在講敘具體的操作要點之前，我們要建立一個模型，以便于我們更好的理解企業(yè)管理能力。我們認為，企業(yè)的盈利模式和營銷模式是基于企業(yè)能力的，而企業(yè)能力的來源只能有2種：硬件能力和軟件能力。這2種能力的來源是3個要素：隊伍建設，組織架構，運營體系。其中，隊伍建設相當于企業(yè)的硬件，如果企業(yè)是一部手機的話，零件的質量好壞是基礎，隊伍就是企業(yè)的零件。而怎樣配置這些零件，決定了組合后的效果，同樣的電線，燈泡，經(jīng)過并聯(lián)設計和串聯(lián)設計的效果是截然不同的，將人才設置在哪個層級？哪個職能？設計多好的人才？是組織架構解決的問題。最后，為了匹配所選定的組織架構，需要設定相應運營體系，舉個例子：如果是集權型的組織，必須匹配長流程，高規(guī)范的運營體系，而分權型組織，匹配短流程，強調應變的運營體系。

在第一階段，適合企業(yè)的組織架構是這樣的：

　　a) 設立防火墻：建立一個初期有效的“通用管理”框架

　　構建“專有能力”，首先在組織結構上予以設計，突出重點，保持控制，具體而言，有2大要點：財務垂直化管理，其它職能打包。前者是從戰(zhàn)略安全方面考慮的，后者是工作任務的技術特點決定的。

　　i. 財務垂直化管理

　　在企業(yè)集中力量發(fā)育“專有能力”時，沒有太多的束縛，追求“有沒有”，不追求“好不好”，以練出專有能力為目標，沒有各類的文件，規(guī)范，監(jiān)控。但是，財務是唯一的一根繩子，是戰(zhàn)略安全的底線，這個階段的財務，要做到3點工作：一：財務采用“收支兩條線”管理。即銷售回款和費用支出“分線”管理?？梢杂行У乜刂?、甚至杜絕分公司、辦事處挪用貨款的風險。二：采用“費用分立”的全面預算管理。這樣可以明確費用資源的結構，也進一步可以梳理清楚總部和分公司、分支機構費用使用額度，尤其是戰(zhàn)略性和戰(zhàn)術性業(yè)務費用“分立”，可以使總部和分公司、分支機構明確費用使用的權限、額度，并在額度限定范圍內(nèi)，根據(jù)市場競爭需要和戰(zhàn)術性業(yè)務費用資源，靈活決定具體的策略和政策。三：一線財務人員都為總部派駐人員。即行政上、人事上、分配上、考核上財務人員都是對財務體系負責，不對業(yè)務負責。

　　ii. 將其它職能打包歸屬于營銷中心

　　企業(yè)除了財務和銷售部門外，還有什么職能部門呢？訂單，倉庫，物流，售后，市場部，行政人事部，工會？統(tǒng)統(tǒng)打包扔進營銷中心，有能人坐鎮(zhèn)的設立部門，無能人值守的設立組，并入其它部門，組都沒有的，單人負責也行，單人都沒有，如果可以，不設也罷.很多企業(yè)家朋友會說，其實我們也想這么設，就是不太放心。我們認為：在企業(yè)的這個階段，有一個現(xiàn)實就是招不來人才，人才不足！在這個階段，企業(yè)還缺少國內(nèi)一流公司的光環(huán)，薪酬設計通常還不具備優(yōu)勢，即使有高薪，在薪金內(nèi)部不平衡帶來的同事壓力加上調配資源靠交情的環(huán)境下，外來和尚是面臨很大的壓力的，最終會水土不服，流失嚴重。您看，曾國藩，朱元璋的部隊在初期時全都是親朋，鄉(xiāng)親為班底的，這個過程是不可避免的。那么，在這個剛性限制下，您的組織設計當然要是“人耗”低的結構設計，所以這個階段一定要遵循長板理論，重點打造自己的專長，不要試圖樣樣精通。

　　b) 識別關鍵職能，進行工作分析，設計“短流程，技能集中”的部門分工

　　接下來就是如何設計組織了，關鍵問題是要識別企業(yè)的關鍵職能，我們可以這樣來尋找，您的企業(yè)靠什么生存？歐普照明做的產(chǎn)品很普通，通用型產(chǎn)品，品類不全，它的回答是靠3000家店中店，他們的店中店實質上是專區(qū)的概念，那么，維護管理店中店，不斷提升單店銷量是公司的關鍵職能。為此，它配了區(qū)域平臺，這個平臺幫他完成現(xiàn)場促銷，路演，小區(qū)推廣，售后，區(qū)域經(jīng)銷商排名，獎勵，淘汰機制……4年下來，人員發(fā)展到了1500人，總部的表格上很清楚的知道下周有多少場路演，多少次小區(qū)推廣，并無半點花巧，依靠組織的協(xié)同，紀律實現(xiàn)有計劃的運作市場，名利雙收。歐派櫥柜呢，它的回答是專賣店，要開大店，環(huán)境能讓顧客眩暈的店，所以他的職能圍繞此點展開，它在廣州挖了很多空間設計的設計總監(jiān)級的人才，像業(yè)務人員一樣的駐點，僅福建就有2名這樣的人才輪流跑，現(xiàn)場幫助解決任何裝修中的問題。按普通的組織設計，我們怎能設計這么大的一個設計部，這么高的預算？（全年過千萬）而且，這些人才到了每年10月后，基本是領空響的，因為10月后通常沒有新店裝修，他們僅作一些象征性的工作。通過這兩個例子：您一定明白了什么叫識別關鍵職能，重點發(fā)育功能。那么，只剩下一個問題，其它職能如何協(xié)同關鍵職能，我們實戰(zhàn)中總結的辦法就是千萬不要在這個階段搞外企的流程管理，我們要搞部門管理，我們的一個客戶是這樣解決這個問題的：“安排一個頭多抓幾個職能，我就管好這個頭就行”所以，后臺除關鍵職能外，高度集權，這樣長流程變成短流程（因為大量環(huán)節(jié)在一個部門內(nèi)部解決了）流程管理變成部門管理，很適合企業(yè)上手。

　　在第一階段，適合企業(yè)的運營體系是這樣的：

　　1. 評估資源需求與實現(xiàn)資源調撥

　　設計好了組織框架，當然要進行資源調配。您必須在這個階段發(fā)揮您企業(yè)家的魄力和細心。做出相對大的預算，保障關鍵項目的質量（建議參考歐派櫥柜的案例），同時，細心安排，避免實施過程中的浪費。同時，將人才向關鍵職能集中，用您的親情管理聚集人心。

　　2. 構建適合明星型工作的4大管理體系（目標責任體系、計劃預算體系、績效管理體系、薪酬激勵體系）

　　在這個階段，配套的管理體系也是不一樣的，企業(yè)界一談到管理就想起所謂的規(guī)范管理，制度管理。那些是適合工兵型工作的，您這個階段工作是明星型工作，怎么能用那套“洋垃圾式”管理方式呢？在此我們先介紹一下我們公司對工作的3種劃分：明星型，護衛(wèi)型，工兵型。明星型工作重點是求好，比如歐派的專賣店設計，施工效果。分數(shù)越高越震撼，效果越好，比如95分能帶來1000萬，90分只能帶來100萬，80分同其它品牌沒有差別，帶來的是負60萬，因為這種情況下，裝修的錢不叫投資叫浪費。護衛(wèi)型工作是求不出問題，保下線。比如民航飛機的飛行員，工作是保安全，不會追求更快一點等等，一旦發(fā)生事故，非?？膳?。還有保鏢的工作，目標是保下線——被保護人不受傷，一旦其死亡，損失巨大。工兵型工作是既不會不惜代價追求好，也不會拼命控制風險，這類工作需要持續(xù)一致的水準，被各種光環(huán)罩者的麥當勞式管理，每一個崗位幾乎都是工兵型，他的操作手冊比較詳細，并不需要太多創(chuàng)造力。

　　在這個階段，您要明確管理對象——您的那個部門的頭，給予目標責任——使命感強的目標而非數(shù)據(jù)式目標；計劃預算——階段性計劃，高彈性，充足的預算；績效管理體系——以信任為前提，以人為認定為方式，而非數(shù)據(jù)說話，注重隱形進展；薪酬激勵——鼓勵冒險嘗試，沒有負激勵，而且成功了有大的獎勵。

　　3. 多點支持下的運作過程

　　在這個階段的工作過程中，關鍵職能上的員工，特別是那個部門的 “頭”，受到的是全公司的非正式支持，一路綠燈，因為在整個公司都知道他是公司成敗的關鍵，是大家“出糧”的源頭，關鍵時刻，老板也會頂上，幫助其過難關，做困難的事情。

　　4. 隱性技能正式化，工具化，工作由“明星型”向“工兵型”轉型

　　在關鍵部門的進化中，也是逐項修練出關鍵能力的，比如：管理專賣店可能會有設計，施工，施工資源管控，開業(yè)集客，產(chǎn)品組合，日常促銷，復合導購，聯(lián)合推廣等數(shù)十種技能，每個技能還有數(shù)十項子技能，在企業(yè)的實際運營中，是逐步完善和滾動發(fā)展的，先把這些關鍵職能中的A類技能演練好,再演練B類，再演練C類,當A類技能演練好后，企業(yè)一定要舍得花費時間，反復的推敲總結，將各地的技能提煉，形成操作的文件，保障較高的水準，即麥當勞的工作手冊或德國人強調的工序操作步奏，我本人早期曾經(jīng)在紅桃k工作過，您可以想象張貼一張海報在電線桿上的要求有多細嗎？足足有2頁紙，詳盡的要求了膠水的調配比例和規(guī)范的涂抹方式以保障黏貼牢固，不會被城管人員輕易撕下，規(guī)定張貼的高度，角度，以便行人最容易看到，張貼的時間選擇，用來確?？梢愿采w競爭對手的海報而防止被覆蓋，甚至還有防被曬褪色的技巧，工具攜帶技巧，被不同部門人員抓獲（屬于非法張貼廣告）的回答技巧等等。然后再配上獎勵和處罰措施，這樣一來，明星型工作就向工兵型工作轉移了，工作得已大規(guī)模復制，企業(yè)的人才也可以抽出演練下一個技能。

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