經(jīng)濟危機爆發(fā)時，如果公司關(guān)注的是削減成本或維持生存，那么它們往往會大舉裁員。但回顧歷史，我們無不看到，在經(jīng)濟衰退逐漸觸底后的頭幾個月里，招賢納士就馬上成為當(dāng)務(wù)之急。
　　經(jīng)濟蕭條往往為人才抄底提供了良機，精明的公司會抓住時機儲備人才，未雨綢繆。遺憾的是，大多數(shù)公司卻準(zhǔn)備不足，白白錯失這一黃金時機，而問題就出在它們的招聘程序上，它們的招聘程序要么毫無章法，要么干脆缺失。

　　為了解決這一問題，本文提供了一套完整的最佳招聘流程，包括以下7個步驟：

　　1.預(yù)測招聘需求公司應(yīng)該制訂具有前瞻性的內(nèi)部繼任計劃，儲備一批能夠填補未來職位空缺的備選人才。但是，大多數(shù)公司只是在高管職位已經(jīng)出現(xiàn)空缺時，才著手招聘工作。事實上，公司應(yīng)該至少每兩到三年檢查一次對高級領(lǐng)導(dǎo)人才的需求，并制訂高管崗位的人才儲備計劃。

　　2.詳述工作要求如果公司希望新高管上任后不只是曇花一現(xiàn)，就必須詳細(xì)說明該崗位需要哪些相關(guān)的技能和經(jīng)驗，確定候選人是否擁有領(lǐng)導(dǎo)未來團隊的能力，并考慮公司文化和環(huán)境會對新高管履職產(chǎn)生什么影響。

　　3.建立備選人才庫公司在尋找備選人才時，應(yīng)廣泛撒網(wǎng)，不要僅僅囿于通常的人才考慮范圍，還要關(guān)注“內(nèi)部局外人”，也就是公司內(nèi)部擁有客觀視角的候選人(比如國際分支機構(gòu)的人員)，以及“外部局內(nèi)人”，也就是可信賴的公司前雇員、客戶、供應(yīng)商或咨詢顧問。除了考慮候選人本身之外，公司還應(yīng)當(dāng)與能提供優(yōu)秀人選的人聯(lián)系，以節(jié)約搜尋時間和精力。

　　4.評估備選人才公司應(yīng)當(dāng)選定少數(shù)幾位精明能干、訓(xùn)練有素、公正嚴(yán)明的面試官——一般是應(yīng)聘者未來的上司、上司的上司，以及最高層的人力資源主管——進行面試和背景調(diào)查工作。他們不能只用凌亂化的、籠統(tǒng)的問題來考察應(yīng)聘者，而應(yīng)當(dāng)采用“行為事件訪談法”來了解應(yīng)聘者過去在處理具體事件上的做法和思路。他們可以向應(yīng)聘者的前上司、前同事、前下屬了解其工作能力等情況。三位面試官最好能對最佳人選達成共識，最終拍板的應(yīng)該是應(yīng)聘者未來的直接上司。

　　5.簽約公司除了要建立公平合理的薪酬結(jié)構(gòu)外，還應(yīng)當(dāng)向候選人承諾幫助他們實現(xiàn)職業(yè)上的成功。招聘者必須實事求是地描述崗位要求，不能光說積極的一面，這樣候選人接受工作的幾率更高，而任職后對工作更滿意，流動率也更低。在簽約時，要讓所招職位的主管親自參與，而不僅僅是人力資源部門參與。如果招的是最高管理人才，則應(yīng)當(dāng)讓首席級高管參與。

　　6.融合新招人才就像收購后必須做好整合工作一樣，公司在把優(yōu)秀的應(yīng)聘者招進來后，也要設(shè)法做好他們?nèi)谌胄颅h(huán)境的工作。為此，公司可以為他們安排經(jīng)驗豐富、績效一流的人員擔(dān)任導(dǎo)師，并確保新招人才無論是否遇到問題，都定期向上司、導(dǎo)師和人力資源部門正式述職。

　　7.審查招聘流程的效力完善的招聘流程能夠降低招錯人的幾率，但不可能完全避免招錯人。公司一旦發(fā)現(xiàn)招來的人才不適合，就應(yīng)果斷地在第一年將其解聘。公司應(yīng)當(dāng)定期檢查招聘工作，獎勵慧眼識人的面試官，并讓所有評估者對其評估質(zhì)量負(fù)責(zé)，從而鼓勵他們今后提高人才評估質(zhì)量。

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