敏感的環(huán)節(jié)---企業(yè)薪酬管理
薪酬的功能與人力資源管理的總體功能是一致的
也就是能吸引和激勵企業(yè)所需的人力資源從勞動經(jīng)濟學(xué)角度講薪酬有三大功能
──保障功能、激勵功能和調(diào)節(jié)功能
從人力資源管理的角度看
薪酬應(yīng)主要體現(xiàn)和發(fā)揮它的激勵功能
建立合理的薪酬管理制度是每個企業(yè)需要解決的問題。近年來，隨著企業(yè)經(jīng)營機制的逐步轉(zhuǎn)換和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，企業(yè)內(nèi)部的工資分配制度逐漸由政府行?轉(zhuǎn)變?企業(yè)的自身行?。因此，如何適應(yīng)市場需要，建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相配套的、適合企業(yè)自身發(fā)展的薪酬管理制度與分配方案，最大限度地開發(fā)企業(yè)人力資源的潛能，便成?每個中國企業(yè)當(dāng)前的重要課題。
薪酬的實質(zhì)，功能與目的
薪酬是企業(yè)對員工?企業(yè)所做的貢獻，包括實現(xiàn)的績效、付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造所付給的相應(yīng)回報或答謝。實質(zhì)上是一種公平的交換或交易，體現(xiàn)了社會主義市場經(jīng)濟的分配原則。而按貢獻分配本身就隱含著內(nèi)在的等價交換的意義，反映了勞動力市場的價值規(guī)律。

薪酬的功能與人力資源管理的總體功能是一致的，也就是能吸引和激勵企業(yè)所需的人力資源。從勞動經(jīng)濟學(xué)角度講，薪酬有三大功能──保障功能、激勵功能和調(diào)節(jié)功能。從人力資源管理的角度看，薪酬應(yīng)主要體現(xiàn)和發(fā)揮它的激勵功能。

傳統(tǒng)工資分配制度存在的問題

對內(nèi)缺乏公平感，對外缺乏競爭力 傳統(tǒng)國企的收入分配制度主要特徵是實行計劃指令和政策調(diào)節(jié)，工資管理體系由於受到計劃經(jīng)濟的制約，員工潛能的實際發(fā)揮往往不會引起人們的注意，所以工資的分配主要依據(jù)工齡、學(xué)歷、職稱、行政級別等，而忽視對每個員工所做的工作本身的分析，更沒有充分考慮工作崗位的差異性和員工對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的貢獻。這種制度看上去似乎很公平，但實際上是對工作價值的否定，難以體現(xiàn)干好干壞、水平高低的區(qū)別，其結(jié)果只能是平均主義的“大鍋飯”。因此，在市場經(jīng)濟條件下，延續(xù)這種做法的後果是企業(yè)招不進人也留不住人，對內(nèi)缺乏公平感，對外缺乏競爭力。

薪酬是企業(yè)對員工?企業(yè)所做的貢獻，包括實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造所付給的相應(yīng)回報或答謝，實質(zhì)上是一種公平的交換或交易，體現(xiàn)了社會主義市場經(jīng)濟的分配原則，而按貢獻分配本身就隱含著內(nèi)在的等價交換的意義，反映了勞動力市場的價值規(guī)律。

認(rèn)識上和操作中的誤區(qū) 過去，對薪酬的功能理解上常過於偏頗，只注意到薪酬的保健功能，而忽視了薪酬的激勵功能。不管上班時有沒有履行職責(zé)，有沒有給企業(yè)做出貢獻，“上班拿錢”已成天經(jīng)地義；獎金在相當(dāng)程度上已失去獎勵的意義，變成固定的附加工資。企業(yè)員工長期積累的是惰性和安全感，使薪酬失去了應(yīng)有的激勵功能。盡管隨著企業(yè)改革的深入，人力資源管理者也開始在薪酬制度上探索新的方法，但在設(shè)計分配方案時，往往缺乏對現(xiàn)代薪酬理論和設(shè)計方法的認(rèn)識，使方案背離勞動力市場的價值規(guī)律。

目前，國企及國內(nèi)大部分股份制企業(yè)的工資制度中，都沒考慮到分配的內(nèi)部均衡和外部均衡。人力資源管理取代勞動人事管理并不是名詞的簡單置換，它意味著從思想、理論到方法運用的根本改變。因而每一個管理者必須適應(yīng)社會經(jīng)濟文化的發(fā)展，系統(tǒng)接受新的管理思想、理論和方法，樹立全新的人力資源管理理念。

科學(xué)設(shè)計薪酬分配方案

日本中部經(jīng)濟友好協(xié)會曾就激勵情況對第一至第三産業(yè)的大中小型企業(yè)進行調(diào)查，結(jié)果表明：在引發(fā)干勁因素中，工資僅列第八位，而在削弱干勁因素中，工資排在首位。這說明工資高并不能引發(fā)干勁，而工資低則肯定降低干勁，因此報酬的高低對促進員工積極性方面影響很大。目前，許多西方公司在薪酬方面探索出了一些成功的經(jīng)驗，比如收益分享、利潤分享、股票期權(quán)，雇員持股計劃 (EOSP)，平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)和團隊精神等，而且在制定薪酬政策時充分考慮了短期，中期、長期報酬的關(guān)系，并?特殊人才設(shè)計特殊的“薪酬方案”，目的都是促使薪酬分配方案與激勵機制掛鈎，充分調(diào)動員工團隊的工作積極性和創(chuàng)造性。

將薪酬納入市場經(jīng)濟范疇進行管理 將薪酬納入市場經(jīng)濟范疇進行管理，從分配制度、分配機制、分配管理三大方面進行大膽創(chuàng)新。分配制度創(chuàng)新是根本，分配機制創(chuàng)新是關(guān)鍵，管理創(chuàng)新是基礎(chǔ)。

建立以按勞分配?主體。按生産要素分配相結(jié)合的薪酬分配結(jié)構(gòu) 建立按勞分配與按生産要素分配結(jié)合起來的薪酬分配制度，是社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的必然要求，因此，現(xiàn)代企業(yè)薪酬分配結(jié)構(gòu)應(yīng)是以按勞分配?主體、按勞分配與按生産要素分配相結(jié)合的基本格局。即一部分是在成本內(nèi)列支的收入分配制度，一部分是在稅後利潤中列支的要素分配制度，使薪酬分配方案設(shè)計與員工勞動收入及員工的技術(shù)、知識資本收益相適應(yīng)。

引入市場分配機制，使勞動力價格與市場接軌 勞動力市場價格是通過市場競爭形成的市場工資率，是由勞動力供求關(guān)系決定的。因此在設(shè)計薪酬分配方案時，要考慮勞動力市場價格，建立起不同崗位、職務(wù)及相關(guān)企業(yè)的勞動力價格體系，把它作?企業(yè)內(nèi)部基本的薪酬叁照標(biāo)準(zhǔn)，以充分體現(xiàn)勞動力價值，引導(dǎo)勞動力的合理流動和優(yōu)化配置。

兼顧企業(yè)效益，確立高效益高工資、低效益低工資的分配觀念 按勞分配必須是按勞動創(chuàng)造的效益分配，如果一個勞動者提供的産品(服務(wù))不能滿足社會的需要，那麼他就不能獲取以市場價格反映的勞動報酬，因此必須兼顧企業(yè)的經(jīng)濟效益。

根據(jù)員工工作能力和成果合理拉開分配差距，將報酬與貢獻掛鈎 能力指工作的完成程度，通過所達到的目標(biāo)或所實現(xiàn)的效果來反映，而具備的潛在能力則是指知識和技能的綜合掌握程度以及經(jīng)驗積累程度。薪酬的作用就是要激勵員工把自身所具備的全部能力都發(fā)揮出來，但這些能力必須是所在崗位元需要的知識和水平。工作成果即工作績效的大小，由於能力的不同會不同。因此，勞動者得到的報酬也不應(yīng)相同。對企業(yè)來說，真正對其有利的是勞動者的實際勞動成果，因此，貢獻大的有效勞動應(yīng)獲得較高的報酬。

建立“以人?本”薪酬體系

日本麥當(dāng)勞漢堡店每年總會發(fā)給員工家屬一筆數(shù)目可觀的獎金；在他們過生日時，會派人送上鮮花。美國連鎖醫(yī)院公司在薪酬支付中多了一項額外的獎金──“有氧運動挑戰(zhàn)計劃”，員工必須達到每月最低標(biāo)準(zhǔn)如慢跑30英里，打壁球15小時以上等，才有資格得到獎金。海爾在薪酬支付的制度設(shè)計方面?不同的“千里馬”搭建了不同的“競爭平臺”，對普通員工實行“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”──即優(yōu)秀工人、合格工人、試用工人，凡新進廠工人均有一定試用期，期滿合格的轉(zhuǎn)?合格工人，反之優(yōu)秀工人可能因工作失誤轉(zhuǎn)?合格工人或試用工人。針對優(yōu)秀中層管理人員，海爾實行的以定期考核結(jié)果?依據(jù)是四級動態(tài)考核，對科技人員的底薪設(shè)計是“給你一條船，進退浮沈靠自己”，按新産品在市場上獲得的經(jīng)濟效益的提成獲得薪酬。

領(lǐng)導(dǎo)工作的效果主要取決於下屬的活動，但每一個下屬在能力、意愿等方面不盡相同。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須對下屬進行認(rèn)真分析、找出差異，從而實施不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，才能取得最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。對薪酬系統(tǒng)的設(shè)計也是如此，員工需求是有差異的，不同的員工或同一員工在不同時候需求都可能不同。對低工資人群，獎金的作用十分重要；對收入較高的人群特別是知識份子和管理干部，則晉升職務(wù)、尊重人格、授予職稱、鼓勵創(chuàng)新及工作的自由度等就顯得更?重要；對從事笨重、危險。環(huán)境惡劣的體力勞動職工，勞動保護，勞動條件、崗位津貼等可能就更?有效。因此，要想使薪酬制度發(fā)揮更大的效果，首先要對員工的需要有充分的了解。如果領(lǐng)導(dǎo)者想使對下屬激勵水平達到最大化，就必須看重他們的需求，了解需求的多樣化并做出積極的反應(yīng)，真正體現(xiàn)以人?本的思想。

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