據(jù)說(shuō)，天堂與地獄的條件沒(méi)啥差別，人們都是圍繞著擺滿(mǎn)了山珍海味的餐桌席地而坐，每個(gè)人用的都是長(zhǎng)長(zhǎng)的筷子。差別是，在地獄中，每個(gè)人都想自己多吃點(diǎn)，但由于筷子太長(zhǎng)，不僅自己吃不到，還與旁邊的人產(chǎn)生很多的矛盾。而在天堂中，每個(gè)人都是把好東西遞給對(duì)面的人吃，結(jié)果不僅每個(gè)人都能吃的好，而且其樂(lè)融融。

我想，好企業(yè)與差企業(yè)的組織形態(tài)也沒(méi)有多大的差別，都有老板、經(jīng)理、員工，然后為客戶(hù)服務(wù)。在差的企業(yè)中，老板想多掙點(diǎn)錢(qián)，少發(fā)點(diǎn)工資；經(jīng)理想自己多撈點(diǎn)，少出點(diǎn)力氣；員工想多拿點(diǎn)獎(jiǎng)金，少做點(diǎn)客戶(hù)服務(wù)；至于客戶(hù)，就只能指望著天上掉下來(lái)的餡餅了。每個(gè)人都想著自己的利益，結(jié)果是企業(yè)破產(chǎn)，大家什么也得不到。

而在好的企業(yè)中，老板委托經(jīng)理人管理日常事務(wù)，聘請(qǐng)員工為客戶(hù)服務(wù)，所以經(jīng)理對(duì)老板的利益負(fù)責(zé)，員工對(duì)客戶(hù)的利益負(fù)責(zé)，而老板則為經(jīng)理和員工的利益負(fù)責(zé)。

在這個(gè)完美的利益鏈條上，每個(gè)人都為他人的利益而努力，人性的光輝得以展現(xiàn)，我為人人，同時(shí)人人也為我。這個(gè)世界上有0分的差企業(yè)嗎？沒(méi)有。有100分的好企業(yè)嗎？也沒(méi)有。

但我見(jiàn)過(guò)在同一個(gè)行業(yè)中數(shù)一數(shù)二的兩家企業(yè)，從利益的角度來(lái)看，其企業(yè)氛圍分別是40分和80分。我這里特別強(qiáng)調(diào)“利益”二字，并非企業(yè)及其員工只是為了利益而存在（就像天堂和地獄之中，人們不只是吃飯一樣），而是因?yàn)橐岳孀鳛榍腥朦c(diǎn)，比較容易比較好企業(yè)與差企業(yè)的差異。

在40分的“差”企業(yè)中（或許我不該這樣稱(chēng)呼，畢竟這也是銷(xiāo)售額數(shù)百億的大企業(yè)，其產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)家喻戶(hù)曉），老板兩次MBO的努力均未成功，因而不管工作多努力業(yè)績(jī)多么出色，年工資不能超過(guò)100萬(wàn)，這是當(dāng)?shù)貒?guó)資委規(guī)定的上線。老板也想通了，畢竟自己是黨多年培養(yǎng)的干部，能有舞臺(tái)成就一番事業(yè)已經(jīng)是很幸運(yùn)的事了，不能太計(jì)較個(gè)人得失。對(duì)于企業(yè)的經(jīng)理人，老板也是如此態(tài)度：如果我的年薪只有100萬(wàn)，你總不好意思拿120萬(wàn)吧，咱這畢竟不是外企。經(jīng)理人雖然不爽，表面上也只能忍著，而在私下如果能趁機(jī)撈一些，自然也就不客氣。結(jié)果兩位被揭發(fā)而離職，還有一位則鋃鐺入獄。對(duì)于員工，可就慘了。老板的工作時(shí)間長(zhǎng)，經(jīng)理人自然也就得陪著，以便老板隨時(shí)招呼；既然經(jīng)理都在，員工也就不好提早下班，結(jié)果每天的七八點(diǎn)鐘辦公室仍然是熱熱鬧鬧。員工想反正也要八點(diǎn)之后才能下班，白天做事也就不用特別高效率。

這家“差”企業(yè)的老板并非像我們說(shuō)的這么差。其實(shí)他好像總是有來(lái)自天堂的靈光一現(xiàn)，在企業(yè)策略、品牌塑造、產(chǎn)品定位方面都獨(dú)具慧眼，因而企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力一直不弱?？墒窃谄髽I(yè)內(nèi)部的利益鏈條上，每個(gè)環(huán)節(jié)都不順，那情形就與地獄中的爭(zhēng)食相仿。

在另外一家80分的“好”企業(yè)，在企業(yè)規(guī)模還不算大的1995年就完成了股份制改造，老板及其當(dāng)初創(chuàng)業(yè)的伙伴占有40%的公司股份，后來(lái)又從地方政府贖回了另外的20%股權(quán)。老板認(rèn)識(shí)到，利益雖然不是經(jīng)理人的全部目標(biāo)，但至少是核心的需求，如果不能讓這些經(jīng)理人盡心盡力地工作，自己累死也無(wú)功，于是他采取了“高薪養(yǎng)廉、大膽授權(quán)”的管理機(jī)制。當(dāng)老板與經(jīng)理人在這個(gè)管理機(jī)制的基礎(chǔ)上建立了互信之后，每個(gè)經(jīng)理人都變成了一部發(fā)動(dòng)機(jī)，不眠不休地?fù)屖袌?chǎng)、趕工期、抓成本，到了年底，業(yè)績(jī)最突出的事業(yè)部總經(jīng)理年終獎(jiǎng)金就有500萬(wàn)元。

對(duì)于員工，老板的做法也相近，按照“客戶(hù)為先”的原則，實(shí)行重獎(jiǎng)重罰。一位從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手中贏回大客戶(hù)的銷(xiāo)售經(jīng)理，按照公司的獎(jiǎng)勵(lì)政策得到了一部紅旗轎車(chē)。當(dāng)員工信任了這樣的一套獎(jiǎng)懲機(jī)制之后，他們就不需要看著老板的臉色行事，只要把客戶(hù)服務(wù)好，自然會(huì)得到公司的獎(jiǎng)勵(lì)。

所以，雖然這家“好”公司起步晚于前面的那家“差”公司，但自從2000年上市并且建立了這個(gè)利益鏈條之后，發(fā)展速度就一直高于“差”公司，而且最體現(xiàn)其未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力的是，數(shù)位“差”公司的經(jīng)理人、數(shù)十位的骨干員工跳槽加盟到“好”公司。

“好”公司的老板發(fā)現(xiàn)，只要建立了“完美的利益鏈條”，企業(yè)管理其實(shí)很簡(jiǎn)單，因而他每年有一半的時(shí)間悠閑地周游世界。目前他最關(guān)心的事情有兩個(gè)。一個(gè)是如何將這個(gè)利益鏈條再細(xì)化和科學(xué)化直至完美，另一個(gè)是如何通過(guò)這個(gè)賽馬機(jī)制，挑選出未來(lái)公司的領(lǐng)導(dǎo)人。

有網(wǎng)友一定會(huì)說(shuō)，這兩家公司沒(méi)有可比性。“差”公司之所以差，是因?yàn)榫哂邢忍煨缘娜毕?，這點(diǎn)我承認(rèn)。在“好”公司，如果不是當(dāng)初通過(guò)股份制改造解決了體制的問(wèn)題，老板也不會(huì)有今天這樣的發(fā)展空間；許多今天已經(jīng)不復(fù)存在的公司就是因?yàn)闆](méi)有在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)解決這個(gè)體制的問(wèn)題而失去了“發(fā)動(dòng)機(jī)”導(dǎo)致整個(gè)機(jī)車(chē)最終熄火。

值得我們思考的問(wèn)題是，那些不再受困于體制問(wèn)題的民營(yíng)企業(yè)、合資企業(yè)、轉(zhuǎn)制后的國(guó)有企業(yè)，有多大比例的企業(yè)建立了“好”公司這樣的完美利益鏈條？

是因?yàn)槿藗兞魬俚鬲z的生活嗎？如果不是，為什么不能打破原有的枷鎖，建立完美的利益鏈條？

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：