管理諮詢要有所?有所不?

剖析一個管理諮詢的失敗案例，告誡諮詢界：千萬不要接受不能由管理諮詢解決的諮詢專案，千萬不要試圖代替客戶解決不屬於管理諮詢的內部問題
Ｓ公司專案是共圖企業(yè)管理諮詢公司創(chuàng)立初期的一個專案。Ｓ公司抓住了國家電力二網改造的機遇，白手起家，在短短的６年時間內資産和銷售額都超過２億元，取得了驚人的發(fā)展速度。其董事長具有極強的創(chuàng)業(yè)欲望，也很富有超前眼光。

當企業(yè)的規(guī)模不斷膨脹時，出現的各種各樣問題使他疲于應付，顯得力不從心。在交流中，那位董事長對我們說：當初創(chuàng)業(yè)時，企業(yè)包括他兒子、女兒、女婿等只有２０來人，銷售産值也就幾百萬，他一個人完全能管過來，後來人員增加到１００人，産值達到一兩千萬元時，他和兒子、女兒、女婿也能管過來，他能記住每個工人的名字，他會找工人談心，了解他們的疾苦，幫他們解決困難。但是，到了１９９９年底，公司在短短的６年時間 工人增加到了５００人，銷售産值達到了２億元，他再也不可能記住每個工人的名字，也不可能觀察到每個工人的情緒而找他們談話了，靠他一個人唱獨角戲顯然已經是力不從心，而且由於近幾年的管理欠賬已遺留下很多問題，已經是危機四伏，於是他們想到了請管理諮詢顧問。

２０００年初，這位董事長從友人那兒得到了共圖諮詢公司首席諮詢師夏伯堯的第一本著作《大公司之夢》，他把自己封閉在賓館，關掉手機，一口氣讀了３天。於是，他通過所在省企業(yè)家協(xié)會找到夏伯堯，請其?他的公司出謀劃策。

初創(chuàng)的共圖公司一進駐Ｓ公司，就發(fā)覺除了能通過諮詢解決管理問題外，還存在許多難以通過管理諮詢解決的問題，這些問題集中在其女婿和兒子之間難以調和的矛盾上。創(chuàng)業(yè)之初，大家都不會在意産權問題，就由董事長口頭決定，女婿的股份?５０％，兒子的股份?３０％，他自己的股份?２０％。按照董事長的意見，在人事安排上，現在最佳的方案是，兒子負責生産，女婿負責銷售，他自己暫時仍任董事長負責全局，條件成熟時請一個外面的能人擔任總經理。但現在其女婿的權力欲已經膨脹，急欲控制整個公司，在一次公司高層會議上，他第一次公開提出自己占的股份最大，要當董事長。按照現董事長和共圖公司首席諮詢師夏伯堯的分析，就公司的整體最大利益來說，其女婿目前掌控整個公司是不利的，甚至整個公司都有解體的危險。首先，女婿目前尚不具備掌控全局的能力，戰(zhàn)略思辨能力和領導能力都還有待磨煉；其次，就目前女婿的人格魅力來說，還難以服衆(zhòng)，若女婿當了董事長或總經理，兒子首先就會退出，并帶走一批追隨者和市場資源另起爐竈，這對公司將是極大的傷害。

針對這樣的問題，共圖公司決定從其歷史遺留的問題入手，幫助其理順家族中模糊不清的産權問題，這是問題的癥結所在。接下來的步驟才是建立起股東會、董事會、監(jiān)事會等必要的治理機制和決策體系，進而在此基礎上重新構建組織結構，建立起規(guī)范的薪酬體系和考核評價體系、財務管理體系、營銷管理體系等。

在解決産權和治理機制問題時，共圖公司不拘泥於《公司法》，設計適合於Ｓ公司現階段的方案。首先提出在現階段由董事會代替股東會行使重大決策的方案，該提議在３位股東中得以簽字通過；其次吸收６位高管加上３位股東組成由９位董事構成的董事會，在股東中簽字通過；同時，３位股東董事按其股份比例占有總共６４％的表決權，其他６位非股東董事人平均占有總共３６％的表決權。這樣的結構最壞的結果是形成５６∶４４的表決局面。

最後，通過協(xié)商，父親、兒子、女婿三人之間的股份通過公證，調整?２０∶４０∶４０的結構。這樣的方案初步穩(wěn)定了公司的治理機制和決策體系，避免了公司的分裂和大震蕩。

但共圖公司卻發(fā)現很快就陷入了一個內部矛盾的漩渦：設計有利於整個公司的方案，必然不可避免地不利於女兒和女婿的局部利益。最後，女兒利用自己掌管公司公章的便利，給共圖公司發(fā)了一個結束合作的通知，該諮詢專案宣告失敗。

這個諮詢案例雖然是共圖公司的一個小專案，但卻具有非常重要的典型意義。這也是共圖公司創(chuàng)業(yè)之初缺乏經驗的結果，所得的教訓是，千萬不要接受不能由管理諮詢解決的諮詢專案，千萬不要試圖代替客戶解決不屬於管理諮詢的內部問題。

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