如果企業(yè)全體職員能夠長期保持危機(jī)感，那么也就形成了一種企業(yè)文化——風(fēng)險(xiǎn)管理文化，這是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理最理想的狀態(tài)

美國一位銀行家曾說過：“一個(gè)金融機(jī)構(gòu)信用管理的失敗，不是因?yàn)槿狈π刨J政策、程序，即使設(shè)置非常復(fù)雜的政策、程序、檢查、報(bào)告等控制手段，如果缺少一個(gè)好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，所有這些都徒有形式。”

文化也有傾向性

風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)有害嗎？在復(fù)雜難測(cè)、變化無常的2008年，對(duì)很多企業(yè)高管來說，答案似乎無疑是肯定的。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該被管理、減少、規(guī)避或者轉(zhuǎn)嫁給他人。然而，回顧一下“風(fēng)險(xiǎn)”（risk）這一概念的最初起源是很有意義的——它源于早期歐洲水手在海上的冒險(xiǎn)經(jīng)歷，除了有不利和危險(xiǎn)的涵義，還包括濃厚的“機(jī)會(huì)及回報(bào)”的意味。

我們相信，未來的成功企業(yè)將最善于平衡“應(yīng)對(duì)策略”與“開拓及探索策略”之間的關(guān)系。前一種策略屬于被動(dòng)應(yīng)付型，側(cè)重于規(guī)避負(fù)面的風(fēng)險(xiǎn)；而今兩種策略日益融合在一起，主張主動(dòng)擁抱風(fēng)險(xiǎn)，并充分利用風(fēng)險(xiǎn)所帶來的機(jī)會(huì)。這要求企業(yè)不僅要持續(xù)改進(jìn)傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理工具，而且還需要轉(zhuǎn)變思維方式和關(guān)注的重點(diǎn)。

企業(yè)高管為什么會(huì)趨向于認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)必須要規(guī)避？

原因之一是人類固有的厭惡損失的思維定勢(shì)。對(duì)大多數(shù)人而言，承擔(dān)10美元損失的風(fēng)險(xiǎn)所帶來的痛苦，遠(yuǎn)甚于獲得相同金額的機(jī)會(huì)所帶來的愉悅。

另一個(gè)原因是20世紀(jì)90年代的“后遺癥”。當(dāng)時(shí)的商業(yè)環(huán)境高度自由而且充滿機(jī)會(huì)，企業(yè)想倒閉都很難。聰明而且簡單的風(fēng)險(xiǎn)控制策略就是：防止災(zāi)難性損失風(fēng)險(xiǎn)，然后只需帶領(lǐng)公司往前沖就行了。

第三個(gè)原因，則是風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域出現(xiàn)了非常具有開創(chuàng)性的管理工具，這些工具使人們得以在這個(gè)流動(dòng)性日增的市場中找到一套對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行規(guī)避、重組及定價(jià)的復(fù)雜方法。這些工具固然重要，但它們不太可能幫助企業(yè)獲得可持續(xù)的優(yōu)勢(shì)。如果一家企業(yè)受制于“厭惡虧損”的心理，簡單地把所有風(fēng)險(xiǎn)都轉(zhuǎn)賣給他人，那么未來這家企業(yè)可能就沒有利潤可言。

在試圖創(chuàng)造價(jià)值的人看來，這個(gè)世界永遠(yuǎn)都是復(fù)雜而多變的。但只要我們不去刻意地拘泥于過去，也不單純地沉溺于對(duì)“舊日好時(shí)光”的陶醉之中，我們就會(huì)看到一個(gè)顯而易見的事實(shí)：當(dāng)今企業(yè)的發(fā)展速度更迅猛了，彼此間的聯(lián)系更緊密了，全球化程度在進(jìn)一步加深，公司的業(yè)務(wù)規(guī)模和經(jīng)營范圍均勝于往昔。此外，巨大的競爭壓力頻頻導(dǎo)致商業(yè)模式發(fā)生革命性的變化，并最終引發(fā)未曾預(yù)料到的問題。

隨著變化的速度日益加快，很多企業(yè)管理者產(chǎn)生了一種不難理解的感覺——不確定性和風(fēng)險(xiǎn)增加的速度越來越快，變得無法量化和掌控。這聽上去有點(diǎn)聳人聽聞，但現(xiàn)實(shí)一定是這樣的嗎？事實(shí)上，越來越多的不確定性，恰恰為勇敢的革新者提供了創(chuàng)造上行風(fēng)險(xiǎn)（UpsideRisk）的新機(jī)會(huì)。

為了更好地理解這點(diǎn)，我們不妨思索下列問題：外部商業(yè)環(huán)境的變化是讓整個(gè)企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)變得更為脆弱呢，還是更加生機(jī)勃勃？你的公司是處在一個(gè)脆弱且瀕臨混亂的大環(huán)境里，還是處在亞穩(wěn)定狀態(tài)？

風(fēng)險(xiǎn)文化三步驟

不同的人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的定義差異很大。

如果你談?wù)?ldquo;戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)”，而有人可能會(huì)聽成“程序風(fēng)險(xiǎn)”，不同的人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的定義都不盡相同，而每一個(gè)定義都代表著不同的觀點(diǎn)。
風(fēng)險(xiǎn)管理是每個(gè)人的責(zé)任，對(duì)一些公司來說，也許通過控制鏈讓低級(jí)職員以報(bào)告形式履行該職責(zé)是有效的，而對(duì)另一些公司來說，建立另一個(gè)不同的程序也許更為有效。一些公司甚至將風(fēng)險(xiǎn)管理行為直接引入雇員或經(jīng)理的崗位職責(zé)當(dāng)中，并把風(fēng)險(xiǎn)概念納入個(gè)人目標(biāo)?，F(xiàn)代管理學(xué)告訴我們，給予員工適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，公司將會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)得更為有效，這就意味著實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任制是一個(gè)可取的辦法。

仔細(xì)考慮一下，在你的公司中，風(fēng)險(xiǎn)文化是否引導(dǎo)著員工的行為？公司對(duì)經(jīng)理層的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任強(qiáng)調(diào)是否與對(duì)其收入責(zé)任的強(qiáng)調(diào)程度相同？是否有相關(guān)的培訓(xùn)？在相關(guān)知識(shí)整合上是否達(dá)成了協(xié)調(diào)？

如果答案是肯定，那非常值得恭喜；反之，則需要仔細(xì)考慮了。

如果企業(yè)全體職員能夠長期保持危機(jī)感，那么這也就是形成了一種企業(yè)文化——風(fēng)險(xiǎn)管理文化，這是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理最理想的狀態(tài)。那么，為了能達(dá)到這種狀態(tài)，我們就要探索構(gòu)建企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，借助企業(yè)文化將風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)寓于全體職員，借助企業(yè)文化的凝聚力促成企業(yè)全體齊心合力抵御風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)文化源自其領(lǐng)導(dǎo)層。如果董事會(huì)希望理解、定義并積極管理企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)承受力，那么就必須具備一個(gè)在業(yè)務(wù)及風(fēng)險(xiǎn)方面擁有深厚專業(yè)素養(yǎng)的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)核心。

董事會(huì)需要認(rèn)識(shí)到所管理的風(fēng)險(xiǎn)，這就意味著董事們不僅需要知道相關(guān)情況，而且還要理解那些主要的產(chǎn)品創(chuàng)新所包含的風(fēng)險(xiǎn)收益因素。此外，他們還必須知曉并接受決策所帶來的后果。積極地調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)并就其達(dá)成一致，是建立風(fēng)險(xiǎn)管理文化的第一步。在這種風(fēng)險(xiǎn)管理文化下，風(fēng)險(xiǎn)管理被視為前臺(tái)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，而非需要規(guī)避的障礙。

建立適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)文化的第二步是鼓勵(lì)持續(xù)性的溝通，一種對(duì)潛在的風(fēng)險(xiǎn)問題進(jìn)行正確干預(yù)的文化。這是對(duì)個(gè)人責(zé)任制這一合理原則的有力補(bǔ)充。正因?yàn)橛辛嗣鞔_的責(zé)任制，“事不關(guān)己”這種現(xiàn)象才不會(huì)隨之發(fā)生。

強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)文化的第三步是擴(kuò)大風(fēng)險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)的人員組成，特別是在前臺(tái)人員這一層面上，切實(shí)地將范圍擴(kuò)大，使得風(fēng)險(xiǎn)專業(yè)人士能參與執(zhí)行委員會(huì)或董事會(huì)。盡管風(fēng)險(xiǎn)管理組織的規(guī)模與日俱增，但通常都缺乏頂尖的人才。在這種文化中，風(fēng)險(xiǎn)專業(yè)人士被認(rèn)為與決策人員具有同等地位，而非僅是“支持性”人員，風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)是整個(gè)企業(yè)的責(zé)任。

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