在我的職業(yè)經(jīng)歷中，曾經(jīng)看到過這樣的一幕：某個部門的一個同事提出離職了，公司領(lǐng)導(dǎo)、直接上級和HR對這個人的關(guān)注度空前高漲，并且關(guān)于這個人遲遲沒有決定的晉升和提薪討論也被高效率地執(zhí)行了。結(jié)果呢，是這個人仍然走了，公司的這些決定只會提高了這個員工在競爭對手那兒的價碼。

　　但是事情并沒有完，我們又發(fā)現(xiàn)接著的一個現(xiàn)象：招聘變得很難，離職的人留下的空缺似乎根本找不到一個合適的對象，你會發(fā)現(xiàn)比招聘一個新職位的人難上兩倍。在經(jīng)過一段無結(jié)果的招聘后，HR和用人部門都會感慨：以前XXX是多么好的一個同事啊，現(xiàn)在這些人水平不行還要求不低，還是XXX好，雖然有點刺兒，畢竟是最合適的人啊——得，很有點“死后”追認(rèn)為烈士的味道。

　　那為什么會產(chǎn)生那么多的“烈士”現(xiàn)象？我認(rèn)為原因在于：

　　1、職位說明書的編制走形式化。

　　一是說明書的編制往往被用人部門視為是額外的“文牘主義”，或者是趕時髦的表現(xiàn)，在制訂時就比較草率和馬虎，根據(jù)沒有可比性，從而在招人時出現(xiàn)實際要求與書面要求的嚴(yán)重脫節(jié)。二是說明書被“束之高擱”，往往在實際招人時不會嚴(yán)格參照，或者急于用人而放置一邊。

　　出現(xiàn)上述形式主義的情況，主要還在于HR的職能沒有被正確充分地發(fā)揮。在用人條件和實際招聘選擇時，用人部門是“客戶”，據(jù)有真正的話語權(quán)，人事部門只是在有原則問題時才會有否決權(quán)。

　　在我身邊有這樣一個典型事例：一家民營企業(yè)是傳統(tǒng)的家族式管理，在進(jìn)入省會城市并站穩(wěn)腳跟后，老板也意識到“應(yīng)該規(guī)范化”，于是外聘了行業(yè)內(nèi)較為專業(yè)的咨詢機構(gòu)。在經(jīng)過轟轟烈烈的動員后，全體人員上馬，在一個月內(nèi)就完成了職位說明書的編制！結(jié)果呢，那些印制精美的文件成了裝飾物，各部門的檔案管理人員和HR拿在手中如同“雞肋”，各業(yè)務(wù)部門的頭兒們?nèi)匀话凑毡静块T內(nèi)優(yōu)秀在職者來選擇員工。

　　2、缺乏對人才的盤點工作。

　　作為HR，有義務(wù)對公司現(xiàn)有的人才狀況和水平、對競爭對手的重點關(guān)注人和進(jìn)行定期的總結(jié)，向公司經(jīng)營決策層提出相應(yīng)的建議。這項工作雖是日常性質(zhì)的，但它確保了我們對人力資源的清晰認(rèn)識，幫助我們重視定位現(xiàn)有人才的價值，也是HR體現(xiàn)其專業(yè)價值、有效保留和激勵人才的途徑。

　　作為一項有用的經(jīng)驗，筆者所在的公司每季度就會進(jìn)行一次人力資源的盤點，與本年度和歷年數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，同時對公司人力資源的現(xiàn)狀與問題分整體和業(yè)務(wù)線進(jìn)行描述、總結(jié)并提出改進(jìn)建議，向公司決策層遞交并接受詢問。通過這項定期的梳理，我們不僅僅讓HR“心中有數(shù)(數(shù)量)”，還讓最高管理者“心中有數(shù)(人力資源狀況概要)”，為HR推進(jìn)下一步的工作主動提出了思路、尋求支持和資源，盡可能地避免人才隊伍的不穩(wěn)定，與其等到“亡羊補牢”，不如現(xiàn)在就鞏固我們的“圍欄”，早早地發(fā)現(xiàn)“羊”被叼走的可能。

　　3、沒有對用人標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行正確引導(dǎo)

　　人們總有一種心理定勢：失去的總是最好的。即使你按正確的職位說明書對用人部門進(jìn)行候選人推薦，他們還是戀戀不忘“以前那個人”，總覺得眼前的這些人啥硬指標(biāo)都好，就是好像總?cè)鄙冱c什么。在他們的潛意識中，來的人除了專業(yè)水平要達(dá)到甚至超過原來的同事，最好在收入要求上能“謙虛點”，因為“工作效益不如以前的人嘛”。同時，作為直接上級，他們總是在“懷念”那個雖有些不足但現(xiàn)在看來“很優(yōu)秀”的下屬，更可笑的是他們在潛意識中甚至希望來的人在性格和喜好上最好都與前任一樣。

　　再好的人才也有一個熟悉工作場景的過程，也有自己的鮮明特點，如果不嚴(yán)格按我們對崗位的要求而是按某個具體的人來對照，那永遠(yuǎn)沒有合適的員工，因為這樣的標(biāo)桿只有獨特的一個。團(tuán)隊也是“鐵打的營盤流水的兵”，只要正常的工作不會產(chǎn)生大的影響，為什么不考慮接納新的思想并反思我們在以前的團(tuán)隊管理中存在哪些不足呢？所以，作為HR必須把好用人部門領(lǐng)導(dǎo)者的“脈搏”和心理定勢，首先幫助他解除這樣的“心結(jié)”，幫助他們改進(jìn)團(tuán)隊管理和員工輔導(dǎo)的方法，為接下來的招聘工作打開局面。

　　在我們這個部門，曾經(jīng)出現(xiàn)過滑稽的一幕：在一個正常的普通職位補位招聘中，HR按照職位說明書提供了不少10個候選人，用人部門的頭兒始終覺得不行，“還有沒有人，我再看看”。在耗費了近一個月后，這些通過終試的人員等不起這個漫長的、無止境的過程，早已另謀高就，其中有些被本公司用人部門覺得“一般”的人，輕易地就進(jìn)入了行業(yè)內(nèi)知名企業(yè)的門檻。結(jié)果呢，HR被指責(zé)沒有提供合適的人、沒有及時解決用人需求，用人部門覺得來者都不如以前的人……在經(jīng)歷了這個教訓(xùn)后，我們立即改變了工作方式：對某個職位如果用人部門提不出象樣的理由，我們會定期進(jìn)行招聘工作小結(jié)，以O(shè)A形式告訴對方我們提供了多少合乎職位說明書的人選，多少人通過了終試。如果用人部門認(rèn)為要修訂職位說明書，對不起，HR將要求重新提供用人需求、重新計算招聘周期。

　　其實，這個話題讓我們不得不再思想另一件事：留下的人。他們都看到了那些優(yōu)秀的同事離開了，公司給予了極大關(guān)注，因此他們有理由等待公司是否有所動作來改變當(dāng)前對人才的政策，在猶豫是不是也提出離職來達(dá)成自己的目標(biāo)。因為那些走了的人，也起著另一個標(biāo)桿的作用：提出離職好像是一種談判或博弈，并且有很大的勝算可能。

　　作為HR，該是思考自己該采取什么行動的時候了。

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