企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心——這個(gè)經(jīng)典的管理理念在走入中國(guó)企業(yè)后，就一直面臨著難以兌現(xiàn)的尷尬。在當(dāng)前融資問(wèn)題凸顯的情況下，民營(yíng)企業(yè)前所未有地期望從財(cái)務(wù)創(chuàng)新中開(kāi)掘到更大的利潤(rùn)空間，民企的CFO們也開(kāi)始在巨大的市場(chǎng)挑戰(zhàn)面前躍躍欲試，各顯神通。


在“民營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)創(chuàng)新——中國(guó)CFO論壇”上，來(lái)自中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的CFO們開(kāi)始掀起了一場(chǎng)全新的“洋務(wù)運(yùn)動(dòng)”。

向CFO轉(zhuǎn)型

名正才能言順。CFO地位和角色功能的確立是民企財(cái)務(wù)創(chuàng)新的第一步。

在多數(shù)人的印象中，財(cái)會(huì)人員的最高職務(wù)還是國(guó)有企業(yè)的總會(huì)計(jì)師。CFO的流行得益于上個(gè)世紀(jì)90年代現(xiàn)代公司制度在中國(guó)的推行。根據(jù)國(guó)際慣例，財(cái)務(wù)總監(jiān)并不從屬于公司的行政主管，而是從屬于公司董事會(huì)，直接對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，其地位要高于總會(huì)計(jì)師。

近日，記者在中國(guó)總會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)主辦的“民營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)創(chuàng)新——中國(guó)CFO論壇”上發(fā)現(xiàn)，設(shè)有財(cái)務(wù)總監(jiān)職位的民營(yíng)企業(yè)并不算普遍。盡管部分大型民營(yíng)集團(tuán)的CFO開(kāi)始脫穎而出，但多數(shù)中小企業(yè)還是保持在總會(huì)計(jì)師的層次。

安永大華會(huì)計(jì)師事務(wù)所管理合伙人湯云為教授說(shuō)：“財(cái)務(wù)總監(jiān)是將視野從傳統(tǒng)總會(huì)計(jì)師關(guān)注的財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)的狹窄領(lǐng)域，拓展到公司的戰(zhàn)略和資源管理，將職能從傳統(tǒng)總會(huì)計(jì)師從屬于總經(jīng)理的被動(dòng)的、低層次的地位，提升到配合總經(jīng)理統(tǒng)管公司的財(cái)務(wù)大權(quán)。”

“財(cái)務(wù)管家”們要想在民企發(fā)展中證實(shí)自身的最大價(jià)值，就要向CFO轉(zhuǎn)型。但這種轉(zhuǎn)型注定不是華美轉(zhuǎn)身，而是一個(gè)艱難、漫長(zhǎng)的過(guò)程。一些企業(yè)代表告訴記者，目前不少企業(yè)老總還不能從科學(xué)的角度去建立內(nèi)部控制體系，而是按個(gè)人喜好來(lái)做內(nèi)部控制。其實(shí)，內(nèi)控體系往往需要花巨資來(lái)聘請(qǐng)專業(yè)機(jī)構(gòu)完成，但民企愿意承受這項(xiàng)成本的還為數(shù)不多。CFO在殘缺的內(nèi)控體系下工作，就難免顧此失彼、捉襟見(jiàn)肘。

家族式管理也是CFO職能受限中不可規(guī)避的問(wèn)題。CFO理論意義上的戰(zhàn)略計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)者、企業(yè)財(cái)務(wù)管理者、內(nèi)部控制及監(jiān)督者、公共關(guān)系管理者等職能多半會(huì)嚴(yán)重削弱。一些財(cái)務(wù)管理人員告訴記者，CFO和CEO的關(guān)系問(wèn)題已經(jīng)是老生常談，與其寄希望于“正名”，不如立足現(xiàn)實(shí)“證明”，先通過(guò)有限范圍的財(cái)務(wù)策略來(lái)為企業(yè)謀取利益，逐步提升財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略地位。

“CFO要對(duì)企業(yè)近乎瘋狂的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)定和不謹(jǐn)慎的投入，予以制止，向企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者說(shuō)明風(fēng)險(xiǎn)，把控企業(yè)選擇適合的增長(zhǎng)速度。”啟明星辰信息技術(shù)有限公司財(cái)務(wù)總監(jiān)杜鳳晶說(shuō)，在一個(gè)小企業(yè)，如果CEO是“踩油門(mén)”的人，那CFO就應(yīng)該成為“踩剎車”的人，企業(yè)高速發(fā)展就會(huì)存在風(fēng)險(xiǎn)，必須有良好的財(cái)務(wù)管理和經(jīng)營(yíng)管理做配合。

構(gòu)架財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

“CFO應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)制定、建議和實(shí)施全面的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，為公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略提供支持，為股東創(chuàng)造最大價(jià)值。”開(kāi)元旅業(yè)集團(tuán)副總裁褚國(guó)飛說(shuō)。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是在企業(yè)戰(zhàn)略的統(tǒng)籌下，作為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的支持與保障系統(tǒng)而存在的。財(cái)務(wù)資源規(guī)模、期限、成本與結(jié)構(gòu)的合理安排，以及現(xiàn)金運(yùn)轉(zhuǎn)效率、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，都屬于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的范疇。業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就是以提高企業(yè)長(zhǎng)期盈利能力為目的的戰(zhàn)略性思維方式，而企業(yè)資金長(zhǎng)期、均衡、有效地流轉(zhuǎn)和配置是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的衡量標(biāo)準(zhǔn)。
但財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不是幾句宏觀性的語(yǔ)言就可構(gòu)架而成的，“數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)”是制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。褚國(guó)飛告訴《華夏時(shí)報(bào)》記者，目前開(kāi)元的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是建立在一個(gè)信息平臺(tái)模型之上，也就是利用信息平臺(tái)工具，對(duì)各產(chǎn)業(yè)和子公司歷年的經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)情況進(jìn)行分析，從大量的數(shù)據(jù)分析和模擬中找出規(guī)律，由此再建立各項(xiàng)預(yù)測(cè)模型（包括經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和風(fēng)險(xiǎn)模型）。

在數(shù)據(jù)之外，“框架”也是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重要系統(tǒng)。對(duì)于許多跨產(chǎn)業(yè)、跨區(qū)域的企業(yè)來(lái)說(shuō)，選擇什么樣的財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)，就等于選擇了多大程度上的資源整合收益。

多層次、分產(chǎn)業(yè)是一些大集團(tuán)選擇的財(cái)務(wù)管理構(gòu)架。萬(wàn)事利集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)孫立新告訴記者，萬(wàn)事利將集團(tuán)設(shè)定為管理中心，各個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)為投資中心，各個(gè)經(jīng)營(yíng)主體為利潤(rùn)中心。管理中心重在配置資源，也就是負(fù)責(zé)投資、融資、稅收和財(cái)務(wù)預(yù)算；投資中心重在控制資源，即負(fù)責(zé)本產(chǎn)業(yè)的資本回報(bào)率和流動(dòng)性；而利潤(rùn)中心重在運(yùn)用資源，也就是加強(qiáng)核算、增收節(jié)支。

記者了解到，萬(wàn)事利對(duì)于已處于成熟期的絲綢紡織業(yè)務(wù)，把財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)放在了供應(yīng)鏈的整合上，比如存貨的統(tǒng)一管理和資金快速周轉(zhuǎn)，衡量指標(biāo)就是現(xiàn)金流的最大化；商業(yè)物流產(chǎn)業(yè)的財(cái)務(wù)管理則是在成本核算上，以投入產(chǎn)出率和投資回收進(jìn)度為主要指標(biāo)；對(duì)于集團(tuán)的未來(lái)產(chǎn)業(yè)生物醫(yī)療，財(cái)務(wù)上就采取收益全部留存，重在積累無(wú)形資產(chǎn)，即品牌和人力資源的積累。“幾大產(chǎn)業(yè)獨(dú)立性都很強(qiáng)，所以絲綢產(chǎn)業(yè)采用資金池的管理模式，商業(yè)物流采用收支兩條線，醫(yī)療產(chǎn)業(yè)采用委存委貸的模式。”孫立新這樣總結(jié)。

兩重難題

家族企業(yè)在民企中占有相當(dāng)大的比例，股權(quán)這個(gè)根源性的問(wèn)題就顯得更為敏感、突出。而民營(yíng)企業(yè)融資難早已成為焦點(diǎn)，尤其是阻礙了那些正處于上升勢(shì)頭的中小型企業(yè)。這一內(nèi)一外兩重難題不僅困擾著企業(yè)老總，更是擺進(jìn)了CFO的工作日程。

但毋庸置疑的是，一些民企已經(jīng)開(kāi)始有意識(shí)地通過(guò)股權(quán)改革來(lái)獲取更為持久的生命力。正泰是一家涉足8大產(chǎn)業(yè)，有著16000名員工的大型集團(tuán)，在20年的發(fā)展中逐步實(shí)現(xiàn)了“股權(quán)社會(huì)化”。正泰集團(tuán)副總裁王永才告訴記者，集團(tuán)股東從最初的1人發(fā)展到400多人，創(chuàng)始人的股份已從最初的100％稀釋到目前的30％左右，但隨之產(chǎn)生的是集團(tuán)80多億元的可支配資產(chǎn)和200億元的年銷售收入。

四處開(kāi)拓融資渠道，也成了民企CFO要打的硬仗。“我們實(shí)行的是資金集中管理、統(tǒng)一借貸的模式，最大限度地集中了信貸資源和擔(dān)保資源。”傳化集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)楊柏樟對(duì)記者談起了自己在融資創(chuàng)新上的一些辦法。傳化集團(tuán)內(nèi)部的資金結(jié)算、各子公司超過(guò)限額的對(duì)外資金支付、子公司開(kāi)設(shè)賬戶和資金收入、子公司間的資金調(diào)劑、子公司內(nèi)部及外部貸款申請(qǐng)等事項(xiàng)，都是由集團(tuán)公司統(tǒng)一辦理和審批。同時(shí)，在負(fù)債期限上做了科學(xué)的組合，長(zhǎng)期性固定資產(chǎn)投資采用長(zhǎng)期負(fù)債、短期的流動(dòng)資產(chǎn)投資采用短期負(fù)債的結(jié)合方式。在流動(dòng)資金充裕情況下適時(shí)調(diào)整長(zhǎng)短期貸款的結(jié)構(gòu)，以便降低資金流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約融資成本。

記者發(fā)現(xiàn)，善于精打細(xì)算的CFO們?cè)陂_(kāi)拓外源性融資的同時(shí)，也在積極挖掘內(nèi)源性融資資源。除了集中管理資金、嚴(yán)格控制計(jì)劃外事項(xiàng)策略之外，一些民企實(shí)施了現(xiàn)金流量的預(yù)測(cè)與分析，利用資金存貸差、時(shí)間差、空間差來(lái)控制使用總量，而且調(diào)動(dòng)起供應(yīng)商、客戶的自然融資手段。

“CFO不是低頭算賬的先生，他更需要登高望遠(yuǎn)、運(yùn)籌全盤(pán)。”煙臺(tái)萬(wàn)華副總經(jīng)理寇光武說(shuō)，依萬(wàn)華的財(cái)務(wù)創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，通過(guò)關(guān)注國(guó)家的宏觀走勢(shì)和貨幣政策，實(shí)現(xiàn)零成本融資都是可能的。中國(guó)總會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)民營(yíng)企業(yè)分會(huì)常務(wù)副秘書(shū)長(zhǎng)王新明告訴記者：“要解決融資等一系列重大問(wèn)題，不僅依賴于宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，也依賴于財(cái)務(wù)總監(jiān)自身的專業(yè)素質(zhì)。”

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