喬春洋：挑戰(zhàn)型品牌的進(jìn)攻目標(biāo)

軍事上的目標(biāo)原則認(rèn)為：每一次軍事行動必須針對一個明確無誤、有決定意義的和可達(dá)到的目標(biāo)。挑戰(zhàn)型品牌的競爭目的不外乎打垮或擠走競爭對手，擴(kuò)大市場占有率，而要實現(xiàn)這一目標(biāo)首先必須選擇攻擊的目標(biāo)對象。大體上說，它可以選擇的攻擊目標(biāo)有3類：領(lǐng)導(dǎo)型品牌、同類品牌和小規(guī)模品牌。
1.攻擊領(lǐng)導(dǎo)型品牌
風(fēng)險與回報常常是成正比的,攻擊領(lǐng)導(dǎo)型品牌就是一個既有高風(fēng)險又有潛在高回報的策略。進(jìn)攻者可能會認(rèn)為，打垮領(lǐng)導(dǎo)型品牌，它就是領(lǐng)導(dǎo)型品牌，事實上并非如此。目前，在國際市場上的領(lǐng)導(dǎo)型品牌有一些是搶先進(jìn)入市場的拓荒品牌，如可口可樂、柯達(dá)、IBM、微軟、格蘭仕；另一些則是由后來居上的挑戰(zhàn)型品牌發(fā)展而成的，例如諾基亞、泰諾等。由于采用了正確的競爭策略，這些后來居上的挑戰(zhàn)型品牌成功的比率很高，常常在產(chǎn)品的早期增長階段即已成為領(lǐng)導(dǎo)型品牌。這些挑戰(zhàn)型品牌成功的秘訣歸結(jié)起來主要有5個方面：重視大眾市場，決策層對策略目標(biāo)的堅持，長期的品牌投資，不計代價地研究創(chuàng)新和充分發(fā)揮經(jīng)營優(yōu)勢。這5個方面的失誤也是許多領(lǐng)導(dǎo)型品牌失敗的致命傷。
（1）重視大眾市場。在市場營銷中，大眾市場幾乎是惡性競爭的同義詞，已形成低價位、低收益的不良形象。一般企業(yè)都強(qiáng)調(diào)自己產(chǎn)品的特色，來進(jìn)行市場定位，以提高價格，增加收益。對成熟的產(chǎn)品而言更是如此。但是新開發(fā)的市場情況恰好相反。新產(chǎn)品剛剛上市，常常質(zhì)量不穩(wěn)定，價格高，用途少，知名度低，難以吸引消費者。要突破這個階段的困境，必須開發(fā)大眾市場。20世紀(jì)發(fā)生的一場對錄像機(jī)市場的爭奪戰(zhàn)，就說明了開發(fā)大眾市場的重要意義。
1956年，安派克（Ampex)公司首先推出錄像機(jī)，每臺5萬美元，成為錄像機(jī)市場的拓荒品牌。而與安派克競爭的只有遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后的的東芝與RCA兩個公司，安派克幾乎獨占了錄像機(jī)市場。但安派克并沒有把握時機(jī)改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，降低售價，打開大眾市場，反面希望降低對錄像機(jī)市場的依賴，轉(zhuǎn)而開發(fā)音響器村與電腦配件。就在這個時候，新力、JVC與松下3家企業(yè)都看出了錄像機(jī)大眾市場的潛力，決定聯(lián)手研制。新力和JVC均把每臺錄像機(jī)售價500美元作為努力的目標(biāo)。經(jīng)過20年努力，經(jīng)于開花結(jié)果。1970年之后的15年中，JVC錄像機(jī)的銷售額從200萬美元躍升到20億美元，松下錄像機(jī)的銷售額從600萬美元增加到30億美元，新力錄像機(jī)的銷售額從1700萬美元上升到20億美元。而同期安派克的銷售額僅從近2.9億美元增加到4.8億美元。雖然安派克曾在70年代初期重新朝大眾市場努力，但很快就因技術(shù)障礙而失敗，只好將一手開創(chuàng)的錄像機(jī)市場讓給別人。
（2）決策層對策略目標(biāo)的堅持。新產(chǎn)品成功是經(jīng)年累月在設(shè)計、生產(chǎn)和營銷上一步步創(chuàng)新積累的結(jié)果，而決策層對策略目標(biāo)的堅持是這個漫長過程的重要支柱。美國RCA公司開拓彩色電視機(jī)市場的歷程，就是一個典型的例子。
RCA公司于1945年率先推出彩色電視機(jī)。當(dāng)時絕大多數(shù)電視節(jié)目還停留在黑白階段，而且黑白電視機(jī)的收視效果也非常好，因此消費者對彩色電視機(jī)不太感興趣。RCA公司知道，要想贏得更多消費者，就必須做長期準(zhǔn)備，因此決定從兩個方面著手：一方面致力于提高彩色電視機(jī)質(zhì)量，另一方面要求下屬子公司美國全國廣播公司（NBC）播出彩色電視節(jié)目。經(jīng)過10多年努力，到20世紀(jì)60年代中期，消費者終于認(rèn)可了彩色電視機(jī)，彩色電視機(jī)市場隨之打開。RCA也奠定了長期的領(lǐng)導(dǎo)者地位。
（3）長期的品牌投資。品牌要取得領(lǐng)導(dǎo)地位，決策者要有遠(yuǎn)見卓識，要對品牌進(jìn)行長期投資，使品牌度過產(chǎn)品研制與營銷上的掙扎期。長期投資包括兩個方面：一方面要有足夠的經(jīng)濟(jì)資源，另一方面還要愿意將經(jīng)濟(jì)資源運用于產(chǎn)品開發(fā)與品牌建設(shè)上。缺少任何一方面，企業(yè)都會失去未來市場，品牌的發(fā)展也只會有頭無尾。
（4）不計代價地研究創(chuàng)新。挑戰(zhàn)型品牌必須不斷創(chuàng)新，才能適應(yīng)消費者的需求、科技的進(jìn)步與競爭環(huán)境的變化，才能后來居上，成為領(lǐng)導(dǎo)型品牌。但是，企業(yè)中常常有阻礙創(chuàng)新的不利因素，主要有：第一，企業(yè)安于現(xiàn)狀而減緩創(chuàng)新。安派克公司喪失錄像機(jī)市場和錄像機(jī)品牌的領(lǐng)導(dǎo)地位，就是一個有力的例證。第二，企業(yè)怕創(chuàng)新的成果破壞了既有產(chǎn)品的地位而不樂于創(chuàng)新。IBM就曾經(jīng)減緩小型電腦與工作站的發(fā)展，以維護(hù)當(dāng)時的大型主機(jī)電腦市場。第三，企業(yè)組織過于龐大會阻礙創(chuàng)新。雖然IBM和GM都有豐富的科技與經(jīng)濟(jì)資源，但都因為組織內(nèi)部層層關(guān)卡的限制，延緩了創(chuàng)新產(chǎn)品上市的速度。
吉列剃須刀的發(fā)展歷史是品牌以創(chuàng)新獲得市場領(lǐng)導(dǎo)地位的最佳證明。1930年，美國吉列公司瞄準(zhǔn)大眾市場，推出了有可丟棄刀身的廉價安全剃須刀，從此改寫了剃須刀的歷史。此后，吉列領(lǐng)導(dǎo)剃須刀市場達(dá)半個世紀(jì)之久。1962年，吉列剃須刀的領(lǐng)導(dǎo)地位達(dá)到頂峰，市場占有率為72%。但是，吉列也遭到嚴(yán)重挑戰(zhàn)。1962年，英國的威金生公司推出了不銹鋼剃須刀，壽命是吉列的3倍，直接威脅到吉列的市場地位。為了保持品牌的市場地位，吉列決心不惜犧牲既有產(chǎn)品來創(chuàng)新。1972年，吉列推出了雙刃剃須刀，淘汰了自己的舊產(chǎn)品。1977年，當(dāng)雙刃刀仍受男士青睞時，吉列推出了旋轉(zhuǎn)刃頭的剃須刀。1989年，吉列又推出了感應(yīng)式剃須刀。這些創(chuàng)新之舉，不但使剃須成為一種享受，而且捍衛(wèi)了自己的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。
（5）充分發(fā)揮經(jīng)營優(yōu)勢。當(dāng)企業(yè)主導(dǎo)某一類產(chǎn)品市場時，如果運用品牌既有的知名度，以及營銷、生產(chǎn)與管理等方面的優(yōu)勢打人相關(guān)產(chǎn)品市場，既使不是拓荒品牌，也能競爭成功，成為領(lǐng)導(dǎo)型品牌。
1961年，榮冠（Royal Crown)公司改變低熱量可樂的市場定位，把這種原本專為糖尿病患者等特殊需要的人設(shè)計的可樂，首次推向大眾市場，并為此投入了幾百萬美元的資金進(jìn)行廣告宣傳。但是，這些努力仍抵擋不住可口可樂與百事可樂對這一市場的進(jìn)攻。1982年，可口可樂公司推出健怡可樂晚進(jìn)入市場，也能成為領(lǐng)導(dǎo)型品牌。
2.攻擊同類品牌
挑戰(zhàn)型品牌選擇的第二類攻擊對象是那些與自己規(guī)模相似但經(jīng)營不善、管理混亂、資金不足、營銷落后或在某些方面顧客意見較大的品牌生產(chǎn)企業(yè)。
挑戰(zhàn)型品牌首先要分析研究攻擊目標(biāo)的具體情況，找準(zhǔn)弱點，選擇恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)、區(qū)域、策略、營銷方式和內(nèi)容進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓?，達(dá)到以最小的投入贏得最大利益的目的。
3.攻擊小規(guī)模品牌
挑戰(zhàn)型品牌攻擊小規(guī)模品牌，是指攻擊追隨型品牌和拾遺補(bǔ)缺品牌，尤其是要攻擊那些區(qū)域性的、小型的、經(jīng)營不善的、資金不足的品牌生產(chǎn)企業(yè)。不積跬步無以致千里，不積小流無以成江海。攻擊這類品牌，不是靠爭奪對方的顧客，而是靠并吞這類小企業(yè)，蠶食小塊市場，以達(dá)到積少成多、發(fā)展壯大的目的。

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