找準自己的優(yōu)勢
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利基營銷:專業(yè)化經營搶占市場
一些中小企業(yè)精心服務於市場的某一細分部分,他們不與主要的企業(yè)競爭,而只是通過專業(yè)化的經營來占據有利的市場位置。這一細分市場就是利基市場。利基營銷是指企業(yè)作?一個營銷者,通過組合任何營銷要素,如價格、産品設計、服務、包裝等,集中力量於某一特定的目標市場,從而形成獨具特色的經營方式與經營行?,最終造就差別優(yōu)勢。當一個正在建立競爭優(yōu)勢的中小企業(yè)試圖避免與行業(yè)巨人直接競爭時,利基營銷特別具有吸引力。
利基營銷可以利用以下策略達到:嚴格指向某一細分市場;重點放在一個産品或服務上;限定在某一區(qū)域;依靠與顧客密切接觸,集中創(chuàng)造産品或服務優(yōu)勢。中小企業(yè)囿於弱小的經濟技術力量,進行多元化經營難有所成,但可以將有限的人力、物力、財力和技術力量集中起來,專門針對某一特定市場的特定消費群體,生産經營單一的標準化的優(yōu)質產品,從而牢牢占領專業(yè)化的目標市場。
臺灣的大衆(zhòng)電信公司曾經有效地運用利基營銷,將PHS(個人手持系統(tǒng))産品在電信市場上賣得風生水起。大衆(zhòng)電信原以?臺灣PHS用戶會如同日本低功率的NTT DoCoMo一樣,以青少年族群?最大的用戶。但實際上,大衆(zhòng)電信的青少年用戶僅占約9%。開始,大衆(zhòng)電信拼命在電視廣告上演繹青春偶像的故事,企圖獲得青少年的青睞,在大臺北地區(qū)廣布通路、積極設攤,但每天卻只有300至500個用戶成長。公司最後發(fā)現(xiàn),客戶的結構與原來的預期相差甚多,20歲以上的用戶竟然達70%。
PHS的低電波,在強調通話品質與接收范圍的無線通訊市場上,可能是個弱點,但換個角度思考,它卻成了最佳的利基點。市場上還存在另一類不一樣的消費者──醫(yī)護人員。許多醫(yī)院?了避免電磁波干擾醫(yī)療器材,只允許醫(yī)生護士使用聯(lián)絡不便的呼機,在此限制下,只有一般手機1%電磁波的PHS系統(tǒng),正好可以用來解決許多醫(yī)護人員在緊急聯(lián)絡上的困擾。
發(fā)現(xiàn)主要消費者與預訂目標的差異後,大衆(zhòng)電信隨即改變戰(zhàn)略,決定與其面對零零星星的消費者,不如做一網打盡式的銷售。公司轉而開拓“團體直銷”市場,在臺灣幾乎人手一只GSM手機的情況下,把PHS的“低功率”轉換?“低電波”,主攻醫(yī)療從業(yè)人員。
大衆(zhòng)電信於是到醫(yī)院設置攤位,向醫(yī)生護士解說PHS低功率的好處,輕而易舉地攻占了醫(yī)護人員無線通訊的市場。臺北著名的榮民總醫(yī)院以及其他一些大型醫(yī)院都自然而然地成了大衆(zhòng)電信的“囊中物”。從2001年6月推出後,用戶數量小幅增長,但到11月底突破10萬個用戶,12月更爆增了近6萬個用戶,北臺灣約17萬人都在使用大衆(zhòng)電信的PHS。
醫(yī)院并不是大衆(zhòng)電信運用PHS特性、主攻團體銷售的惟一市場。大衆(zhòng)電信更看準了企業(yè)用戶的開發(fā),特別?企業(yè)量身訂做專有的移動通信系統(tǒng),運用“公、私雙網”的功能,吸引不少企業(yè)大客戶。所謂“公、私雙網”,指的是只要在公司方圓一至兩百米內,就可以將PHS視?無線對講機一樣免費使用,一旦離開私網范圍,才須負擔一般PHS移動通訊的通話費用。“PHS無線辦公室“強調移動分機的概念,?企業(yè)增加便利的同時又節(jié)省電話費用。此一招數,使大衆(zhòng)電信成功地在臺北崇光百貨、臺積電、廣達電腦以及友達光電等企業(yè)內架設基站,銷售出數百甚至數千不等的産品。
總結自己的利基營銷經驗,大衆(zhòng)電信認?成功的秘訣有二:一是化低功率的劣勢?低電波的優(yōu)勢,專攻團體市場,讓危機成轉機;二是找出有發(fā)展?jié)摿Φ奶厥庀M群,再?這些特殊族群量身訂做各式令其心動的優(yōu)惠方案,這樣才能在移動通訊市場中收到事半功倍的效果。
利基營銷的運用條件
許多中小企業(yè)在市場上沒有成功,不是由於市場定位不好,就是因?缺少能?目標市場顧客覺察到的優(yōu)勢。
企業(yè)要選擇并建立自己的利基市場,必須要進行準確的市場定位,即結合自身實力,尋找到獨特而又適宜的經營領域。消費者的需求越來越個性化,新産品從開發(fā)、生産、成熟到被更新的産品所替代的過程不斷縮短,這些都?中小企業(yè)的競爭發(fā)展提供了戰(zhàn)機。中小企業(yè)只要能夠按照細分後的子市場的需求特徵和消費個性,把企業(yè)定位在消費者心目中所期望的位置上,就能夠在競爭中發(fā)揮“小而特”、“小而專”、“小而精”的競爭優(yōu)勢。
尋找利基點,意味著管理者必須知道如何打進某一市場及挑戰(zhàn)競爭者。利基點之發(fā)現(xiàn),開始於嚴密的市場分析。公司管理者必須問自己如下問題:“公司如何定義市場?”、“哪些活動較有利潤?”、“哪些地理市場較不易進入?”目的是在非傳統(tǒng)的市場中建立基地,以補充市場空隙,并在市場領導者的領土外建立攻擊基地,最後向領導者發(fā)動攻擊。
例如,山西南風集團的奇強洗衣粉便是首先選擇寶潔和聯(lián)合利華等大企業(yè)忽視的農村市場,采取“農村包圍城市”的戰(zhàn)略而發(fā)展成全國第一的。
又如,本田汽車在美國一開始切入的是小型汽車市場。美國的三大汽車公司幾十年來對這個市場不屑一顧,正給了本田以機會。本田通過學會如何使小汽車做得越來越好而長硬了翅膀。三巨頭本來認?日本人引入美國的那種寒酸汽車不會吸引它們的大型豪華汽車買主。它們錯了。本田扎下根以後,利用自身積攢的經驗,開始進軍豪華車市場。
一般來說,利基營銷的運用條件主要包括以下幾點;1、利基市場有足夠的規(guī)模或購買力,從而可能獲利;2、該市場有增長潛力,不會短期萎縮;3、企業(yè)有滿足市場需要的技能和資源,可有效?之服務;4、企業(yè)能夠依靠已建立的用戶信譽,保衛(wèi)自身地位,對抗競爭者的攻擊。
由於利基市場的産品線狹窄、目標市場地域分布單一、市場購買行?一致性較強,因此,當市場上的需求受到某種影響而改變,或競爭對手施展強烈正面攻擊時,采取利基策略的公司銷售量較易發(fā)生波動,并導致利潤的突然下降甚至消滅。?防止這一點,一旦有條件,企業(yè)應當注意發(fā)展多種利基點,避免單一利基市場的風險。
利基市場給專注企業(yè)帶來高速成長
企業(yè)要在激烈的市場競爭中,在強手如林的大企業(yè)的夾縫中生存,就必須尋找利基市場,即抓住特殊的消費者群,生産其有充分需求的産品,形成一個不可替代的市場。企業(yè)不論大小都必須有自己的利基市場,并且利基市場不是一個;企業(yè)欲擁有多個利基市場,必須扎扎實實地一個一個地去建立;在建立利基市場過程中,應先找著力點,然後再進行輻射。
以電腦存儲巨頭EMC公司?例。當公司傳奇的締造者邁克爾 盧特格斯在20世紀90年代初接手時,公司面臨破産。盧特格斯決定讓公司只生産一種産品。他關掉了9條生產線,將1000萬美元的全部研發(fā)費用集中在開發(fā)大型電腦的超快存儲系統(tǒng)上,公司盯住的惟一目標是IBM。系統(tǒng)剛一研制出來,盧特格斯馬上安排所有人員出擊,在引起IBM注意前,EMC已經占領了這個市場,成?龍頭老大,以至於IBM也開始購買EMC的系統(tǒng)。依靠在其他領域 采用同樣的戰(zhàn)略,EMC在短短的10年 使股票價值增長了36196%。
利基市場給一些專注其中的企業(yè)帶來高速成長的現(xiàn)象,已經引起了許多原先對利基市場不屑一顧的大公司的注意。依托利基市場發(fā)展的公司一般都具有利潤高、增長快、核心競爭力強等特點,這是大公司非常 慕的。因此,大公司也開始推行利基策略。強生公司就是其中的一個。事實上,公司第五任董事會主席兼首席執(zhí)行官拉森的任職史,就是強生公司內部業(yè)務不斷強化和優(yōu)化整合的歷史。由於各下屬公司的業(yè)務更加細分和專業(yè)化,并且對市場的針對性也更強,強生公司變成了若干個針對利基市場開展業(yè)務的公司的總和。
如何最好地實行利基營銷
既然發(fā)現(xiàn)可以利用的利基市場是一個流行的策略,那麼,在實行利基營銷時,營銷者應該注意些什麼呢?
實質與形式并重
如同質量已經成?企業(yè)業(yè)務流程中的要務一樣,利基營銷必須重實質。在市場趨向細分、客戶的個性化需求壓倒一切的情況下,必須依靠有實質內容的展示和交流來說服客戶。
但在同時,形式的重要性也不能忽略。有關資訊超載的事實我們已聽到許多。一期《紐約時報》所刊載的內容比文藝復興時期的個人一生所了解的資訊還要多。1993年一年 市場引入的新産品和新服務比整個19世紀還要多。在一片雜訊之中,企業(yè)比以往任何時候都更加需要一句巧妙的廣告語、一個突出的視覺形象、一段流行文化和時尚的演繹等推銷自己,以便在消費者心目中留下深刻的印象。
尋求范圍經濟,而非規(guī)模經濟
利基市場并非因?其規(guī)模,而是因?其縱深范圍才具有價值。規(guī)模經濟驅使大衆(zhòng)營銷商?市場份額競爭,而在目標客戶內尋求最大效益的范圍經濟(economies of scope),卻使得顧客份額之爭成?必然。
市場份額和顧客份額的區(qū)別是唐 佩珀斯和瑪莎 羅杰斯在《一對一未來》一書中定義的。努力提高市場份額,意味著將盡可能多的産品賣給盡可能多的顧客;而推進顧客份額,則意味著確保購買産品的每一個個體顧客向你購買更多的産品,只購買你的品牌,而且樂於采用你的産品而非其他類型産品作?針對其問題的解決方案。
多視角,大視野
我們在上面談到資訊超載,其實資訊社會 存在一個悖論:一方面資訊泛濫,另一方面又有非常多的人處於閉塞狀態(tài)。
在從事利基營銷的時候,切忌只注意眼前可見的東西,而長久忽視狹窄市場之外的宏觀場景。也就是說,在利基市場上的成功,也離不開多維度的視野。缺乏這種視野,將導致企業(yè)忘卻環(huán)境在時常發(fā)生變化,損害企業(yè)抓住機會及認識威脅的能力。
速度?先
利基市場通常是小而微妙的。用自然界作比,我們都知道在高度競爭的環(huán)境中,一些小動物的生命是多麼脆弱。有利可圖的市場永遠都充滿競爭。當你占據了一個利基市場時,你只有很珍貴的一點時間來鞏固自己的地位,并回應對手的進攻。
動態(tài)計劃
現(xiàn)時的商業(yè)每天、甚至每時都在發(fā)生變化,因此,在利基市場上,營銷計劃也必須是非常動態(tài)的。年度計劃在利基營銷者看來,應該屬於農業(yè)時代的東西。農戶計算年景,是因?莊稼的生長以年?周期。一種業(yè)務,或是一個市場,并不像積木玩具一樣,可以分解?穩(wěn)定的模組,而是如變色龍一般多變和難以預測。
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