企業(yè)如何利用人力資源管理發(fā)展壯大自身
人力資源管理工作由於其管理的力度不同，對(duì)人力資源工作者的要求也不同。盡管現(xiàn)在很多企業(yè)都知道企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，但真正把人才當(dāng)成一種資源并視之?戰(zhàn)略高度的企業(yè)并不多。

有機(jī)制的問(wèn)題，由於機(jī)制不靈活，尤其是某種機(jī)制下的決策者由於受到長(zhǎng)期以來(lái)的影響，較難有突破性的舉措。譬如現(xiàn)在盡管是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，但其管理的思想還不夠開(kāi)放，甚至用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下的思維方式看待問(wèn)題。

有理念的問(wèn)題，知識(shí)的更新、社會(huì)的變遷，企業(yè)有點(diǎn)力不從心。我們經(jīng)?？吹狡髽I(yè)對(duì)有貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，其實(shí)對(duì)有業(yè)績(jī)的員工采取的獎(jiǎng)勵(lì)方式的效用沒(méi)有兌現(xiàn)的方式好。因?兌現(xiàn)體現(xiàn)的是一種合理性、原則性和契約式的嚴(yán)肅性，也就是說(shuō)這是員工應(yīng)得的；而獎(jiǎng)勵(lì)的方式體現(xiàn)的是政策性、不對(duì)等性、額外性和沒(méi)保障性，作?員工感到假如他再有類似貢獻(xiàn)的報(bào)酬還得取決於主管的“研究”。

有認(rèn)識(shí)高度的問(wèn)題，歐美企業(yè)一般對(duì)人才的重視程度普遍要比國(guó)內(nèi)企業(yè)重視的多。不論從戰(zhàn)略的角度、工作的內(nèi)容還是對(duì)人才的能力發(fā)揮方面。而很多國(guó)內(nèi)企業(yè)看得較近。譬如，希望員工有工作經(jīng)驗(yàn)是吃其“老本”，挖人才是希望其能短時(shí)間內(nèi)?企業(yè)帶來(lái)財(cái)富，培訓(xùn)怕人才流失，對(duì)員工的忠誠(chéng)度、成熟度、完美度及論資排輩、怕自己搶“飯碗”等認(rèn)識(shí)偏差較普遍。因此，企業(yè)內(nèi)的真正民主應(yīng)從人性方面考慮，營(yíng)造員工創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)造價(jià)值的氛圍是企業(yè)對(duì)人力資源管理工作的一個(gè)突破口。很多企業(yè)的老總連他自己都不知道兩三年後他在干什麼，也不知道某個(gè)員工兩三年後在干什麼，怎麼讓大家在公司“作長(zhǎng)遠(yuǎn)打算”呢？只能是短期行?，只能是“人往高出走”，只能是“一切?了自己”。

現(xiàn)在很多企業(yè)都在搞“學(xué)習(xí)性組織”，在一年前我們就認(rèn)?“學(xué)習(xí)性組織”只是一個(gè)概念，只是一個(gè)題材。而這種概念、這種題材又是不完整的。試想，只有學(xué)習(xí)，學(xué)什麼？如何學(xué)？學(xué)了怎麼辦？當(dāng)時(shí)我們就提出應(yīng)是“學(xué)、教、練”相結(jié)合的組織，這樣才能成系統(tǒng)、回圈。企業(yè)內(nèi)的每個(gè)員工都在學(xué)習(xí)，其合成不等於是學(xué)習(xí)性組織，他們中的很多人學(xué)習(xí)可能就是?了離開(kāi)公司的，員工的學(xué)習(xí)從短、中、長(zhǎng)期都要圍繞著公司共同發(fā)展的目的，教、練也要圍繞著這同一目的，企業(yè)的組織才是健康的。

一些企業(yè)的學(xué)習(xí)氣氛很濃，但做的又是老一套，有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)很強(qiáng)調(diào)，但沒(méi)有足夠的空間讓員工發(fā)揮，又有什麼用？很多企業(yè)的學(xué)習(xí)圍繞著管理、經(jīng)營(yíng)，這本沒(méi)有錯(cuò)。但忽略了一點(diǎn)，即員工的品質(zhì)培養(yǎng)。員工的品質(zhì)是公司最大的一種資源，我們往往用企業(yè)文化、規(guī)章制度等來(lái)籠統(tǒng)地概括，沒(méi)有深入地進(jìn)行研究。譬如人的欲望、人的私心、人的惰性，它是客觀存在的，作?企業(yè)要求所有員工“大公無(wú)私”那是做不到的，但通過(guò)努力“先公後私”是有可能的，但通過(guò)怎樣的方法呢？值得研究。最近，江總書(shū)記在不同的場(chǎng)合一再?gòu)?qiáng)調(diào)在新形勢(shì)下要用新的方式方法做好思想工作，我覺(jué)得很符合實(shí)際情況。大家都知道“木桶效應(yīng)”，即一個(gè)儲(chǔ)滿水的木桶，只要抽了一塊木條，木桶 就沒(méi)水了；假如木桶的頂端叁差不齊，那麼水只能在頂端的最低部分。也就是說(shuō)，現(xiàn)在的企業(yè)不是靠一個(gè)人、一種資源、一個(gè)廣告就能“長(zhǎng)治久安”的，而是這個(gè)企業(yè)的每一個(gè)員工都要“精”。因?人是一種替代品，假如每個(gè)人的能力、素質(zhì)都相當(dāng)強(qiáng)，其整體的替代性就小，其核心的力量人力資本在相對(duì)量上取得優(yōu)勢(shì)！因此，一些競(jìng)爭(zhēng)激烈或高科技的企業(yè)要塑造的是“專家型”的群體或組織，人的強(qiáng)勢(shì)就會(huì)成?一種勝勢(shì)。

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