將深海中的快魚同打破了保護罩的巨鯨綁在一起，結果會變得怎樣？——大、小網(wǎng)通的重組融合注定充滿坎坷，只希望其間的震蕩只是質變前的陣痛

　　中國電信分拆給市場帶來的巨大震蕩尚未平靜，在剛剛履新的張春江極力推動下，中國網(wǎng)絡通信集團公司（以下簡稱“網(wǎng)通集團”）重組與整合工作在7月15日邁出了最艱難的一步——重組中國網(wǎng)絡通信(控股)有限公司（以下簡稱“網(wǎng)通控股”，即電信分拆前的中國網(wǎng)絡通信有限公司，俗稱“小網(wǎng)通”）。面對市場競爭和企業(yè)發(fā)展的壓力，張春江希望自己的強勢態(tài)度，能使網(wǎng)通集團這個在電信分拆后沉寂了一年的超級運營商重新恢復生氣。

　　重組、整合、股份制改造、上市，雄心勃勃的張春江正在潛心打造一個全新的網(wǎng)通集團——當然，集團內部也面臨著一場震蕩。

　　重組工作進展得并非一帆風順。在網(wǎng)通集團這個電信“巨無霸”的整體重組方案出臺之后，北京通信公司總經(jīng)理趙繼東和網(wǎng)通控股北京分公司總經(jīng)理韓影就一直疲于談判。兩家企業(yè)如何進行融合、整合后的公司將采取怎樣的運營模式……一個個問題擺在了兩人的談判桌上。

　　 兩家北京分公司的重組結果將極具示范作用，會廣泛而深刻地影響網(wǎng)通其它地區(qū)分公司的重組與整合進程。只可惜，趙、韓二人一直未能達成一致意見。

　　網(wǎng)通集團的融合重組亦是如此。在很多人看來，徹夜通明的談判室中飄渺糾纏的香煙煙霧似乎就是一種暗示，網(wǎng)通集團的重組被一種無確形的力量阻礙著——那種“剪不斷、理還亂”的利益關系始終是網(wǎng)通整合繞不過的障礙。

網(wǎng)通重組上路

　　“2002年電信分拆后，我們與網(wǎng)通集團并沒有什么實質性的整合，所從事的業(yè)務和公司的管理方式與分拆之前并沒有什么變化。”小網(wǎng)通市場推廣部的一位高級經(jīng)理告訴《新財經(jīng)》記者。按照他的說法，網(wǎng)通集團的真正整合是從今年6月收購吉通通信有限責任公司（以下簡稱“吉通”）開始，而這一切要得益于張春江的上任。

　　4月23日，時任信產部副部長的張春江接替奚國華出任中國網(wǎng)通集團總經(jīng)理、黨委書記。而上任伊始的張，面對的是一個三勢力割據(jù)的網(wǎng)通集團。雖然中國電信南北大分拆已近一年，但是，原中國電信北方各通信公司、小網(wǎng)通、吉通依然各自為政，整合工作停滯不前。在經(jīng)過了一段低調調研工作之后，張春江雷厲風行式的工作作風顯現(xiàn)在了推動耽擱一年之久的網(wǎng)通集團重組工作上。

　　閃電收編吉通是其邁出的重要一步。

　　5月30日，到網(wǎng)通集團就任一個多月的張春江在集團內部召開了一個重組工作會議。會議剛剛結束，吉通121家分公司便全部停止了業(yè)務，等待重組；6月6日，網(wǎng)通集團向其下屬的各地通信公司、網(wǎng)通控股、吉通下達傳真電報，正式對外宣布重組吉通。此間一周內，吉通公司整理了所有執(zhí)行中的用戶業(yè)務合同、封存所有IP電話卡及167上網(wǎng)卡，上報資產資料、填寫員工個人履歷表，為重組工作的最后會議做了所有準備工作。 6月11日，網(wǎng)通集團宣布，按實收資本1∶1收購吉通公司4.819億元的國有股權，并將其資產、業(yè)務和人員與集團的屬地通信企業(yè)合并。具體操作中，福建、安徽、江西、湖南、湖北、上海的吉通分公司融入當?shù)匦【W(wǎng)通公司，其余的分公司一律融入當?shù)赝ㄐ殴尽?

　　閃電收購吉通使張春江一上任便顯露出鐵腕本色，讓人對網(wǎng)通集團整合前景充滿信心，并且將更多目光投向了張的下一個整合目標——網(wǎng)通控股。

　　“就在收編吉通的同時，網(wǎng)通集團已經(jīng)派出了另一路人馬和田溯寧進行了小網(wǎng)通的收編談判。”網(wǎng)通集團一位不愿透露姓名的部門經(jīng)理告訴《新財經(jīng)》記者。

　　6月中旬，網(wǎng)通控股總部及各分、子公司陸續(xù)被通知開始內部資產盤點。通知并未言明原因何在，但小網(wǎng)通的員工都已猜到十之八九——集團整合的準備工作開始了。

　　網(wǎng)通控股內部資產盤點尚未全部結束時，7月15日，網(wǎng)通集團北方融合重組工作座談會在北京召開，全面討論并部署網(wǎng)通集團北方融合的工作。會議核心是要拿出小網(wǎng)通北方各分公司與北方十省通信公司的融合重組實施方案。

重組方案出臺

　　7月24日，《新財經(jīng)》記者拿到了網(wǎng)通集團下發(fā)的內部文件《網(wǎng)通（控股）北方分公司與北方十省通信公司融合重組實施方案》（以下簡稱《重組方案》）。對于整個《重組方案》，幾個關鍵詞頗值得注意：

　　——第一，時間上的“2004年1月1日”。按照網(wǎng)通集團的要求，到這一天，無論實質上是否實現(xiàn)了小網(wǎng)通與對應通信公司的融合，也必須保證形式上的重組工作完成。

　　——第二，“雙向選擇和雙方協(xié)商同意”?！吨亟M方案》中的很多細節(jié)問題，特別是關于人員安排方面都考慮了雙方的利益。“實際上，這并不是一個注重民主或順應市場化的過程，而是網(wǎng)通集團在收編小網(wǎng)通時繞不開的一個難題，就是我們以什么樣的身份并入當?shù)赝ㄐ殴尽Ｈ绻麠l件不好，我是不會去的。而人員的流失，將有可能成為重組與融合失敗的關鍵點。”小網(wǎng)通大客戶部的一位高級經(jīng)理告訴《新財經(jīng)》記者。

　　——第三，過渡期的“共同管理”?！吨亟M方案》中關于過渡時期的業(yè)務收入、項目管理等方面將堅持當?shù)赝ㄐ殴竞托【W(wǎng)通雙重管理的模式，而實際上，這也將是過渡時期的策略之一。既有利于過渡融合，又可以在發(fā)生利益紛爭之時很好地界定關系。

　　如果從消極的角度看，網(wǎng)通集團下發(fā)的這個《重組方案》還是帶有很強的行政色彩，除了總的原則要貫徹落實國務院[2001]36號文件外，網(wǎng)通集團在還沒有完全取得小網(wǎng)通公司股權的情況下就推出了北方融合重組的方案多少帶有些“強制性”和非市場性。

　　正如小網(wǎng)通總部網(wǎng)絡運維部一位負責人所說：“電信分拆本身就是由政府推動的，因此，我們并入網(wǎng)通集團是自然而然的事情，沒有什么可以懷疑的。但這種強制性的企業(yè)融合方式也許會成為網(wǎng)通集團內部融合、凝聚核心競爭力和未來發(fā)展的最大障礙。”

　　事實上也許真是這樣，人們將看到一個充滿了活力與競爭意識，并已經(jīng)邁向市場化運營的小網(wǎng)通，與一個脫離了玻璃罩保護的巨獸捆綁在了一起。

并不言敗的小網(wǎng)通

　　面對出臺的《重組方案》，一家財經(jīng)類報紙曾在頭版打出這樣的大標題：《別了，小網(wǎng)通》。難道小網(wǎng)通就這樣消失在人們的視線中？

　　1999年2月11日，在國務院總理辦公會上，由中國科學院、廣播電影電視總局、鐵道部、上海市政府提出的“中國高速互聯(lián)網(wǎng)絡示范工程”項目得到了肯定。4月9日，四方召開會議，決定聯(lián)合成立中國網(wǎng)絡通信有限公司（即小網(wǎng)通）以承擔高速互聯(lián)網(wǎng)絡示范工程的建設和運營工作。這次會議成為小網(wǎng)通的第一次董事會。1999年8月6日，由中科院、鐵道部中鐵通信中心、國家廣電總局網(wǎng)絡中心和上海聯(lián)合投資有限公司共同出資人民幣1.98億元組建的小網(wǎng)通獲得國家工商局頒發(fā)的營業(yè)執(zhí)照。可以說，小網(wǎng)通從成立的那一天起，就致力于新一代電信基礎設施建設，承載著中國人的寬帶夢。

　　相對于當時的中國電信，小網(wǎng)通靈活的機制決定了其在企業(yè)發(fā)展上走的道路與前者截然不同。作為一個電信運營商，大量的資本支出曾經(jīng)給創(chuàng)立之初資金并不寬裕的小網(wǎng)通帶來壓力。不過，小網(wǎng)通趕上了電信業(yè)的革命大潮，加之背靠龐大的中國電信市場，以及極其強大的政府人脈，盡管當時的政策并沒有放開，它還是在2001年2月完成海外私募，包括新聞集團、高盛、Dell、新鴻基集團等海外投資方共注入3.25億美元的資金，獲得了網(wǎng)通香港公司12%的股權。

　　西門子移動通信公司一位不愿透露姓名的高級工程師向《新財經(jīng)》記者這樣評價了與他多次合作過“小網(wǎng)通”：“老網(wǎng)通（即本文所指的小網(wǎng)通）是一個比較注重科學管理的現(xiàn)代化電信運營商，它的管理非常注重實效，這是老網(wǎng)通與國內其它電信運營商的主要區(qū)別，市場競爭的意識在老網(wǎng)通內部是很強的。”

　　但就是這樣一個企業(yè)，在積極面對市場尋求發(fā)展之時卻失去了對自己命運的掌控，電信行業(yè)的分拆使小網(wǎng)通不得不在網(wǎng)通集團框架下生存。

　　一位在2002年電信分拆之后選擇離開了小網(wǎng)通的王先生這樣對《新財經(jīng)》記者說：“這種模式讓人感覺很不舒服。本來我們已經(jīng)進入市場競爭了，但又回到了老的國有體制下，因為北方通信的規(guī)模要大得多，所以，（?。┚W(wǎng)通的發(fā)展只能是被合并了。”王先生的觀點暗示了對電信分拆的不贊同。對小網(wǎng)通發(fā)展擔憂的想法，使他成為電信分拆后第一批離開了小網(wǎng)通的員工。

　　而電信分拆后的情況也并非像王先生想像的那么悲觀。網(wǎng)通集團并沒有馬上整合旗下所有的資產，包括吉通、小網(wǎng)通在內的企業(yè)還是按著各自原有的經(jīng)營模式獨立運營，這也似乎給了小網(wǎng)通一個獨立發(fā)展的希望，其也在各個經(jīng)營領域內進行了積極地拓展。

　　在2003財年工作啟動會上，小網(wǎng)通更是以一種積極自我發(fā)展的態(tài)度確定了2003年的發(fā)展計劃和目標。“我們就是要走自我發(fā)展的道路，雖然已經(jīng)劃入了網(wǎng)通集團，但在沒有被完全整合之前，我們也要在集團內部形成一種競爭機制，網(wǎng)通的寬帶路還是要走下去。”小網(wǎng)通企業(yè)市場推廣部一位高級經(jīng)理向《新財經(jīng)》記者表述了2003年初小網(wǎng)通的發(fā)展思路。

　　而記者通過多方調查也了解到，小網(wǎng)通之所以會在那時仍舊提出自我發(fā)展思路，也是因為利益協(xié)調的矛盾使得網(wǎng)通集團無法實現(xiàn)對小網(wǎng)通的整合，在部分領域內默許了小網(wǎng)通仍舊獨立發(fā)展。

　　田溯寧——網(wǎng)通集團副總裁，小網(wǎng)通創(chuàng)建者。這位正帶領小網(wǎng)通艱難突圍的領導者，在2003財年公司工作啟動會上暢談了小網(wǎng)通2003財年的發(fā)展計劃：2003財年我們應繼續(xù)深化2002財年確定的“再專注”目標，要繼續(xù)控制成本和費用，要以最少的人、最少的投入來獲得最大的經(jīng)濟效益。因此，2003財年的主題定為“效率年”。

　　小網(wǎng)通企業(yè)市場推廣部的一位高級經(jīng)理向《新財經(jīng)》記者介紹了“效率年”的主要內容：第一，追求效率，提高單位貢獻率。具體而言，就是把過去小網(wǎng)通的產品、客戶群體和過去投資區(qū)域確定的部分，努力提高其單位貢獻率，這是“效率年”所關注的重要方面；第二，全面控制成本。這主要指在全面控制成本和費用的同時，盤活過去各種各樣的投資和已經(jīng)形成的固定資產，還有一些無形資產（如客戶群）等，提高單位資產的利用率；第三，提高效率，共享服務。充分利用IT技術使小網(wǎng)通實現(xiàn)從法律行政，從財務管理到人力資源管理，從IT的運營維護到運營商服務，各方面都完成自動化和規(guī)?；?

　　小網(wǎng)通雖然時刻沒有忘記自我尋求發(fā)展的道理，并努力開拓了自我發(fā)展的道路，但7月15日的一紙公文使田溯寧及小網(wǎng)通面臨了一個兩難的選擇。一邊是行政性的整合要求，而另一邊是自身努力尋求到的發(fā)展計劃。如果說，利益上的紛爭由重組而必然會產生，并會左右小網(wǎng)通被收編的成效的話，那么，一種對田溯寧本人、對小網(wǎng)通、對小網(wǎng)通的全體員工所共同擁有的自我發(fā)展與尋求輝煌、成就一個現(xiàn)代化國際性電信運營商的夢想來說，重組與整合將是對信心的極大打擊。

分拆后遺癥

　　相對于中國電信，網(wǎng)通集團沒有從電信大分拆中獲得較為完整與統(tǒng)一的資產。除了北方十省的通信公司外，網(wǎng)通集團并不掌握任何小網(wǎng)通和吉通的股權，這也決定了網(wǎng)通集團難以實現(xiàn)對兩家獨立的電信運營商的完全控制。

　　一位長期關注于電信行業(yè)的證券分析師對《新財經(jīng)》記者說：“電信分拆后，網(wǎng)通集團對小網(wǎng)通和吉通沒有說話權，因此，長期以來談不上任何有效的整合。”

　　網(wǎng)通集團三股勢力松散聯(lián)盟的方式，在地方上是各自為戰(zhàn)，甚至是業(yè)務相互重合，不但無法形成資源共享，而且還形成競爭，造成用戶對網(wǎng)通品牌的困惑。由于內部成員業(yè)務重合程度偏高，制定措施不僅需要顧及對手公司，許多協(xié)調工作首先也要在內部展開以避免自相殘殺。這尤其體現(xiàn)在數(shù)據(jù)市場的秩序混亂上。為此，北京通信公司、網(wǎng)通北京分公司與吉通北京分公司高層不得不多次召開聯(lián)席會議，以至于最終簽署了《三方網(wǎng)絡資源供需協(xié)議書》、《ＩＰ電話卡銷售合作備忘錄》和《客戶服務中心協(xié)作備忘錄》等正式文件。據(jù)說，這種協(xié)調方式最先在山東省試行，是網(wǎng)通集團避免內部競爭的經(jīng)驗之一。但是換個角度看，同中國移動和中國聯(lián)通之間獨立的雙寡頭競爭不同，網(wǎng)通集團除了要抵御中國電信的北侵之外，自家的三個公司還不時刀劍相搏，景觀也頗為獨特。

　　除此之外，最終將走到一起的各家公司之間間隙頗多——尤其是所謂的大、小網(wǎng)通之間。
網(wǎng)通集團2002年實現(xiàn)業(yè)務收入640億元，實現(xiàn)利潤20多億元，但這一成績相對于中國電信1490億元業(yè)務收入、169億元的凈利潤，顯然遜色很多。網(wǎng)通集團不少人士將2002年業(yè)績不佳的原因歸結于吉通和小網(wǎng)通的大幅虧損。

　　而事實上，吉通公司2002年虧損7億元，但小網(wǎng)通卻實現(xiàn)利息、稅務、折舊及攤銷前盈利，其2002年EBITDA達到6371萬元，并且前途也頗為光明——小網(wǎng)通總裁田溯寧在接受道瓊斯通訊社的采訪時曾預測，按照目前的發(fā)展速度，預計小網(wǎng)通的收入將在2003財年達到人民幣51億元。

　 即便如此，網(wǎng)通集團內部對于小網(wǎng)通和吉通是否應該并入集團有另一種看法。北京通信公司的一位高級經(jīng)理對《新財經(jīng)》記者講的話頗具代表性：“我們具有小網(wǎng)通和吉通一切的業(yè)務基礎，如果沒有他們，我們的業(yè)務會發(fā)展得更好。而小網(wǎng)通和吉通的存在，反倒加劇了北方電信市場的惡性競爭度，價格戰(zhàn)是沒有贏家的。”

　　同網(wǎng)通集團、小網(wǎng)通、中國電信有著多年接觸經(jīng)驗的北京國際交換系統(tǒng)有限公司（BISC，西門子移動通信在國內的設備生產商）市場部一位高級經(jīng)理向《新財經(jīng)》記者道出了自己的看法：“事實上，他們（網(wǎng)通集團內部）存在著很大的相互排斥性，各地的通信公司當然會認為分拆后北方市場理所當然是他們的，小網(wǎng)通和吉通既然已經(jīng)劃過來了，就不應該繼續(xù)在北方市場與他們競爭。因此，一旦競爭在北方市場內出現(xiàn)，各通信公司的抵觸和排斥情緒顯然要比南方各電信公司要高。”

　　小網(wǎng)通內部也有自己的看法——本來自己在玻璃罩保護下的電信巨獸身邊游刃有余，而現(xiàn)在玻璃罩打破了，但是卻必須要同已經(jīng)習慣了被保護的龐大巨獸聯(lián)為一體。一位在年初主動請調從總部到云南網(wǎng)通的李先生表示：“我們一直是沿著自我的發(fā)展道路推進的，小網(wǎng)通無論是劃歸誰管理，我們的市場定位、我們的發(fā)展目標、我們的服務都不會變。因為對于小網(wǎng)通來說，是一個市場化條件下建立的企業(yè)，如果不能夠主動面對市場，而是同樣尋求著計劃經(jīng)濟的保護，那么，我們可就真的是沒有競爭力了。”

　　一面是觀念上的排斥，另一面卻是更希望尋求自我發(fā)展，二者相接碰撞產生的不單單是業(yè)務競爭的火花，還有著對網(wǎng)通集團未來發(fā)展不斷探問的思想隔閡。網(wǎng)通集團的前任總經(jīng)理奚國華沒有改變這一種分割的狀態(tài)，而新任總經(jīng)理張春江顯然按柰不住，依然扛起了整合的大旗。

妥協(xié)，只有妥協(xié)

　　“事實上，在當前的這樣一個時機收購吉通還是比較有利的。一是吉通規(guī)模較小，業(yè)務出現(xiàn)大量萎縮，完全失去了競爭的能力，如果不馬上對其整合注銷，繼續(xù)加大的虧損面將進一步削弱網(wǎng)通集團的整體實力。”一位電信行業(yè)的研究員對《新財經(jīng)》記者做出了吉通整合的分析。他還進一步向記者預測了小網(wǎng)通的整合前景：“小網(wǎng)通顯然要比吉通情況好的多，而且目前也表現(xiàn)出強勢的上升勢頭，加之田溯寧在網(wǎng)通集團，特別是小網(wǎng)通具有較強的影響力。因此，網(wǎng)通集團不可能一下子重組并完全整合小網(wǎng)通，除非雙方在利益分配上達成一種妥協(xié)。”

　　記者經(jīng)過多方探求得到的信息顯示，這位研究員所言的“妥協(xié)”指的是網(wǎng)通集團對田溯寧本人及小網(wǎng)通未來發(fā)展獨立性的讓步，而田溯寧放棄的會是小網(wǎng)通在北方的各分子公司。調整的具體思路將是，北方各省的小網(wǎng)通公司劃入當?shù)赝ㄐ殴?mdash;—這也是此次網(wǎng)通集團北方十省融合重組的主要內容，而田將帶領原小網(wǎng)通骨干力量到上海繼續(xù)發(fā)展，其核心將是小網(wǎng)通現(xiàn)在的國際業(yè)務和數(shù)據(jù)業(yè)務。

　　小網(wǎng)通無線局域網(wǎng)絡（WLAN）業(yè)務一位高級經(jīng)理向《新財經(jīng)》記者證實了此種預測：“我們可能整體搬遷至上海，繼承老網(wǎng)通的業(yè)務及發(fā)展模式。”但當問及他對此持何種態(tài)度時，其回答令記者感到意外：“我是不會拖家?guī)Э诘娜ド虾＃疫@種妥協(xié)式的方式也不能保證我們未來發(fā)展的穩(wěn)定性和長久性。除非有一種可能我會去，就是分房、漲工資。”在一陣爽朗的笑聲之后，這位高級經(jīng)理接著表示：“顯然這是不可能的。”
雖然這位不愿透露姓名的小網(wǎng)通技術骨干的態(tài)度頗具調侃意味，但就記者了解，在小網(wǎng)通內部，持有這種態(tài)度的員工為數(shù)不少，他們都不愿意承受事業(yè)與家庭雙重風險的考驗。

　　此外，在網(wǎng)通集團的重組計劃中，對于在南方尚未成立通信公司的省份，即南方五省一市（福建、安徽、江西、湖南、湖北、上海），當?shù)匦【W(wǎng)通在與吉通公司的整合完畢后，小網(wǎng)通分公司將就地改名為通信分公司，并直接成為該地通信公司，承接小網(wǎng)通原有業(yè)務。

　　可以看出，網(wǎng)通集團的整合方式是面對內部難題的一種妥協(xié)式的方案。張春江顯然想通過這樣一種方式來消除內部矛盾，減少整合障礙，以達到人員穩(wěn)定、業(yè)務和市場份額在融合中不流失、收入不下滑的理想狀態(tài)。

整合與被整合

　　但理想中的狀態(tài)顯然不能實現(xiàn)，業(yè)務和人員配置重復所必然帶來的利益紛爭終究會成為“妥協(xié)”后企業(yè)整合的最大障礙，而扮演著“被整合”角色的小網(wǎng)通顯然更為敏感。

　　現(xiàn)任小網(wǎng)通大客戶部的一位負責人直截了當?shù)刂v：“如果不能夠繼續(xù)留在小網(wǎng)通總部，我是不會去北京通信公司的。否則，我會重新找工作。”當記者問到為什么會下此決心時，他更是堅信地說：“個人收入減少并不重要，關鍵是個人發(fā)展的問題，電信那種體制我不喜歡。”

　　小網(wǎng)通總部網(wǎng)絡運維部的一名高級經(jīng)理則相對溫和一些，他對記者表示了自己的態(tài)度：“現(xiàn)在全國網(wǎng)通的融合都要看北京的情況，我也將以此為判斷的標準，如果一切個人基本待遇和發(fā)展不變的話，可以留下來繼續(xù)工作。但長遠看，我也一定會離開網(wǎng)通的。”

　　而4月份選擇離開了小網(wǎng)通的一位王姓先生則最為干脆，“我不對整合抱有任何希望，所以，還是早點離開的好。”當看過記者手中的《重組方案》后，他更加堅信了自己選擇的正確性：“小網(wǎng)通所有的領導并入當?shù)赝ㄐ殴竞蠖冀蛋爰墶Ｔ囅?，主要領導都是通信的人，小網(wǎng)通的人還能有說話的權力嗎？還能有好的發(fā)展嗎？離開也許是我們這些‘小網(wǎng)通人’最好的選擇”。

　　而扮演“整合者”角色的網(wǎng)通集團同樣身處重圍。人員的大量流失將是整合過程中的一大問題，隨之而流失的必將是寶貴的客戶資源，而一旦部分辭職的員工選擇到中國電信就職，那也許將會對網(wǎng)通集團形成最為沉重的打擊。

　　“融合的最大難題當然來自于小網(wǎng)通的抵觸情緒，全體員工的態(tài)度將決定融合的成敗。”一位在2003年初小網(wǎng)通大裁員主動離開了公司的員工并不平靜地對《新財經(jīng)》記者說，“其實，網(wǎng)通融合的難點還是在于人的因素，這里面有技術方面的原因，更多的還是利益方面的因素。”

　　西門子移動通信公司高級工程師謝先生從技術的角度向《新財經(jīng)》記者談了他對整合的看法：“應該說，技術不會成為整合的難題，因為主要的變更方案、設備數(shù)據(jù)等方面的改動都會由設備廠商來完成。諸如IP電話、寬帶局域網(wǎng)等小網(wǎng)通原有的業(yè)務都會從技術層面最先解決，但由此帶來的富余人員將會是一個問題。因為崗位不需要重復設置了，如網(wǎng)管。”謝先生估計，當雙方發(fā)生沖突時，小網(wǎng)通員工選擇離開的可能性較大。

　　顯然,網(wǎng)通集團也認識到了人員融合的重任，也希望能更好地促進相互溝通。8月21日，一場名為“融合創(chuàng)造力量”的聯(lián)歡晚會在網(wǎng)通控股北京寬帶中心舉行，集團公司冷榮泉、來自小網(wǎng)通的田溯寧悉數(shù)到場打氣。
而盛宴之后呢？網(wǎng)通整合已經(jīng)開始，整合的問題還需要依靠張春江的鐵腕來解決。

　　就在社會各界密切關注網(wǎng)通集團整合進度之時，一位內部人士告訴《新財經(jīng)》記者：“由于各方利益實在難以平衡，網(wǎng)通集團已緊急征調原江蘇省委秘書長張長勝進京，擔任網(wǎng)通集團工會方面負責人。”張的到任能否化解網(wǎng)通重組融合過程中的各種利益紛爭嗎？

　　截止記者發(fā)稿時為止，一場決定網(wǎng)通重組最終命運的內部會議于7月16 日至23日正在北戴河召開。我們期待著會議的結果能夠給所有關心網(wǎng)通的人一個滿意的結果。

上市之路

　　網(wǎng)通集團極力否認融合重組與上市有關系。但事實上，目前國內四大電信運營商，除了網(wǎng)通都已完成海外上市，其中中國聯(lián)通更是實現(xiàn)了國內A股上市。這樣一種狀況使得網(wǎng)通集團在資金調度方面處于弱勢，更是從市場形象、治理結構和內部市場化改革等方面輸給了競爭對手。而網(wǎng)通之所以遲遲沒能實現(xiàn)上市目標，主要的原因還是在于沒有能夠徹底完成內部的整合。

　　網(wǎng)通集團內部人士告訴《新財經(jīng)》記者：“公司加快整合的目的就是上市，公司已經(jīng)要求2003年年底必須完成整合，要以一個完整、統(tǒng)一的網(wǎng)通集團到海外上市。”這位內部人士還進一步向記者解釋說，“網(wǎng)通集團上市不僅僅是為了資金問題，上市更多的意義在于進行企業(yè)內部機制的變革，以應對日趨復雜的市場競爭。”

　　資金饑渴的網(wǎng)通集團對于上市渴求頗多。一位長期從事電信行業(yè)技術研發(fā)的業(yè)內人士告訴《新財經(jīng)》記者，早在電信行業(yè)還未拆分之前，原中國電信就在國家有關部門的組織之下從事了下一代通信網(wǎng)絡（NGN）的研發(fā)工作。這是固定通信網(wǎng)絡下一代的發(fā)展方向，簡單的說，就是取代傳統(tǒng)通信網(wǎng)絡，使數(shù)據(jù)通信和語音通信合二為一，提高網(wǎng)絡速度，降低成本。當時估計該項目將用5年左右的時間來完成。而后電信分拆，相應的研發(fā)工作還在繼續(xù)，這其中也包括了很多電信設備供應商，如西門子。現(xiàn)在看來，一旦這一項技術成熟，必將成為新網(wǎng)通集團和中國電信競爭的關鍵，誰先拿到這一技術的市場開發(fā)，誰必將獲得未來電信市場競爭的勝利。這一技術目前正在等待技術標準的確立，而后的市場開發(fā)也需要大量的資金，這與聯(lián)通的CDMA的發(fā)展有很多相似的方面。

　　按照這位業(yè)內技術人員的解釋，網(wǎng)通集團和中國電信是這場技術之爭的關鍵參與者。而它們若想擊敗對手，就必須從資金上為這一新技術做好充分的準備。這除了需要依靠良好的經(jīng)營業(yè)績提高自身積累之外，還需要有更為通暢的融資渠道以解決更多并未預測到的資金需求。上市，無疑成為了解決所有問題的一個最好的辦法之一。而張春江上任之后之所以加速完成網(wǎng)通集團的整合，也與盡快完成上市任務有著必然的聯(lián)系。
網(wǎng)通上市一直是媒體報道的熱點。曾有報道提及，2002年12月10日，所羅門美邦亞太區(qū)副總裁任克英在北京拜會了網(wǎng)通集團副總經(jīng)理冷榮泉。在長達兩個多小時的會談中，雙方就網(wǎng)通下一步發(fā)展策略以及網(wǎng)通集團海外上市計劃進行了富有建設性的交流，網(wǎng)通集團希望在2003年下半年能夠在紐約、香港兩地同時上市，IPO能超過中國電信達到18億美元規(guī)模。

　　網(wǎng)通此前的說法是將資產優(yōu)良的北京、山東和遼寧三省通信公司率先上市。而據(jù)內部人士稱，此次重組整合改革后，網(wǎng)通上市的方案很有可能改成由網(wǎng)通北方各省通信公司、南方網(wǎng)通、網(wǎng)通國際業(yè)務公司組成的網(wǎng)通集團整體上市，之后網(wǎng)通集團再分步驟地回購三家公司的資產。

　　盡管中國電信類企業(yè)海外上市并不順暢，但這并沒有影響網(wǎng)通海外上市的決心。有消息稱：只要整合完成，同時資本市場的情況好轉，網(wǎng)通完全有可能在2003年完成海外上市的計劃。由此看來，整合吉通才僅僅是網(wǎng)通上市步伐的第一幕；在吉通重組上所體現(xiàn)出的速度和力度，僅僅是網(wǎng)通期待2003年海外上市心情的第一次表現(xiàn)。而隨后對小網(wǎng)通的融合所面臨的震蕩，也是網(wǎng)通集團必須面對的痛楚。


責任編輯：劉 鋒 E-mail：liufeng@xincaijing.com

大小網(wǎng)通北方公司重組方案

　

　　《重組方案》只涉及到小網(wǎng)通北京、華北、東北各分公司與北方十省通信公司融合重組的辦法，而對于南方各省小網(wǎng)通公司重組辦法、小網(wǎng)通的股權處理辦法以及重組后的網(wǎng)通集團整體構架并未說明。

　　在總的計劃中，整體過渡期截止時間定為2003年12月31日，總的“原則”有三：第一，必須整體融合——小網(wǎng)通北方十省分公司將從網(wǎng)絡、業(yè)務、人員、資產各方面整建制融入當?shù)赝ㄐ殴?，融合重組完成后，網(wǎng)通集團在北方十省將統(tǒng)一經(jīng)營；第二，既快速融合，又保證人員、業(yè)務、客戶穩(wěn)定，半年內采取北方通信公司和小網(wǎng)通對融合分公司的雙重管理協(xié)調方式，保證順利過渡；第三，先融合，后資產清理的原則，半年內資產的歸屬關系及處置權仍維持現(xiàn)狀，待網(wǎng)通集團統(tǒng)籌確定整體融合方案后，按集團確定的整體融合方案對小網(wǎng)通北方分公司的資產進行統(tǒng)一清理及交接。

　　從融合重組原則中可以看到，2003年12月31日前，網(wǎng)通集團重組最重要的目的是從“名稱”上注銷小網(wǎng)通在北方的各分公司，保證形式上實現(xiàn)網(wǎng)通集團北方十省的融合。而對于如何從實質上達到真正融合，網(wǎng)通集團還將做出具體安排。而在過渡期內，網(wǎng)通集團并不收購小網(wǎng)通的股權。

　　《重組方案》從七個方面安排了過渡期的主要工作內容。

　 第一，融合過渡期組織機構和管理方式。小網(wǎng)通北京分公司將整建制融入北京市通信公司，過渡期內作為北京市通信公司的子公司運營。小網(wǎng)通華北、東北分公司以市級分公司為單位整建制融入當?shù)厥屑壨ㄐ殴?，作為當?shù)厥屑壨ㄐ殴镜淖庸具\營。在過渡期內原小網(wǎng)通北京、華北、東北分公司將實行雙重匯報制度，在向當?shù)赝ㄐ殴緟R報的同時，仍保留原小網(wǎng)通匯報制度。

　　第二，人員安置及薪酬待遇。小網(wǎng)通北京分公司、華北、東北大區(qū)的各市級員工原則上全部轉入當?shù)厥屑壨ㄐ殴鞠略O的子公司。按照雙向選擇，集團同意安排網(wǎng)通（控股）公司在北京分公司、華北、東北大區(qū)及分公司以及網(wǎng)通（控股）總部的部分骨干人員到集團總部工作并安排相應職務。融合后原小網(wǎng)通北方十省分公司員工的工資待遇、福利、社會保險和勞動合同在過渡期內保持不變，由小網(wǎng)通公司繼續(xù)進行發(fā)放，但自2004年1月1日起納入當?shù)赝ㄐ殴拘匠牦w系管理。

　　第三，經(jīng)營業(yè)務收入管理。過渡期內，融合分公司的經(jīng)營業(yè)務收入仍計入小網(wǎng)通，銀行賬戶繼續(xù)按照現(xiàn)行方式實行收支兩條線統(tǒng)一管理，自2004年1月1日起交由當?shù)赝ㄐ殴竟芾怼?

　　第四，網(wǎng)絡融合。為保證業(yè)務、客戶的平穩(wěn)過渡，過渡期內保留原小網(wǎng)通北方公司的現(xiàn)有網(wǎng)絡。小網(wǎng)通北方十省分公司如需要繼續(xù)進行網(wǎng)絡投資的項目，需履行原審批制度，在網(wǎng)通集團范圍內將不允許重復建設。

　　第五，業(yè)務融合。小網(wǎng)通北方十省各分公司在過渡期內保持業(yè)務發(fā)展和現(xiàn)有用戶服務的方式不變，同時納入當?shù)赝ㄐ殴窘y(tǒng)一協(xié)調管理。經(jīng)營上，按照北方十省通信公司的對外形象進行運營，可繼續(xù)使用CNC Connected（寬帶商務）、CNC Community（寬帶家園）品牌和現(xiàn)有的17930、17931、171的碼號資源。過渡期后，業(yè)務管理全部變更到當?shù)赝ㄐ殴尽?

　　第六，股權、債務的處理。過渡期內小網(wǎng)通北方各分公司的股權及債務關系暫時保持不變。

　　第七，第一批的融合工作只涉及到小網(wǎng)通北方十省的23個分公司，而南方21省16個分公司的善后工作在南方公司融合過程中完成。

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