中國必須引導世界走出一條路來，中國有資源，中國有人力，中國有雄心，中國有能力。其實我要傳遞的一個信息就是絕對不要再跟著西方走了，因為你們已經(jīng)看到在西方他們的錯誤管理最終會導致經(jīng)濟的崩潰，關鍵的問題就是過去我們經(jīng)?？紤]的那些要素，認為可行的要素，現(xiàn)在不再值得依靠了，而且對我們來說也已經(jīng)不再管用了。

　　我們當前的時代是一個非連續(xù)的變革，所謂的非連續(xù)變革就是我們可以看到事情的發(fā)生，我們可以理解部分的事情，但是突然他們就超出了我們的想象，突然爆發(fā)了。所謂的爆發(fā)，其實指的就是去年。去年爆發(fā)的這場金融危機振動了全世界，所有我們過去所依賴的那些要素，所了解的知識不再管用。當然，這些變革為有些人創(chuàng)造了機遇，比如說為中國的奧運會創(chuàng)造了機遇，為美國創(chuàng)造了機遇，比如說他們誕生了一個新的領導人，倡導變革的領導人，但同時也帶來了挑戰(zhàn)。也就意味著有一些組織、有一些機構在以前從來沒有經(jīng)歷過，從來沒有期待過，也不知道怎樣解決這些挑戰(zhàn)。

　　所以今天我們要面臨的問題，也是我要談的一個話題，就是中國的企業(yè)如何在新的經(jīng)濟環(huán)境當中成長，實現(xiàn)繁榮。

　　中國企業(yè)需要做什么，才能擔任起全球領導者的地位。中國其實有各式各樣自己的特色，有一些特色一會兒會談到，我覺得中國的特色是獨特的，而且能夠幫助在座的各位企業(yè)家超越和其他國家和其他企業(yè)的競爭，并且能夠成為全球的領導者。

　　首先看看我們的經(jīng)濟挑戰(zhàn)，而且我們要重新思考以前對市場的假設，全球化就意味著我們的利益更加融合，我們更加相互依賴，全球一個地方發(fā)生的事情很快的就會影響到另外的地區(qū)，這也意味著我們的競爭越來越激烈了。面臨著不可預知的競爭者，而且我們的消費者購買能力增強。此外我們的消費者特別是顧客對于市場的了解和經(jīng)驗越來越多，這是增長的一個趨勢。

　　與此同時，我們還面臨著人群越來越大的挑戰(zhàn)，中國的機遇、中國的特色曾經(jīng)是中國的企業(yè)，過去是一些成功的依據(jù)，但是如果繼續(xù)靠過去走到今天的成就，明天未必可行。比如說我們過去的勞動力比較低廉，生產(chǎn)成本比較低，而且在加入世貿組織之前有一些規(guī)則和規(guī)范。而且還有大量增長的出口市場，還有政府保護下的金融市場以及大量農(nóng)村人口轉移進入城市，所有的這些機遇，未來未必存在。而且中國市場的特點也在改變，這對于在中國的營銷和傳播意味著什么？我想對于所有中國的企業(yè)來說，對于所有在座的各位有兩個主要的挑戰(zhàn)，第一個挑戰(zhàn)是如何才能發(fā)展充分的營銷技巧來抵御跨國公司進入中國的國內市場，因為所有在西方的人都看著中國說，他們想進入中國的市場，這是他們所有的人所關注的。他們會盡所有的努力和技能來進入中國的市場，那你們就面臨著這樣的挑戰(zhàn)，這樣的競爭。因為中國受到了全世界的關注，這是不可避免的。

　　在這兒給大家舉一個例子，美國的百盛餐飲集團已經(jīng)購買了中國的火鍋連鎖店小肥羊20%的股份，他們之所以這樣做是為了能夠擴大中國存在的市場。第二，要開發(fā)怎樣獨特的營銷和推廣的技能，確保你們能夠成功打入海外的市場。我在這里給大家舉一個例子，這是我上周找出來的例子，百度現(xiàn)在已經(jīng)開始聚焦手機網(wǎng)，我想也許百度在這方面可能會做到全球最好，不僅僅是因為我們在中國面臨著巨大的機遇，而且這樣的機遇在其它地方也許是不能復制的，我在這里給大家舉三個情況，就是中國的高管面臨的三大選擇。

　　大家也很普遍的能夠想到的實現(xiàn)公司增長的一個辦法，而且也是中國公司在過去30年當中大多數(shù)人都這么做的，也就是效仿國外跨國公司的做法，了解他們怎么做的，而且把他們那一套拿過來應用在自己的身上，使得他更加有效。而這樣做，開銷很高、時間更長，風險很高，使你的公司比較有競爭力，但是成不了市場的領跑者。更重要的一點，必須有一個預設的前提，也就是以前的這個模型在今天還能適用，而我覺得這很有可能在未來并不實用。如何才能利用中國特色，按照這樣的模式利用中國特色是不可行的。而且此外我們要牢記的一點，現(xiàn)在有大量的證據(jù)存在證明，西方的管理理念、方法、手段正是制造今天金融危機的一個主要成因。如果沒有這些管理的問題，也許就不會導致我們今天面臨的危機。也就是說我們需要創(chuàng)造新的方法論，而且必須是適用于中國，而不是簡單的學習西方的技巧和模型。

　　在這里給大家舉一些例子，就是所謂的西方管理的結果，通用的破產(chǎn)、關閉，或者是導致業(yè)績大量下滑，這就是西方管理方式問題的所在，也是大家需要盡量避免的。第二個解決方案，通過兼并來實現(xiàn)擴張，比如說我們買國外的品牌，買市場，購買資源，購買跨國企業(yè)的技術和技能，通過收購品牌，打入外國的市場。但問題就在于之所以這些價格現(xiàn)在看起來超低吸引人，就是因為這些品牌所陷入的困境當中，比如說IBM的個人電腦，以及沃爾沃、悍馬，這種兼并擴張的手段問題在哪里，之所以這些品牌陷入了困境，就是因為他確實存在困境當中，之所以能夠下手收買他，是因為他存在問題。而且這些買來的品牌沒有人能夠擔保他確實有價值，現(xiàn)在這些品牌就像我所說的存在困境，而且還存在文化上的挑戰(zhàn)。這些能不能為中國受眾所接受？而且買來這些品牌之后，而且是否具有全球增長的潛力，是否具有出口的潛力。這些所謂的有名的品牌，不見得能夠給各位帶來機遇。一般人的假設，他只要是一個名牌，一般他都是有價值的，可有的時候這個價值可能是負面的，如何把存在困境當中的品牌讓它翻身，這一點也是很不容易的。
　在方案二當中，如果選擇了這個模式，再利用中國特色的過程當中，我們面臨著局限性，也有風險性，我想比較適合的位置就是聯(lián)想的例子。當時聯(lián)想買了IBM的個人電腦，希望能夠利用中國低成本的制造基地來增加全球附加值在個人電腦方面的市場，但問題在于要整合很困難，你不可能一方面在中國用中國式的管理，在國外換一套管理方式，這樣的方式是不可行的，所以結果就是中國公司的領導人被迫要整合所有的管理模式。而且他們提出一點，要實現(xiàn)企業(yè)的成功，必須從中國開始，我想這個思路他們是對的。你必須在本國的經(jīng)濟內，必須本身做的很好，才有可能在海外做的好。而要做到這一點，必須依賴中國經(jīng)濟很強勁，只有這樣才能夠成功拓展海外的市場。

　　第三個解決方案，通過創(chuàng)新、通過變革實現(xiàn)跨越式的發(fā)展。什么是變革，什么是創(chuàng)新？就是這個創(chuàng)新并不是大公司的強項，反而是中小企業(yè)在這方面更強，而且也更愿意冒一些風險，而且在創(chuàng)新方面走的更快。因為只有這樣，他們才有未來，才能生存。對于中國特色，用好中國機遇，就是你們有敏捷度，有文化、有社會政策、有創(chuàng)新，有勤奮努力的精神，而所有的這些都是在當今世界的經(jīng)濟當中的成功關鍵。現(xiàn)在全球經(jīng)濟與混亂當中，過去的模式不再用了，我們必須開發(fā)新的思路才能創(chuàng)造新的機遇。

　　我想幾個月之前，大家還看到我們沒有希望了，沒有未來了，但是現(xiàn)在呢？我們必須要創(chuàng)造出一個21世紀的模型，而不是把20世紀西方的模型改換頭面拿來用。而且要建設中國自己的內在的能力，也就是說，不再是利用20世紀老的模型，把他們改進以后拿來再用。我想你們是可以的，因為中國的市場之大，在中國的市場中有一些問題需要改進，但是總而言之中國的特色、中國的能力是能夠很好應對這個問題的。我為什么要談跨越式的發(fā)展，是因為在二戰(zhàn)剛剛結束的時候，日本是要重建，他們當時決定要重建他們的工業(yè)，去模仿西方的模式，去減少成本，他們把這樣的思路投入了實踐。結果日本制造在西方人看來就變成了破爛貨的代名詞。但是他們認為，他們引進了西方的技術，他們了解到世界希望高品質的產(chǎn)品，如果你的產(chǎn)品質量足夠好的話，你能夠獲得足夠大的市場份額，所以日本的工廠在他們的工藝流程過程中引入了統(tǒng)計數(shù)據(jù)，他們在有限的產(chǎn)品領域，試圖生產(chǎn)出高品質的產(chǎn)品。這就是汽車、光學產(chǎn)品、電子產(chǎn)品，他不希望全面的擴張，而是專注于少數(shù)幾個領域。

　　20年后的今天，全世界所有的跨國公司都去模仿日本，以他們?yōu)榛鶞?，試圖能夠改善他們，但很多時候卻做不到這一點。日本人造出了體積很小的汽車，美國人說世界上的消費者不會要這種很小的汽車。所以這種微型汽車的市場完全被日本人占領了，并且品質、質量很好。他們改變了市場競爭的規(guī)則和框架，我想向大家反復強調的一點，你必須改變行業(yè)的競爭格局，只有這樣你才能成功。僅僅是和跨國公司去競爭，而同時跨國公司有很多的資源、經(jīng)驗，在這樣的情況下你和他們競爭很難成功。所以你必須要改變競爭的場所和格局，要做到這一點必須專注于某幾項技能，如果你是一個中小公司的話。

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