在谷歌網(wǎng)站上，有一個點擊率頗高的視頻。在這個短片中，人們可以看到微軟首席執(zhí)行官史蒂夫•巴爾默在臺上跟著舞曲蹦蹦跳跳、尖聲呼喊，并鼓動那些被他刺激得興奮起來的觀眾“來吧！”過一會兒，他停了下來，氣喘吁吁，然后用最大的嗓門喊道：“我有一句話要對你們說：我——愛——這——個——公——司。耶！”

顯然，巴爾默真把那句關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的陳詞濫調(diào)當(dāng)回事了，而且還對此深信無疑。這句話就是：與員工的溝通永無止境。首席執(zhí)行官們通常都會非常重視溝通問題，并且時?？湟约?ldquo;體恤”下屬的方式——“市政廳”會議、實地訪問、新聞快報、保持辦公室大門永遠(yuǎn)敞開，以及時下流行的博客。

然而，接受關(guān)懷的一方卻往往困惑不解，甚至感覺受到了欺騙。一項最新調(diào)查顯示，員工真正想要的領(lǐng)導(dǎo)者，是那些在第一時間告訴他們壞消息和好消息的直言不諱者。他們還希望領(lǐng)導(dǎo)者能夠展現(xiàn)真實的自我，而不是偽裝演戲，或通過幻燈片說教。

接受這項調(diào)查的1000名雇員認(rèn)為，與制定清晰的公司遠(yuǎn)景規(guī)劃相比，與員工溝通是一項更為重要的領(lǐng)導(dǎo)力品質(zhì)。只有40%的員工表示，他們的老板能進(jìn)行有效溝通。

職場溝通顧問公司CHA發(fā)布的這份名為“有話直說”(Straight Talking)的報告稱，調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)存在四類溝通者。“體貼型”領(lǐng)導(dǎo)者會直接與員工交談，而非通過部門經(jīng)理或媒體。他們還會邀請員工進(jìn)行反饋，并尊重員工的意見。約有三分之一的雇員擁有此種類型的老板——體貼、真誠、善于激勵。

另一方面，有三分之一的雇員稱，他們的老板不能提供關(guān)于計劃的充分信息，溝通時機太遲，或者根本不溝通。此外，老板說話的口吻像是說教，而非交流。

這些“控制型”的溝通者往往還會低估員工的智商和可信任度。市場研究公司Explorandum進(jìn)行的調(diào)查顯示，這類老板更熱衷于與業(yè)內(nèi)同行交談，而不愿與自己的員工溝通。

許多受訪者抱怨稱，自己缺少與領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行當(dāng)面溝通的機會。“雖然基層員工與客戶直接打交道，并切身了解客戶的需求，但領(lǐng)導(dǎo)者從未問過基層員工的意見，”一位員工說道。

另一位員工表示，如果她是主管，她會“努力記住為我工作的是誰，他們?yōu)槭裁礊槲夜ぷ?，以及他們的名字；對他們想要表達(dá)的想法表現(xiàn)出興趣，并采取相應(yīng)的實際行動；少一點冷淡和孤傲，在我犯錯誤或需要幫助的時候，坦然承認(rèn)。”

上述調(diào)查發(fā)現(xiàn)的另外兩種溝通風(fēng)格，分別是“魅力型”和“低調(diào)型”。前一種以李察•布萊信爵士(Sir Richard Branson)為代表。后一種領(lǐng)導(dǎo)者通常受人敬仰，但由于過分矜持，使得人們一直處于猜測和好奇狀態(tài)中。耐克公司(Nike)董事長菲爾•耐特(Phil Knight)和英格蘭國家足球隊前任主教練斯文-格蘭•埃里克森(Sven-G?ran Eriksson)都被劃歸這類風(fēng)格。一些領(lǐng)導(dǎo)者符合的風(fēng)格不僅限于一類——例如杰克•韋爾奇(Jack Welch)，可以同時歸入控制型和魅力型。

不擅于溝通的領(lǐng)導(dǎo)者能夠徹底改變嗎？抑或，他們的這種特征已深植于個性之中？2000年被迫下臺的英國航空(British Airways)前首席執(zhí)行官鮑勃•艾林(Bob Ayling)非常不受人歡迎，他給人留下的印象，是一個無法與員工溝通、冷漠而粗暴的領(lǐng)導(dǎo)者。

斯坦福大學(xué)商學(xué)院(Stanford's Graduate School of Business)組織學(xué)習(xí)教授杰弗里•普費弗(Jeffrey Pfeffer)表示：“領(lǐng)導(dǎo)者可以學(xué)習(xí)講真話，承認(rèn)他們不知道的東西，承認(rèn)錯誤。

他們還可以學(xué)習(xí)降低控制欲。跟生活中的某些領(lǐng)域中一樣，人們希望在工作中做出決策，并擁有一些控制力和責(zé)任。”
普費弗教授在他即將出版的一本新書中列舉了一個例子。這本書名為《他們在想什么？關(guān)于管理的不尋常智慧》(What Were They Thinking? Unconventional Wisdom About Management)，明年將由哈佛商學(xué)院出版社(Harvard Business School Press)出版。

他寫道：“安妮•馬爾卡希(Anne Mulcahy)于2001年成為施樂(Xerox)首席執(zhí)行官。就在上任5個月之后，她告訴華爾街，該公司的業(yè)務(wù)模式存在問題。”為了大幅扭轉(zhuǎn)施樂公司的經(jīng)營狀況，她采取的第一步措施，便是直率而坦誠地向員工解釋他們所面對的挑戰(zhàn)。盡管可能出人意料，但這種誠實讓員工明白，他們的老板真正了解真相，愿意談?wù)撨@個真相，而且有一套做出改善的計劃。

最重要的因素是真誠。史蒂夫•巴爾默在舞臺上的表演令人驚愕，但The Company Agency的合伙人達(dá)文•布里格斯(Darren Briggs)表示，這確實代表了巴爾默的風(fēng)格。The Company Agency向企業(yè)領(lǐng)袖提供溝通建議。

布里格斯12年前曾在微軟工作。他表示，巴爾默以大嗓門、直率和不那么善于聆聽而著稱——這與比爾•蓋茨(Bill Gates)恰好相反。“但人們接受了這種風(fēng)格，因為他就是那樣的人。這不是他在做秀。如果他在臺上很平靜，并和別人討論一些問題，人們反而會問：‘史蒂夫•巴爾默怎么了？'”

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