被顛覆的不只是CEO們，那些傳統(tǒng)的游戲規(guī)則、商業(yè)理念也在遭遇前所未有的顛覆，取而代之的是一些新規(guī)則，這是一股商業(yè)2.0的力量。

就像惠普前CEO卡莉·菲奧里納（Carly Fiorina）在新書(shū)《勇敢抉擇》中的態(tài)度：兇狠的真實(shí)。

2006年，越來(lái)越多的CEO都遇到了“兇狠的真實(shí)”。在全球，那些曾經(jīng)的最佳CEO紛紛被顛覆，甚至變?yōu)椤渡虡I(yè)周刊》最差CEO，比如，通用汽車首席執(zhí)行官里克·瓦格納、維亞康母首席執(zhí)行官薩姆納·雷德斯通、戴爾董事會(huì)主席邁克爾·戴爾、空中客車公司前聯(lián)合首席執(zhí)行官諾爾·弗加德等。在中國(guó)，TCL董事長(zhǎng)李東生、UT斯達(dá)康中國(guó)董事長(zhǎng)吳鷹等也遇到這種“兇狠的真實(shí)”。

被顛覆的不只是CEO們，那些傳統(tǒng)的游戲規(guī)則、商業(yè)理念也在遭遇前所未有的顛覆，如同比爾·福特在發(fā)給員工的電子郵件所言，“幾十年來(lái)我們一直采取的商業(yè)模式已經(jīng)不足以支撐今后的持續(xù)盈利。”取而代之的是一些新規(guī)則，這是一股商業(yè)2.0的力量。這其中，一些關(guān)鍵詞匯包括：自下而上、開(kāi)放式、客戶導(dǎo)向。

微笑曲線不微笑

“微笑曲線”是宏基前董事長(zhǎng)施振榮在十幾年前提出的觀點(diǎn)，其核心意思在于，要想增加產(chǎn)品的附加價(jià)值，突破重點(diǎn)必須在技術(shù)、品牌、服務(wù)上。PC業(yè)的不少?gòu)S商信奉這一規(guī)則，但是，信奉“微笑曲線”的中國(guó)企業(yè)們似乎并沒(méi)有微笑起來(lái)。在中國(guó)內(nèi)地，那些PC廠商紛紛陷入競(jìng)爭(zhēng)激烈的紅海競(jìng)爭(zhēng)中，正在不遺余力尋找出路。在臺(tái)灣地區(qū)，那些OEM巨頭仍然徘徊在代工時(shí)代，在轉(zhuǎn)型品牌上作為不大。

明基董事長(zhǎng)李耀這樣評(píng)價(jià)，“微笑曲線還是有些籠統(tǒng)，更多是從PC的角度來(lái)看，比如硬件、軟件、品牌、營(yíng)銷、服務(wù)。我們很難把復(fù)雜的東西規(guī)劃成為一條簡(jiǎn)單的曲線。”

從另外一個(gè)層面上講，“微笑曲線”更像是工業(yè)時(shí)代的游戲規(guī)則，在數(shù)字時(shí)代，新的游戲規(guī)則是價(jià)值創(chuàng)新，即從超越用戶需求的角度去創(chuàng)新。據(jù)李耀透露，做代工時(shí)，全球只需要4個(gè)據(jù)點(diǎn)就行；做品牌時(shí)，每一個(gè)顧客都代表一個(gè)點(diǎn)。

“藍(lán)海戰(zhàn)略”的流行，也代表著一種顛覆性的力量，如何從技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)向價(jià)值創(chuàng)新，而價(jià)值創(chuàng)新的背后，則是對(duì)顧客價(jià)值的重新挖掘與創(chuàng)新。至少，從顧客角度來(lái)看，技術(shù)并不是最重要的，最重要的是解決問(wèn)題的能力。

三星VIP中心 (Value Innovation Program)的全稱是價(jià)值創(chuàng)新中心，它代表著一種創(chuàng)新的力量。近兩年來(lái)，價(jià)值創(chuàng)新項(xiàng)目中心的首要目標(biāo)已經(jīng)轉(zhuǎn)向?yàn)榭蛻魟?chuàng)造新價(jià)值上來(lái)，也就是說(shuō)，在成本、創(chuàng)新和技術(shù)之間尋求完美的平衡，從而制造出杰出的產(chǎn)品。他們甚至遵循新的規(guī)則：產(chǎn)品功能讓位于產(chǎn)品外形。

國(guó)內(nèi)不少PC廠商也開(kāi)始加大價(jià)值創(chuàng)新的力度，從客戶那里尋找力量，比如聯(lián)想、海爾、TCL等。

失效的摩爾定律

摩爾定律認(rèn)為，微處理器的速度會(huì)每18個(gè)月翻一番。所以，IT業(yè)一直遵循這樣的游戲規(guī)則：更快，更小，更便宜。但是，英特爾在這兩年的遭遇表明，摩爾定律雖然沒(méi)有完全過(guò)時(shí)，但已經(jīng)開(kāi)始失效。

摩爾定律統(tǒng)治IT世界的背后，是以公司為主導(dǎo)的游戲規(guī)則，在這種規(guī)則下，一切都是以公司為中心自上而下進(jìn)行的，而在商業(yè)2.0時(shí)代，客戶開(kāi)始占據(jù)主導(dǎo)地位，自下而上的力量成為主導(dǎo)。

一個(gè)案例可以表現(xiàn)這種匪夷所思的力量。2006年11月17日，惠普公布了2006財(cái)報(bào)，收入達(dá)到了917億美元，首次超越IBM公司成為世界最大的IT公司?；萜兆兝洗蟮谋澈?，讓我們不得不把眼光從惠普內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部環(huán)境，提了多年的“后PC時(shí)代”似乎真的在變化。
拿惠普和戴爾進(jìn)行比較會(huì)發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者正在變?yōu)檎嬲膰?guó)王。在此之前，技術(shù)是國(guó)王，或者商業(yè)模式是國(guó)王?；萜张cBest Buy、Circuit City等全球零售商建立了廣泛的關(guān)系。這使惠普在向消費(fèi)者用戶出售PC方面比戴爾處于更有利的地位。而戴爾更偏重于商業(yè)用戶，對(duì)消費(fèi)者用戶的關(guān)照不夠。而最近由于業(yè)績(jī)下滑，大幅削減了用于質(zhì)保和售后服務(wù)的開(kāi)支，使得戴爾的顧客滿意度下降。

長(zhǎng)尾理論顛覆二八法則

“我們借錢給最窮的人。”這是“窮人的銀行家”穆罕默德·尤努斯在北京接受采訪時(shí)說(shuō)的一句話。

尤努斯推翻的就是一個(gè)巨大的傳統(tǒng)智慧，比如，二八法則—20%的人掌握80%的財(cái)富，80%的產(chǎn)品為這20%的消費(fèi)者購(gòu)買。二八法則也是大多數(shù)公司信奉的準(zhǔn)則，他們中的大多數(shù)都把客戶分為“關(guān)鍵的少數(shù)”和“無(wú)用的多數(shù)”。

而“長(zhǎng)尾理論”則顛覆性底提出，所有利基產(chǎn)品可以創(chuàng)造一個(gè)可觀的大市場(chǎng)。

至少，尤努斯的理念表明，貧困人口也可以成為至關(guān)重要的消費(fèi)品市場(chǎng)，成為一個(gè)巨大的長(zhǎng)尾。在尤努斯創(chuàng)辦的格萊珉銀行的借款者中，96%是貧困婦女，他們甚至向乞丐發(fā)放小額信貸。根據(jù)格萊珉網(wǎng)站，該銀行現(xiàn)在有650萬(wàn)個(gè)貸款客戶，有2226個(gè)分行，分布在71000多個(gè)村莊。

“長(zhǎng)尾理論”不僅開(kāi)辟了很多公司的市場(chǎng)眼光，也顛覆了一些傳統(tǒng)的創(chuàng)新理念。比如，越來(lái)越多的公司開(kāi)始拋棄精英式創(chuàng)新，轉(zhuǎn)而擁抱開(kāi)放式創(chuàng)新，即把員工、客戶，甚至。IBM、Google、惠普、宜家等都是這種開(kāi)放式創(chuàng)新的先行者。

諾基亞研究中心負(fù)責(zé)人Bob Iannucci則表示，諾基亞正在升級(jí)自己的研究方式，強(qiáng)化開(kāi)放式創(chuàng)新，“未來(lái)會(huì)加大外部合作，會(huì)和大學(xué)、創(chuàng)新的組織合作，關(guān)注那些創(chuàng)新性的小公司。”

右腦顛覆左腦

歡迎進(jìn)入右腦時(shí)代。這是趨勢(shì)專家丹尼爾·平克（Daniel H.Pink）一直鼓吹的理念，在他看來(lái)，情況正在發(fā)生變化，未來(lái)屬于那些擁有與眾不同思維的人，“左腦”統(tǒng)治的邏輯、線性、計(jì)算能力為主的“信息時(shí)代”即將過(guò)去，取而代之的是一個(gè)全新的以創(chuàng)意、共情、模式識(shí)別、娛樂(lè)感等“右腦”能力為主導(dǎo)的“概念時(shí)代”。

數(shù)字時(shí)代也是一個(gè)美學(xué)至上的時(shí)代，越來(lái)越多的CEO認(rèn)識(shí)到：創(chuàng)新力=設(shè)計(jì)力。但是，對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，由于過(guò)去一直把注意力集中于供應(yīng)鏈、效率、速度、成本控制方面，當(dāng)設(shè)計(jì)被納入核心戰(zhàn)略，不可避免地會(huì)在組織架構(gòu)、管理、運(yùn)營(yíng)上出現(xiàn)一系列的不適應(yīng)。不管怎么樣，變革已經(jīng)開(kāi)始。

對(duì)于像耐克、通用電氣、麥當(dāng)勞、英特爾等標(biāo)桿性公司而言，一個(gè)大的變化是，他們正把注意力轉(zhuǎn)向設(shè)計(jì)學(xué)院以搜尋機(jī)智敏捷、富有創(chuàng)新思維的人才?，F(xiàn)在的人才獵奪戰(zhàn)是圍繞著設(shè)計(jì)師展開(kāi)的，而不是圍繞著MBA展開(kāi)的，經(jīng)理人大力引進(jìn)成千上萬(wàn)具有創(chuàng)新思維和行動(dòng)的人。對(duì)于那些擁有MBA學(xué)位的人是否還能勝任這份工作，HR經(jīng)理們愈發(fā)表示懷疑?！渡虡I(yè)周刊》則表示：強(qiáng)勁的需求使設(shè)計(jì)思維稱為當(dāng)今商業(yè)文化中最為火爆的發(fā)展趨勢(shì)。如果說(shuō)工程、管理和技術(shù)曾經(jīng)是商業(yè)文化的中心法則的化，那么人類學(xué)、創(chuàng)造力以及抓住消費(fèi)者的潛在需求將會(huì)引領(lǐng)未來(lái)。

在商業(yè)2.0時(shí)代，有一種東西是永遠(yuǎn)不可顛覆的，那就是：用戶。哈佛大學(xué)商學(xué)院教授、商業(yè)史學(xué)家理查德·特德洛教授在1993年10月7日曾在英特爾總部發(fā)表演說(shuō)，“一個(gè)優(yōu)秀的公司之所以遭遇麻煩，有以下三個(gè)原因：要么公司脫離用戶，要么用戶脫離公司，或者兩者同時(shí)發(fā)生。
2007年7大管理趨

1.價(jià)值創(chuàng)新

2006年以來(lái)，價(jià)值創(chuàng)新正從教科書(shū)上走下來(lái)，被越來(lái)越多的CEO所接受。為了找到真正的價(jià)值創(chuàng)新所在，那些走在創(chuàng)新前列的公司，紛紛重新認(rèn)識(shí)自己的客戶，“客戶為王”的提法已經(jīng)失靈，現(xiàn)在流行的做法是“進(jìn)入客戶的心靈”。知名的設(shè)計(jì)公司ZABA就設(shè)計(jì)了一種名為“探索心靈”的方法，發(fā)現(xiàn)潛在的需求和機(jī)遇。

2.扁平化管理模式

為了更好洞悉客戶需求，越來(lái)越多的公司開(kāi)始變革自身，讓自己變得扁平化起來(lái)?；萜站褪沁@樣一個(gè)例子，在過(guò)去，從一個(gè)普通員工到CEO，其中的層級(jí)達(dá)到30多級(jí)，現(xiàn)在，這個(gè)數(shù)目被大大壓縮，只有7級(jí)。

3.虛擬管理

IBM公司的行動(dòng)表明，虛擬世界正躋身主流，IBM公司CEO彭明盛就有一個(gè)網(wǎng)絡(luò)化身，在網(wǎng)絡(luò)上對(duì)員工發(fā)表演講，進(jìn)行虛擬管理。虛擬世界代表的不僅僅是娛樂(lè)和游戲，軟件、電腦核芯片所推動(dòng)的三維動(dòng)畫世界擁有著巨大的商機(jī)，現(xiàn)在，通過(guò)虛擬世界進(jìn)行全球化管理已經(jīng)走向現(xiàn)實(shí)。

4.20%彈性時(shí)間

20%彈性時(shí)間是Google的創(chuàng)新殺手锏，也越來(lái)越讓很多公司看到這種20%的威力。20%時(shí)間的背后，是對(duì)員工熱情、想象力的管理。

5.眾包

眾包（crowdsourcing）正在成為一種廉價(jià)、更有價(jià)值的創(chuàng)新工具，跨專業(yè)的創(chuàng)新往往蘊(yùn)含著巨大的潛力，由個(gè)體用戶積極參與而獲得成功的商業(yè)案例不勝枚舉。眾包的背后，是對(duì)“開(kāi)放式創(chuàng)新”的重新詮釋，即如何把客戶、外腦納入自己的創(chuàng)新體系。

6.設(shè)計(jì)創(chuàng)新

在很多公司，功能導(dǎo)向正在讓位于外形導(dǎo)向，比如三星電子、摩托羅拉，但是，設(shè)計(jì)創(chuàng)新的背后，不只是工業(yè)設(shè)計(jì)這么簡(jiǎn)單，2007年還會(huì)有哪些新突破？

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