人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)


由於人力資本理論的貢獻(xiàn)，我們明白了人力資源開發(fā)對於一個(gè)國家經(jīng)濟(jì)成長的重要性，也明白了宏觀的政策對人力資源開發(fā)效果所起的決定性作用。但是，有效的人力資源開發(fā)只是提高了人力資本的存量，其對於經(jīng)濟(jì)績效的影響還要取決於如何盤活這種存量，即如何對人力資源在微觀層次進(jìn)行有效配置。這涉及的問題就是人力資源管理。面對洶涌而來的新世紀(jì)大潮，企業(yè)將遭遇前所未有的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，作?獲取競爭優(yōu)勢的重要工具，人力資源同樣面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。

一、人力資源管理模式的革新

傳統(tǒng)的人力資源管理模式大體上可分?以美國?代表的西方模式和以日本?代表的東方模式兩大類。西方模式注重外部市場，人員流動(dòng)性大，薪資報(bào)酬較剛性；東方模式注重內(nèi)在修?，比如注重員工教育、培養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)叁與管理等。在歷史上兩種模式都曾被證明是有效的，但後來又被證明二者都存在一定的缺陷。

那麼未來一段時(shí)間，什麼樣的人力資源管理模式會(huì)對企業(yè)在國際化的競爭環(huán)境中獲得成功有較大幫助呢？可以預(yù)見，由於國際貿(mào)易自由化程度提高，經(jīng)濟(jì)全球化加劇，國際市場競爭將前所未有地激烈。市場的多變要求企業(yè)能迅速做出反應(yīng)，因此，東方模式必須做出根本性變革以適應(yīng)競爭加劇的市場；另一個(gè)方面，處於高度激烈競爭和情況瞬息萬變的市場中的企業(yè)，如果不高度分權(quán)，勢必對市場反應(yīng)遲鈍，坐失無限商機(jī)。而高度分權(quán)的前提必須是以員工良好的知識(shí)技能和技術(shù)素養(yǎng)、高度的責(zé)任心和自覺性作?保證。從此一角度，西方的模式并不能因襲，而必須象日本企業(yè)那樣，注重吸收工人叁與管理，保障員工在企業(yè)的利益，同時(shí)加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，以提高企業(yè)的學(xué)習(xí)能力和對環(huán)境的適應(yīng)能力。

二、公司的勞動(dòng)力市場形象

公司的無形資産除了企業(yè)商譽(yù)和産品品牌以外，公司在勞動(dòng)力市場的良好形象也可以對企業(yè)形象做出貢獻(xiàn)，但我們這 的形象指的不是公司給顧客的形象，而是公司給雇員以及潛在雇員的形象。無疑，良好的形象可以使企業(yè)具備更強(qiáng)的凝聚力和勞動(dòng)力市場競爭力，更容易招攬到優(yōu)秀的人才。

就人力資源競爭能力而言，取決於公司對招聘人員和現(xiàn)有雇員的吸引力、市場上有多少人是該公司潛在的勞動(dòng)力供給者、公司所能付出的勞動(dòng)力成本與現(xiàn)有勞動(dòng)力市場價(jià)格的匹配程度三個(gè)因素。如果一個(gè)雇員發(fā)現(xiàn)，公司的工資報(bào)酬、上班地點(diǎn)、組織氣氛、升遷機(jī)會(huì)、工作安全性和工作條件都比其他公司有吸引力，那麼素質(zhì)相對較高的新雇員就會(huì)到來而老雇員也樂意繼續(xù)干下去。經(jīng)過一段時(shí)間積累之後，這些因素將綜合起來，形成公司的勞動(dòng)力市場形象。當(dāng)然，良好的形象對公司是資産，而不好的形象對公司則是一種負(fù)債。比如，如果一家公司形成了定期會(huì)有裁員的形象的話，那麼當(dāng)它與其他公司競爭雇員，尤其是爭奪供應(yīng)相對短缺的雇員時(shí)，就會(huì)遇到麻煩。

所以，對於人才競爭激烈的今天，樹立良好的勞動(dòng)力市場形象是企業(yè)人力資源管理中應(yīng)該重視的一個(gè)方面。事實(shí)上，很多的企業(yè)可能忽視了這一點(diǎn)。要知道，“商譽(yù)”是一種易碎的商品，勞動(dòng)力市場形象也是一種易碎的商品。

三、組織結(jié)構(gòu)的變化

傳統(tǒng)的企業(yè)組織形式是以直線制?代表的縱向一體化模式，公司越大就會(huì)造成越多的職能層級(jí)，過多的層級(jí)把不同階層的雇員分割開來，并造成諸如機(jī)構(gòu)臃腫、官僚作風(fēng)、效率低下等等弊端，從而帶來非常高的組織運(yùn)作成本。資訊技術(shù)尤其是電腦和網(wǎng)路技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用?縮短資訊傳遞、提高組織運(yùn)作績效提供了技術(shù)通道，精簡組織機(jī)構(gòu)、減少職能層級(jí)成?可能，於是，組織出現(xiàn)了扁平化趨勢。

其實(shí)扁平化并非一個(gè)前所未有的全新趨勢，它只是20世紀(jì)90年代的趨勢罷了。有人提出，現(xiàn)代的組織完全可能出現(xiàn)完全扁平化或無限扁平化。比如，通過網(wǎng)路來實(shí)現(xiàn)的辦公自動(dòng)化，可是使任何階層和部門的雇員都可以直接聯(lián)系，從而使組織的資訊通道不僅只有縱向和橫向兩維，它擴(kuò)展到很多維直至無限維。這種觀點(diǎn)有一定的偏頗性。首先，如果單純從資訊溝通和交流的深度及廣度上來看，資訊技術(shù)無疑可以做到“溝通無界限”，但同樣可能使人陷入呈爆炸式增長的資訊海洋中無所適從，也可能因過度追求溝通的和諧度而造成決策的遲遲不決，反而影響工作效率。其次，良好的資訊溝通和交流只是使整個(gè)經(jīng)營管理體系高效運(yùn)轉(zhuǎn)的一個(gè)重要因素，但并非全部。也就是說，組織扁平化可能造就成功的企業(yè)，而企業(yè)成功的因素卻不止組織扁平化一個(gè)。最後，扁平化的組織對於人才本身也是一種挑戰(zhàn)，在這種新型的組織模式 ，其成員的專業(yè)技能、分析能力、適應(yīng)能力、應(yīng)變能力都受到了前所未有的挑戰(zhàn)，如果整個(gè)社會(huì)的人力資源存量無法與組織扁平化的趨勢相匹配的話，片面追求新趨勢只會(huì)讓企業(yè)付出更多的勞動(dòng)力成本。

互聯(lián)網(wǎng)在商業(yè)領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用，使得通過網(wǎng)路合作成?可能，虛擬的組織出現(xiàn)了。這種組織可能?某個(gè)專案或主題而建立，也可以在以後解散。這種組織實(shí)際上已經(jīng)有別於傳統(tǒng)組織的形態(tài)，變成一個(gè)職能明確但階層和界限相對模糊的團(tuán)隊(duì)。在虛擬組織內(nèi)部，資訊的流通是多維、快速，高效的，其組織結(jié)構(gòu)是扁平化的、群組化的、時(shí)段化的。

組織結(jié)構(gòu)的這些趨勢有望降低組織的交易成本，增進(jìn)資訊流動(dòng)的效率。但也要求對企業(yè)的人力資源管理進(jìn)行資訊化建設(shè)和改造，以適應(yīng)這種發(fā)展趨勢。企業(yè)必須樹立一種觀念，在資訊化建設(shè)上投入的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大於成本，良好和適應(yīng)現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)的組織必然是高度資訊化武裝起來的組織。


四、人力資源管理的全球化

經(jīng)濟(jì)全球化的潮流勢不可擋，企業(yè)的經(jīng)營管理全球化也初露端倪。經(jīng)營管理全球化的原因主要是：

● 越來越多的國際并購組建了更多的全球企業(yè)；

● 越來越多的公司開展海外業(yè)務(wù)形成跨國公司；

● 基於互聯(lián)網(wǎng)的電子商務(wù)使任何一個(gè)上網(wǎng)的企業(yè)面臨的都是全球市場。

對於跨國的或全球的人力資源管理，就法律、政治因素而言，企業(yè)必須對當(dāng)?shù)厮幍恼苇h(huán)境進(jìn)行全面的考察，包括對勞工組織的角色和特點(diǎn)的考察；對當(dāng)?shù)剡M(jìn)行就業(yè)法律和政策規(guī)定的調(diào)查也是必須的，否則，企業(yè)可能會(huì)背上勞動(dòng)力市場歧視或者侵犯雇員利益的罪名，而勞資糾紛和爭議不僅帶來高額的訴訟費(fèi)用，也可能嚴(yán)重?fù)p害到公司的勞動(dòng)力市場形象；就文化因素而言，要進(jìn)行文化整合工作。文化有企業(yè)文化和國家文化，而國家文化也并不僅僅存在於國家之間，也會(huì)存在於國家內(nèi)部不同的地區(qū)，這是必須尊重的一個(gè)現(xiàn)實(shí)。對員工的激勵(lì)也會(huì)深受社會(huì)文化的影響，在西方強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義的社會(huì)和東方強(qiáng)調(diào)集體主義之間，肯定應(yīng)采取不同的激勵(lì)措施；對經(jīng)濟(jì)因素而言，必須明白，跨國公司的獲利常常取決於勞動(dòng)力價(jià)格、貨幣波動(dòng)情況以及政府在收入轉(zhuǎn)移方面采取的政策。如何獲取“物美價(jià)廉”的勞動(dòng)力是跨國公司人力資源管理的重要方面。比如，公司必須權(quán)衡是招聘本國人、當(dāng)?shù)厝诉€是第三國人來從事公司的工作，以在公司的收益及勞動(dòng)力成本之間取得合理的均衡。

五、政府更多地介入人力資源實(shí)踐

近年來，各國對勞動(dòng)力市場立法都加強(qiáng)了，政府更多地介入勞動(dòng)關(guān)系的各個(gè)領(lǐng)域。?了促進(jìn)人力資源開發(fā)，保護(hù)勞動(dòng)者的利益，政府制定出更多的政策需要企業(yè)遵守和執(zhí)行。公司必須對人力資源管理做出相應(yīng)調(diào)整。

政府的介入?保護(hù)勞動(dòng)者權(quán)益提供了強(qiáng)大的背景力量。象中國這樣的國家，政府更是承擔(dān)了保護(hù)勞動(dòng)者權(quán)益的職責(zé)。近些年勞動(dòng)立法工作明顯進(jìn)步，同時(shí)勞動(dòng)爭議也上升了。這意味著雇主和雇員雙方調(diào)節(jié)彼此關(guān)系的交易成本上升了。?了降低過大的交易成本，公司聘請精通政府勞動(dòng)政策和勞動(dòng)法律的專業(yè)人士來管理人力資源或充當(dāng)勞動(dòng)法律顧問是有必要的。近兩年許多高校人力資源管理專業(yè)畢業(yè)生緊俏與企業(yè)對此的認(rèn)識(shí)不無關(guān)系。

?了鼓勵(lì)某一地區(qū)的人力資源開發(fā)，政府常常會(huì)在企業(yè)引進(jìn)人才上給予寬松的政策，比如允許把?引進(jìn)人才的超額支付計(jì)入公司的生産成本等。這意味著加強(qiáng)人力資源成本核算可以?企業(yè)帶來更多的利益。

六、自由主義和價(jià)值多元化

在當(dāng)今這個(gè)知識(shí)普及化的時(shí)代 ，知識(shí)不再是知識(shí)份子的壟斷品。社會(huì)成員的學(xué)歷普遍提高，企業(yè)內(nèi)高學(xué)歷的員工并不喜歡“當(dāng)徒弟”。傳統(tǒng)的由師傅“手把手教”的方式不再受到歡迎，年輕的一代更喜歡具有一定風(fēng)險(xiǎn)的自我成長方式。

自我成長的方式比以往更強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值，是一種典型的個(gè)人主義。所謂人性化的管理，就是管理必須在不違背公司整體利益的原則下去適應(yīng)員工作?個(gè)體的某些個(gè)性特徵，?管理者和被管理者提供更友好的接觸面。當(dāng)然，個(gè)人主義的時(shí)代是拒絕“樣板”的時(shí)代，評(píng)選一兩個(gè)先進(jìn)人物所起到的帶動(dòng)作用與原來相比大?削弱。每個(gè)人都希望自己的個(gè)人成就被組織認(rèn)可，而組織的承認(rèn)有助於他們更進(jìn)一步大膽創(chuàng)新，創(chuàng)造更?出色的個(gè)人業(yè)績。

個(gè)人主義也導(dǎo)致價(jià)值觀多元化。過去可能相隔30年的人還具有相同的思想，而現(xiàn)在相隔不足5年的員工其思想也大不相同了。沒有什麼觀念可以稱?是權(quán)威的或統(tǒng)一的。就是相同年齡的人，其需求也千差萬別，思想五花八門，價(jià)值觀格格不入。

所有這些因素對人力資源管理的影響將著重體現(xiàn)在員工培訓(xùn)和激勵(lì)上面。比如拒絕“樣板”意味著如何培養(yǎng)員工的創(chuàng)造力是一個(gè)重要課題；價(jià)值觀多元化意味著教育和培訓(xùn)不能采取整齊劃一的方法。傳統(tǒng)的人力資源教育培訓(xùn)重視知識(shí)、技能的傳授和政策、法律的理解，現(xiàn)在，企業(yè)也許更應(yīng)重視員工解決問題、集體活動(dòng)、交涉聯(lián)系、領(lǐng)導(dǎo)指揮等能力和主動(dòng)精神的培養(yǎng)。自由主義和價(jià)值多元化也意味著，?了對每一個(gè)個(gè)體進(jìn)行最大的激勵(lì)，管理者有必要進(jìn)行靈活的考慮和處理。比如，管理者應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，對於一個(gè)有兩個(gè)孩子且靠全日制工作維持生活的母親，激勵(lì)她工作的動(dòng)力，與一個(gè)單身且從事兼職工作的年輕人和?了補(bǔ)充養(yǎng)老金而工作的老員工是完全不同的。

七、管理中的道德困境

道德困境現(xiàn)在正日益成?管理的一個(gè)難題。在很大程度上，道德困境是與人力資源管理相聯(lián)系的一個(gè)問題。

當(dāng)遇到這樣的情況該怎麼辦？公司要招聘一名文秘，一個(gè)下崗女工聲稱自己受過專業(yè)的訓(xùn)練，出於憐憫她的生活艱辛，而且認(rèn)?她真正受過專業(yè)訓(xùn)練，公司優(yōu)先錄取了她。然而後來的事實(shí)證明，她根本沒受過專業(yè)訓(xùn)練？現(xiàn)在公司該怎麼辦？辭退她還是培訓(xùn)她？

另一種類型的困境也存在，它是一個(gè)真實(shí)的例子。某高校一位教師，因?具有博士學(xué)位，且科學(xué)研究成就突出，很快成?年輕的博士導(dǎo)師之一，并培養(yǎng)出了優(yōu)秀的博士。他的能力是無可厚非的?？墒菍W(xué)校後來竟然發(fā)現(xiàn)他的博士學(xué)位是f^造的。現(xiàn)在學(xué)校該怎麼辦？是以他的欺騙行?取消他的任職資格，還是承認(rèn)他的能力繼續(xù)讓他在目前的崗位上工作下去？

道德困境是這樣的一類問題，由於員工的不道德行?，使雇主受到蒙蔽，但員工蒙蔽雇主的行?并非是?了損害雇主的利益，而是?了增加自己的利益。當(dāng)一個(gè)曾有不道德行?的員工不但沒有使公司受損反而使公司受益的時(shí)候，一旦他的不道德行?被發(fā)現(xiàn)，我們是放棄公司制度的尊嚴(yán)還是放棄這一個(gè)員工以及他可能繼續(xù)帶來的收益？一般地，我們對於在該員工進(jìn)入公司之前的不道德行?并不計(jì)較，但不能容許該員工進(jìn)入公司後仍有不道德的行?；而且我們必須嚴(yán)格考聘錄取，避免員工在應(yīng)聘過程中的欺騙和作假行?。

八、管理中的不確定因素

正因?人是一種具有獨(dú)特思維能力和主觀能動(dòng)性的動(dòng)物，人力資源本身就是處於不斷變化的動(dòng)態(tài)過程之中，所以人力資源管理的狀態(tài)同樣是不穩(wěn)定的，處於不斷波動(dòng)之中。著名人力資源管理學(xué)者M(jìn)endenhall和Gregersen等人曾用“洛倫茲效應(yīng)”來說明人力資源管理中的不確定性。洛倫茲效應(yīng)本身說的是，南半球一只蝴蝶煽動(dòng)翅膀引起的空氣振動(dòng)，在北半球有可能形成龍卷風(fēng)（即著名的蝴蝶效應(yīng)）。當(dāng)代的企業(yè)面臨著越來越多的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，因?它的運(yùn)作與內(nèi)部、外部的因素時(shí)刻相關(guān)，一個(gè)偶然的微小因素就可能導(dǎo)致人力資源管理的失敗。

人力資源管理的不確定性很多，比如組織中的自涌行?等。如果有一天，大部分的工人突然一起表示對公司人力資源管理體制不滿的時(shí)候，或者雇員莫名其妙地都離職或另謀高就或者職工們失去了工作興趣和熱情的時(shí)候，我們就應(yīng)該認(rèn)真檢討我們的做法了。人力資源經(jīng)理們與員工的交流已經(jīng)非同尋常的重要了，而最好的對策就是，隨時(shí)了解員工的需求和思想。對不確定性的研究告訴我們，資訊越充分，可控制的因素越多，則不確定性程度越低，因管理不確定而造成的對企業(yè)的傷害就越小。

從現(xiàn)代企業(yè)所面臨的産業(yè)環(huán)境來看，人力資源管理已不再僅僅是人力資源經(jīng)理們的事，它必須納入公司的整體戰(zhàn)略決策進(jìn)行考慮。沒有永遠(yuǎn)有效的人力資源管理模式，最好的最有效率的人力資源管理就是：不斷調(diào)整戰(zhàn)略，以適應(yīng)變化著的外部與內(nèi)部環(huán)境。一些不成功的公司常常犯的錯(cuò)誤是沒有做適應(yīng)於環(huán)境變化的調(diào)整；一些成功的公司常常犯的錯(cuò)誤是覺得自己的人力資源管理不需要調(diào)整。但那些真正保持長期競爭力的公司，往往特別注重保持連續(xù)、有效的人力資源管理，即使在競爭并不激烈的時(shí)刻。

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