如何在這一輪歷史性的衰退期經(jīng)營公司？沒有任何藍(lán)本可供參考。那你究竟該怎么辦呢？下面介紹 10 種抵御風(fēng)暴的辦法

經(jīng)歷富有戲劇性的歷史性經(jīng)濟(jì)衰退是令人興奮的，你不可能只是袖手旁觀。你必須采取行動，但卻沒有任何藍(lán)本可供借鑒。眼下的動蕩幾乎是前所未有的，因此我們無法以史為鑒。對于全球經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的管理者及華盛頓的奧巴馬團(tuán)隊(duì)而言，今天最大的問題是：我們現(xiàn)在該怎么辦？

渡過任何衰退期都不是一件容易的事，平穩(wěn)渡過這一輪衰退尤其困難，因?yàn)樗c之前的衰退有許多不同之處。眼下最突出的是，就業(yè)率下跌幅度之大，在相當(dāng)長的一段時間都是沒有過的─去年失去了 200 多萬個工作崗位，這個跌幅超過了前兩次經(jīng)濟(jì)衰退的就業(yè)率跌幅，而且這次衰退還遠(yuǎn)沒有結(jié)束。與此同時，美國的消費(fèi)者開支也在急劇下跌。去年第三季度消費(fèi)者開支同比下跌了 3.1%，這是自 1980 年以來的最大跌幅。也就是說，經(jīng)歷過前四次經(jīng)濟(jì)衰退的管理者從未遇到過類似的情況。百思買（Best Buy）總裁布萊恩·鄧恩（Brian Dunn）最近說：“在 42 年的零售生涯中，我們從未見過消費(fèi)者面臨如此艱難的時期。”

這次下滑令人堪憂，因?yàn)橄M(fèi)者開支對美國經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)率超過了 70%，而且盡管它增長的速度可能時快時慢，但基本上總是在增長。在上次經(jīng)濟(jì)衰退期間（2001 年），消費(fèi)者開支根本沒有下滑，只是增速放緩了。更棘手的是，消費(fèi)者遇到了前所未有的債務(wù)問題，對于向消費(fèi)者貸款的公司來說，這個問題迫在眉睫；美國運(yùn)通公司（American Express）CEO 肯·切諾特（Ken Chenault）稱之為“幾十年來我們遭遇過的最具挑戰(zhàn)性的經(jīng)濟(jì)環(huán)境之一”。從比較長的時期來看，由于消費(fèi)者的資產(chǎn)負(fù)債表非常糟糕，以至于許多公司高管都認(rèn)為，這輪衰退也許會長時間延續(xù)下去，因?yàn)槿藗儗⒙匦路e累他們的資金。Dunkin‘ Brands 公司董事長喬恩·盧瑟（Jon Luther）說：“這次衰退不會像典型的 V 字形趨勢那樣立即反彈。在消費(fèi)者開支重新恢復(fù)增長之前也許要經(jīng)過好幾年的時間。”

失去財(cái)務(wù)杠桿的不僅僅是消費(fèi)者。公司也是如此，而且規(guī)模之大史無前例。這意味 B2B 的公司也陷入了困境。思科公司（Cisco）CEO 錢伯斯（John Chambers）預(yù)測，公司的銷售額將會下滑，這是五年來的第一次。經(jīng)濟(jì)衰退期間，失去財(cái)務(wù)杠桿是正?，F(xiàn)象，但由于在經(jīng)濟(jì)繁榮期財(cái)務(wù)杠桿的運(yùn)用達(dá)到了前所未有的水平，因此其反向過程就會變得尤為激烈。Deere 公司 CEO 鮑伯·萊恩（Bob Lane）稱，當(dāng)前的財(cái)務(wù)杠桿失靈是這次經(jīng)濟(jì)衰退有別于此前的衰退的最主要特點(diǎn)：“美國經(jīng)濟(jì)從未經(jīng)歷過這樣的情況，而且我們不知道它會產(chǎn)生什么樣的影響。”

不過，另一個重要的區(qū)別─信貸危機(jī)─甚至影響到了那些削減債務(wù)的公司，但那些沒有削減債務(wù)的公司所受的影響尤為嚴(yán)重。實(shí)際上，所有公司都得依靠連續(xù)的信貸流來平穩(wěn)度過商業(yè)變化的起伏。貸款方在經(jīng)濟(jì)衰退期通常會變得愈發(fā)謹(jǐn)慎，但信貸幾乎完全停滯又是另一回事。甚至連那些有能力支付更高利息的公司也發(fā)現(xiàn)，無論支付多高的價格也無法從以往的渠道獲得貸款。

這次經(jīng)濟(jì)衰退之所以特別，首要原因是它的關(guān)聯(lián)度極高，而且極為復(fù)雜。想想以下一系列情況吧：美國的住房泡沫破裂，致使美國消費(fèi)者開支下滑，導(dǎo)致對進(jìn)口自中國的產(chǎn)品需求減少，中國經(jīng)濟(jì)增長因此放緩，從而降低對銅的需求，導(dǎo)致銅價跌至近三年來的最低水平，這給你以及你積壓了大量銅的倉庫帶來巨大麻煩。你可以充分發(fā)揮想象力，做出情景規(guī)劃，但你仍然無法為此做好充分準(zhǔn)備。比較有把握的說法是，在一個基于信息的、真正國際化的經(jīng)濟(jì)中，我們幾乎還沒有見識過衰退產(chǎn)生的漣漪效應(yīng)。

不過，這正是你必須控制的環(huán)境。如何控制呢？世界各地的公司高管、咨詢顧問和其他人的觀點(diǎn)和做法，給你現(xiàn)在所能采取的措施提供了建議。在這樣的情形下，很多事情通常將取決于你的行動速度有多快。避免遭遇負(fù)面消息并且想象我們能比實(shí)際情況更快、更輕松地?cái)[脫今天的麻煩，完全是人類的本性。實(shí)際上，《財(cái)富》雜志采訪的每一個人都給出了相反的建議：假設(shè)情況會比你實(shí)際預(yù)想的還要糟糕。“做最壞的打算，你就可以找出你認(rèn)為效率最高的領(lǐng)域。”財(cái)捷公司（Intuit）CEO 布拉德·史密斯（Brad Smith）說。“然后你會說，我們何不就這么做呢？”先于你的競爭對手直面即將到來的現(xiàn)實(shí)，這將產(chǎn)生重要影響，它會決定誰能最終健康發(fā)展，甚至決定誰能生存下去。

必須指出的是，一些能讓你在經(jīng)濟(jì)衰退期間興旺發(fā)展的最有效舉措，其實(shí)你很早以前就已確立了。在這樣的時代，優(yōu)勝劣汰。在動\u76ea不安的第三季度，華盛頓互惠銀行（Washington Mutual）和 IndyMac 銀行倒閉了，而美國銀行（Bank of America）─它早在 2001 年就擺脫了次級抵押貸款業(yè)務(wù)─卻在消費(fèi)者紛紛奔向避風(fēng)港的時候吸引了 210 億美元的消費(fèi)者存款。當(dāng) Wickes 家具零售連鎖公司在今年年初申請破產(chǎn)時，還有 100 多卡車的家具產(chǎn)品正在運(yùn)往其零售店的路上；位于密爾沃基的零售商 Steinhafels 保持了良好的財(cái)務(wù)狀況，它以非常低的價格購買了其中的一些產(chǎn)品。

下次一定要記住這些。至于現(xiàn)在，木已成舟。無論你的公司眼下處于何種景況，按照以下 10 條建議采取行動都會讓你受益。

重新確定當(dāng)務(wù)之急，以應(yīng)對新的現(xiàn)實(shí)情況

說起來容易，做起來難。當(dāng)一家公司對世界的看法發(fā)生變化時，所有事情都會改變，而且這種轉(zhuǎn)變可能是難忘而痛苦的。在經(jīng)濟(jì)情況好的時候，需要優(yōu)先考慮的也許是向新市場擴(kuò)張，保持充足的人力資源和 15% 的利潤增長率。突然轉(zhuǎn)向似乎有些猛烈，但卻非做不可。摩根大通（J.P. Morgan Chase）是美國僅存的仍然保持強(qiáng)勁實(shí)力的銀行之一，公司首席執(zhí)行官杰米·戴蒙（Jamie Dimon）最近在哈佛商學(xué)院（Harvard Business School）發(fā)表有關(guān)經(jīng)濟(jì)衰退的演講時說：“讓我感到震驚的是，居然有那么多人在眼睜睜看這列火車沖出軌道的時候還在擔(dān)心 2009 年的戰(zhàn)略計(jì)劃。我們?nèi)∠艘磺杏?jì)劃─全部─會議、出差（你還可以列舉更多），目的就是要把注意力集中在現(xiàn)實(shí)問題上，這就是：我們正在經(jīng)歷一場真正的危機(jī)。”

Whole Foods Market 公司 CEO 約翰·麥基（John Mackey）說：“我們必須以不同的方式管理企業(yè)。”過去，公司一直把經(jīng)濟(jì)增長當(dāng)作一種助力，融入自己的商業(yè)計(jì)劃。如今，麥基說：“我面臨的領(lǐng)導(dǎo)難題之一是，這種假設(shè)已經(jīng)不復(fù)存在。”新的時代“要求轉(zhuǎn)換思維─我們必須更加節(jié)儉，認(rèn)真考慮各種開銷和各種資本投資─因?yàn)榻?jīng)濟(jì)增長已經(jīng)無法再為我們提供援助。”


繼續(xù)投資核心業(yè)務(wù)

衰退結(jié)束，大部分抵御衰退的技巧都有這樣一條，請記住這個事實(shí)。當(dāng)這段艱難歲月過去時，你們公司的競爭力是提高了還是削弱了？最成功的公司從不停止對其核心競爭力的投資，如產(chǎn)品創(chuàng)新、客戶服務(wù)等。實(shí)際上，大型零售商 Kohl‘s 在剛剛過去的假日季的市場營銷投資要高于上一年。財(cái)捷公司的史密斯說：“我們不會削減創(chuàng)新經(jīng)費(fèi)。25 年來新產(chǎn)品創(chuàng)新一直是這家公司發(fā)展的動力。我們確保創(chuàng)新渠道的暢通，這樣我們才能在危機(jī)結(jié)束后繼續(xù)保持實(shí)力。”實(shí)際上，對所有公司而言，核心業(yè)務(wù)中的一個關(guān)鍵部分是員工的連續(xù)發(fā)展。不過，讓人感到驚訝的是，經(jīng)濟(jì)衰退期間很多公司都削減了培訓(xùn)和開發(fā)經(jīng)費(fèi)。最優(yōu)秀的公司從不這樣做。


密切交流，在現(xiàn)實(shí)主義與樂觀主義之間取得平衡

在前途未卜的時期，多數(shù)公司高管的本能反應(yīng)是采取守勢、沉默不語，直到他們認(rèn)為已經(jīng)找到了一些答案。這與實(shí)際需要恰恰相反。在衰退期間，公司的所有支持者都會驚慌失措：員工擔(dān)心失業(yè)，供貨商擔(dān)心公司不付款，顧客擔(dān)心產(chǎn)品質(zhì)量下降或價格上漲，投資人擔(dān)心股價下跌，社區(qū)擔(dān)心公司會倒閉。你的沉默只會讓他們更擔(dān)心。

優(yōu)秀的經(jīng)理會用更頻繁的交流來應(yīng)對這個局面。他們發(fā)現(xiàn)，他們沒必要找到所有答案，但他們的確需要說出自己的想法，并且直面現(xiàn)實(shí)。DineEquity 是 Applebee‘s 和 IHOP 餐廳的母公司，DineEquity 的 CEO 朱利亞·斯圖爾特（Julia Stewart）說：“重要的是說清楚你的憧憬，幫助員工樹立信心，讓他們知道你關(guān)心他們，你一定要坦率、誠實(shí)。他們只想了解真相。”

即使是壞消息─消息常常是不好的─有能力的領(lǐng)導(dǎo)也會設(shè)法讓員工保持希望。家得寶公司（Home Depot）首席執(zhí)行官弗蘭克·布雷克（Frank Blake）引述了科林·鮑威爾（Colin Powell）的觀點(diǎn)：“樂觀使人力量倍增。”家得寶公司的處境尤為糟糕，去年布雷克在美國關(guān)閉了 15 家門店，并且取消了 50 家規(guī)劃中的店面。但是他提醒所有人，公司的發(fā)展立足長遠(yuǎn)，而且要保持實(shí)力。藥品分銷巨頭 McKesson 的 CEO 約翰·哈姆格倫（John Hammergren）堅(jiān)持舉辦員工市政廳會議，他這樣做的目的是，“讓員工樹立信心，我們處在一個偉大的行業(yè)中，而且 McKesson 占據(jù)主導(dǎo)位置。”所有優(yōu)秀的公司都有樂觀向上的現(xiàn)實(shí)例子，即便是在衰退期間也不例外，而且需要反復(fù)強(qiáng)調(diào)。


你的顧客面臨新的問題，因此要為他們提供新的解決方案

業(yè)績最出色的公司充分了解它們的客戶的業(yè)務(wù)，而且能夠以巧妙的方式回應(yīng)。例如，麥肯錫公司（McKinsey）表示，在經(jīng)濟(jì)繁榮時期，一家銷售塑料樹脂的客戶公司為顧客開發(fā)了快速成型的樹脂，幫助他們實(shí)現(xiàn)注射鑄模機(jī)生產(chǎn)效率的最大化。但是，當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢發(fā)生逆轉(zhuǎn)，客戶不再希望其設(shè)備滿負(fù)荷生產(chǎn)時，這家公司開發(fā)了成本較低、成型速度較慢的樹脂。客戶非常滿意，因?yàn)樗麄兊某杀窘档土?，而且由于新產(chǎn)品的生產(chǎn)成本更低，公司甚至可以在降價銷售的情況下繼續(xù)保持原先的利潤率。

無論在哪個行業(yè)，一條顛撲不破的真理就是幫助客戶充分利用手頭的資源。McKesson 的顧客之一是大型零售商，由于消費(fèi)者紛紛捂緊了腰包，這些零售商面臨削減成本的壓力。對它們來說，與通用名藥供應(yīng)商談判，要求大幅降低成本非常困難，于是 McKesson 給他們提出了這樣一條建議：從我們這購買全部通用名藥，并且圍繞那些能夠節(jié)約更多成本的項(xiàng)目重新部署你的采購團(tuán)隊(duì)。結(jié)果實(shí)現(xiàn)了雙贏。

無論你身處哪個行業(yè)，你都能為你的顧客重新確定價值。CKE 餐廳（CKE Restaurants）是 Hardee‘s 和 Carl‘s Jr. 連鎖餐廳的母公司，當(dāng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展勢頭強(qiáng)勁時，它的制勝戰(zhàn)略是高價銷售大漢堡包。為了應(yīng)對經(jīng)濟(jì)衰退而突然銷售便宜的小號漢堡包，會極大地削弱公司的市場地位，因此它采用了其他辦法。“我們不能再往漢堡包里加肉了。”CKE 公司首席市場營銷官布拉德·哈利（Brad Haley）說，因?yàn)槌杀咎吡恕?ldquo;我們必須發(fā)揮創(chuàng)造力。Carl‘s Jr. 正在促銷一種鱷梨熏肉奶酪堡。鱷梨是價格比較便宜的配料。”

千萬別急減價

沒錯，人人都希望少花錢，尤其是在經(jīng)濟(jì)衰退期，但大減價的危害要比你意識到的嚴(yán)重得多。麥肯錫的研究結(jié)果顯示，對普通的標(biāo)普 1500 指數(shù)公司來說，如果降價 5%，銷售額就得提高 19% 才能彌補(bǔ)這部分成本，而這個目標(biāo)幾乎從未實(shí)現(xiàn)過。從中可以看出，盡管保持價格平穩(wěn)也許會讓銷售額有所下滑，但這個方針也許更明智。這一切取決于價格動力在你的公司中所起的作用，在這次衰退中它也許會很快發(fā)生變化。例如，每加侖 4 美元的汽油讓許多美國消費(fèi)者大幅削減可自由支配的購買力；由于今天的汽油價格已經(jīng)降至 2 美元以下，因此一些消費(fèi)者的可支配收入相應(yīng)增加了，但他們可能更擔(dān)心自己的工作?，F(xiàn)在該更認(rèn)真地研究價格敏感性在你的市場中所發(fā)揮的作用了。


密切關(guān)注資本─你如何獲得資本，該把它用于何處

在經(jīng)濟(jì)繁榮時期，尤其是低利率的時期，很容易忽視資本，并且忘記商場中最基本的規(guī)則：你的資本回報(bào)必須高于你的資本成本。這個錯誤的后果相當(dāng)嚴(yán)重，因?yàn)槿缃褓Y本市場緊縮了。去年 9 月和 10 月商業(yè)票據(jù)市場的緊縮達(dá)到了前所未有的程度，許多公司被迫重新考慮自己所有的資本來源。Dunkin‘ Brands 過去一直從美國國內(nèi)最大的金融機(jī)構(gòu)尋求資本，幫助特許經(jīng)營商獲得資金開辦新店，如今它發(fā)現(xiàn)經(jīng)營良好的地區(qū)銀行也是理想的資本來源。

資本管理明晰、高效的公司如今的實(shí)力強(qiáng)得多?？ㄜ嚿a(chǎn)商 Navistar 的 CEO 丹·尤斯蒂恩（Dan Ustian）不再投資 3.5 億至 4 億美元開發(fā)新的發(fā)動機(jī)；相反，他從其他公司購買發(fā)動機(jī)，他說還要再花 3,000 萬至 4,000 萬美元優(yōu)化“操控、軟件和空氣燃燒管理”，以便讓卡車上的發(fā)動機(jī)達(dá)到最佳工作狀態(tài)。“這是我們的資本精粹。”他說。“我們不需要再做其他投資。”同樣，由于深知庫存代表了堆滿資本的倉庫，Deere 公司避免庫存積壓，而庫存問題在經(jīng)濟(jì)衰退期間讓許多制造商苦不堪言，尤其是底特律的汽車生產(chǎn)商。


重新開展員工評價，并且挖一些優(yōu)秀人才

就像大部分投資經(jīng)理在牛市期間看起來是天才一樣，大部分員工在經(jīng)濟(jì)繁榮時期看起來也都是優(yōu)秀人員。如今是你找出濫竽充數(shù)的人的時候了。認(rèn)真完成這個任務(wù)至關(guān)重要，因?yàn)槿绻阈枰脝T，事實(shí)上你很可能要這樣做，那么明智的選擇就很關(guān)鍵。一個很難發(fā)覺的危險(xiǎn)是：如果你要大幅削減工資或獎金，你很可能會以同等的標(biāo)準(zhǔn)給全體員工減薪，目的是讓大家明白，我們同舟共濟(jì)。但是，想想這種做法給最優(yōu)秀的員工傳達(dá)了什么樣的信息吧。他們會認(rèn)為，自己出色的工作換來的是懲罰而不是獎賞。咨詢公司 Hay（合益）集團(tuán)的梅爾·斯塔克（Mel Stark）指出，他為《財(cái)富》雜志全球最受贊賞公司排行榜所做的問卷調(diào)查顯示，最優(yōu)秀的公司為了讓“干勁最足、最專一的員工”（也就是最應(yīng)該挽留的員工）打消疑慮，愿意承擔(dān)額外的痛苦。因此，你不應(yīng)該讓大家分擔(dān)這種苦楚，而是應(yīng)該獎勵最優(yōu)秀的員工，即便是在衰退期也不例外。隨后窺伺同樣陷入悲慘境地的競爭對手的動向，并且挖走它們最優(yōu)秀的人才。


重新審查薪資─提供獎勵的目的是什么？

那些在金融危機(jī)期間遭遇挫折或倒閉的華爾街公司受到的普遍批評是，它們的薪資計(jì)劃對冒險(xiǎn)的鼓勵過頭了；如果高級經(jīng)理投下的高風(fēng)險(xiǎn)賭注成功了，他們可以獲得巨額獎勵，但如果失敗了，他們也幾乎沒有損失。事實(shí)上，華盛頓的 7,000 億美元一攬子救市資金明確要求，受金融危機(jī)影響的公司的獎勵計(jì)劃絕不能“鼓勵那些會對金融機(jī)構(gòu)的價值產(chǎn)生威脅的、不必要的過度冒險(xiǎn)”。

雖然你已經(jīng)確保你們公司的薪資安排不會鼓勵過分冒險(xiǎn)（或者過于謹(jǐn)慎），但是還應(yīng)該從更廣泛的角度考慮你鼓勵的是什么。例如，在 Deere 公司，獎勵以經(jīng)濟(jì)利潤為基礎(chǔ)，這個標(biāo)準(zhǔn)中包括了資本成本，而且無論哪一年獲得的獎勵都得四年多才能領(lǐng)完；如果獲獎?wù)哂辛隋e誤，還會取消部分獎勵。這個體系鼓勵深謀遠(yuǎn)慮并且把經(jīng)濟(jì)衰退放入一個更大的周期內(nèi)來考量。


慎重考慮離岸外包

在成本壓力極其沉重的時期，提出離岸外包是否仍然合理的問題，似乎有些奇怪，但事實(shí)上經(jīng)濟(jì)情況已經(jīng)發(fā)生了徹底變化。由于中國、馬來西亞等國家的工資水平大幅攀升，因此它們的勞動力成本優(yōu)勢受到了削弱，而且目前美國的失業(yè)率正不斷上升，一些行業(yè)的工資差距可能會進(jìn)一步縮小。石油價格雖然已經(jīng)從巔峰跌落，但仍然高于五年前的水平，而且許多分析人士認(rèn)為它不可能下降太多，因此運(yùn)輸成本也會削弱離岸外包的優(yōu)勢。綜合考慮各種因素，現(xiàn)在也許是制造業(yè)重返美國（至少是離美國更近）的最佳時機(jī)。例如，麥肯錫發(fā)現(xiàn)，2003 年中低端計(jì)算機(jī)服務(wù)器在亞洲的制造成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于美國，但到了去年，成本優(yōu)勢已經(jīng)發(fā)生逆轉(zhuǎn)，在美國生產(chǎn)這種設(shè)備實(shí)際上更便宜。

制造成本并非決定離岸外包的唯一因素。稅收、關(guān)稅、速度和轉(zhuǎn)換成本都會產(chǎn)生重大影響。但是，在成本因素至關(guān)重要的時期，千萬不要認(rèn)為離岸外包還是你的最佳選擇。


明智對待并購

經(jīng)濟(jì)衰退期間是購買廉價資產(chǎn)的大好時機(jī)，這一點(diǎn)似乎顯而易見。問題是很少有公司這樣做。并購行動往往是在市場達(dá)到頂點(diǎn)時最活躍，而大多數(shù)公司都認(rèn)為衰退期是積累資源的時候，直到情況有所改善。公司在上升期收購主要市場領(lǐng)域中的企業(yè)的意愿，大約是下滑期的兩倍，這是不合理的。

當(dāng)然，如果你已經(jīng)陷入困境，你就不能遵循沃倫·巴菲特（Warren Buffett）的格言，在其他人驚慌失措之際大肆收購。但是，如果你的財(cái)務(wù)狀況相當(dāng)不錯，那么這就是你的機(jī)會。McKesson 公司的哈姆格倫說：“現(xiàn)在是收購小公司及它們的人才的絕佳時機(jī)。”目前他正在熱切地考察相關(guān)情況。


樂觀看待衰退非常困難，但它的確是個機(jī)會。馬拉松選手和環(huán)法自行車大賽賽車手會告訴你，比賽中最艱苦的路段，也就是上坡路段，正是領(lǐng)先陣容發(fā)生變化的路段。我們的情況同樣如此。當(dāng)這次衰退結(jié)束時，當(dāng)?shù)缆菲教骨沂澜缭俅纬錆M希望時，你在競爭選手中的位置將取決于你眼下的管理技巧。

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