角度組織醫(yī)務(wù)流程，基于醫(yī)務(wù)流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)相應(yīng)的支持與管理流程。為了更好的提高服務(wù)質(zhì)量和效率，項(xiàng)目組與B醫(yī)院共同搭建了醫(yī)院的流程體系，共同確定了關(guān)鍵流程，并對(duì)醫(yī)院的關(guān)鍵流程進(jìn)行了分析，明確了流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵質(zhì)控點(diǎn)，進(jìn)行流程再造，總體目標(biāo)是：以病人為中心，實(shí)現(xiàn)就診全程時(shí)間更短、診療行為更規(guī)范、效率更高。

在此基礎(chǔ)上，漢哲咨詢(xún)還創(chuàng)新性地協(xié)助該醫(yī)院建立了一套完整的風(fēng)險(xiǎn)控制體系，分為醫(yī)療質(zhì)量控制、藥房控制、醫(yī)技檢查控制、收入結(jié)算控制等十幾個(gè)子系統(tǒng)，全面提升了B醫(yī)院的風(fēng)險(xiǎn)防控能力。

通過(guò)學(xué)習(xí)、借鑒西方醫(yī)院的管理經(jīng)驗(yàn)，醫(yī)務(wù)管理與運(yùn)營(yíng)管理職能應(yīng)分開(kāi)，以體現(xiàn)高度專(zhuān)業(yè)化的管理思想，為此，在保持“院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制”的基礎(chǔ)上，重新明確了醫(yī)務(wù)副院長(zhǎng)、行政副院長(zhǎng)、后勤副院長(zhǎng)各自的職責(zé)、權(quán)限，并根據(jù)B醫(yī)院的學(xué)科特點(diǎn)，重新梳理了業(yè)務(wù)科室職責(zé)，對(duì)后勤、管理科室進(jìn)行了調(diào)整。

（三）工作分析、崗位設(shè)計(jì)與工作量核定：

針對(duì)診斷中的“崗位設(shè)置不科學(xué)、職責(zé)不清、忙閑不均”等問(wèn)題，漢哲咨詢(xún)專(zhuān)家組采用“基于流程的三層面工作分析法”對(duì)全部崗位的職責(zé)進(jìn)行了梳理，對(duì)崗位的設(shè)計(jì)提出了優(yōu)化建議?；诟鲘徫坏脑O(shè)置使命、崗位職責(zé)，專(zhuān)家組協(xié)助B醫(yī)院的學(xué)科建設(shè)小組確定、規(guī)范了不同崗位的任職資格要求。

對(duì)于門(mén)診、護(hù)士等崗位，采取實(shí)地觀察、記錄等方法，初步確定了接診人數(shù)與崗位編制之間的基本數(shù)量關(guān)系，并與現(xiàn)有人員數(shù)量進(jìn)行了比較和分析。

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