周末晚上和一位叫阿芳的HR朋友QQ聊天，她最近既郁悶又氣憤。她到這個公司半年了，一直兢兢業(yè)業(yè)地做著每一項人力資源管理工作，希望能獲得公司老板和其它部門同事的認可。即使這樣“低調(diào)”與勤奮，上周五她還是被營銷部經(jīng)理給狠狠羞辱了一頓，同是部門經(jīng)理，怎么差別就這么大呢？

　　阿芳的困惑

　　阿芳在一家生產(chǎn)膨化食品的公司工作，通過去年一年奮戰(zhàn)，公司銷售額從幾千萬飆升到近2.4億，銷售增長率高達300%.取得這樣的成績，公司老板決定以華南為中心，向全國擴張。年初阿芳積極地協(xié)助營銷部經(jīng)理“招兵買馬”，但到年中時，市場形勢并不樂觀。老板頓感壓力，要求阿芳配合營銷經(jīng)理，結合營銷部年度業(yè)績目標，重新設計營銷部激勵機制，將企業(yè)經(jīng)營壓力傳遞給每位營銷人員，希望他們化壓力為動力。

　　阿芳積極地與營銷部經(jīng)理商討方案，最后一致同意打破公司原有的職位等級薪資結構，將營銷部的薪資結構單列出來進行整改，并進行月度考核，考核業(yè)績與傭金（提成）掛鉤。阿芳結合營銷部今年的業(yè)績指標，將業(yè)績指標分解到營銷部的各個區(qū)域及每個區(qū)域的每一位業(yè)務員頭上。營銷部每位員工業(yè)績目標都依據(jù)公司整體目標設置成三檔：最低要求、目標要求、卓越要求。每一檔的指標目標值明確、權重合理，并且對應相應的提成與獎金。阿芳將營銷部門的薪酬構成由以前的固定工資+季度與年度獎金變成了基本工資+月度提成+年度獎金，加大考核頻率，有效地傳遞企業(yè)經(jīng)營壓力。

　　可等她將這份績效激勵方案傳給營銷部經(jīng)理征求意見時，卻得到了這樣的答復：張文芳經(jīng)理，目前營銷部業(yè)績不佳是因為前期招聘的營銷人員新手較多，導致團隊成員在渠道招募與管理、促銷和陳列上做得不夠細，他們需要的是培訓而不是更多的壓力，即使采用提成制，因為公司的產(chǎn)品有淡旺季之分，月度經(jīng)營指標也不該是簡單的分解所以你的方案并不科學，請你拿回去再修改修改。

　　阿芳看到這樣的答復，自然是跑過去請教那位營銷經(jīng)理淡旺季目標提成制如何合理設置，并囑咐下屬對營銷部開展培訓需求調(diào)查。可營銷經(jīng)理非但不領情，反而三番五次推脫。阿芳眼看老板交待的任務期限就要到了，心里一急，把老板抬出來壓他。營銷經(jīng)理一聽完就立馬狠狠摔了一句話：雖然我作為營銷經(jīng)理有責任推行我部門的績效管理，可是你這個人力資源部經(jīng)理連公司業(yè)務運作的實際情況都不了解，你如何提供HR的專業(yè)支持，我倒是要質問你們部門存在的價值？

　　失算的阿芳

　　阿芳說到這里，我馬上明白了她這次碰釘子的主要原因。我提醒她說：“去年做了2個多億，營銷經(jīng)理的全年收入有沒有漲起來？”

　　阿芳回答：“沒有。”

　　完了以后，她似乎意識到了什么，接著補充說：“他的薪酬是基本工資+年度獎金+崗位費用，去年業(yè)績完成得好，拿了一大筆獎金，他的工資我也作不了主。”

　　我繼續(xù)引導她：“職場如戰(zhàn)場，人心隔肚皮，有些人習慣將反話正說或者正話反說，你要好好地揣摩一下。否則你要是按照他的說法去做，那結果是跟別人心里想的是兩碼事。這也是HR在做訪談時為什么要去探究當事人是怎么想的，后來又是怎么做的，說和做是兩種行為，要么大體一致，要么差別很大，甚至有些人習慣于說一套做一套。”

　　“你是說營銷經(jīng)理并不想采取提成制，或者說他認為業(yè)績不佳不是激勵機制的問題，那我是不是要全力配合他做好業(yè)務員的培訓工作呢？”阿芳開始進入了思考狀態(tài)。

　　我于是加大了啟發(fā)力度：“管理大師德魯克數(shù)十年前說過：人力資源管理是一項營銷工作。做營銷的是什么料？超強的人際理解力和影響力啊，假設把營銷部門當客戶，那你首先得進行客戶管理，要分層分類地管理，不同層次的客戶有不同的需求，別說營銷經(jīng)理了，就是他下面的營銷主管和業(yè)務員的需求都是不同的。你這次的績效激勵方案得呈現(xiàn)出差異化特征，營銷經(jīng)理一套、營銷主管一套、業(yè)務員一套啊。否則，即使你的培訓做得再好，恐怕也很難從營銷經(jīng)理嘴里得到一個‘謝’字。因為你沒有根據(jù)他的價值創(chuàng)造進行合理的價值評判和價值分配。”

　　阿芳才算是明白了自己的問題所在，于是趕緊拍馬屁加致謝：“受教了，謝謝您的指點。”

　　兩種思維練就金牌HR

　　我決定繼續(xù)點撥她：“我剛剛分析的那些東西，是兩種思維方式。”

　　第一是職場上沒有朋友只有利益。司馬遷曾言：天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往。夫千乘之王，萬家之侯，百室之君，尚猶患貧，而況匹夫？天下人都是為了利益蜂擁而至，為了利益各奔東西，即使是那些開著多輛寶馬奔馳、住著多套豪宅別墅的王侯富豪也還會覺得自己貧窮，何況我們這些打工仔呢？在職場上一定要找到利益共同點。

　　老子也說了，“將欲取之必先與之”。在尋找利益共同點時，你得學會先給人一點甜頭。阿芳經(jīng)理在完成老板布置給他的任務時，是找對了利益共同體，但一開始她沒有悟到這點，所以才會被營銷部經(jīng)理牽著走。老板的意識未必不包括給營銷部經(jīng)理的績效激勵，去年業(yè)績那么好，營銷部經(jīng)理肯定是貢獻了很多，公司規(guī)模已經(jīng)2個億了，他也可以升總監(jiān)了，固定工資應該提升一下。做HR的除了要具備一定的人際理解力，還得能夠透過現(xiàn)象看本質。

　　第二可以稱之為分解，有一句話是復雜的東西簡單化，簡單的東西復雜化。前一句反映的是概念式思考，即歸納。后一句話其實就是分析式思考，或者叫演繹思維，即分解的意思?！秾O子兵法。謀攻篇》中說：“凡用兵之法：十則圍之，五則攻之，倍則分之；敵則能戰(zhàn)之，少則能逃之，不若則能避之。”如果分解策略用得好，即使敵人的力量強過你1-5倍，你都能搞定他。秦始皇統(tǒng)一六國的歷史就是將這種策略用到了極致。

　　美的何總的功力

　　在企業(yè)里能夠將這兩種勝任素質發(fā)揮到極致的非營銷人員莫屬了。美的生活電器事業(yè)部營銷人員的培訓課程中有一門課叫做《銷售財務分析》，開這門課的本質是抓住了經(jīng)銷商唯利是圖的特性。銷售人員通過理解變動成本、固定成本、邊際貢獻等基本概念后，掌握了銷售毛利率、變動費用率、邊際貢獻率（邊利率）計算公式，最后通過保本銷售額=固定成本/邊際貢獻率這一公式幫助客戶（經(jīng)銷商）計算出保本銷售額，從而達到幫助經(jīng)銷商分析公司應達到的保本銷售額，預測經(jīng)銷商公司實現(xiàn)目標利潤的銷售額。

　　2007年初，有幸聽取了美的生活電器事業(yè)部一分公司老總何煒明的《××經(jīng)銷商內(nèi)部激勵體系設立》的報告后，更是讓我這個做HR的無比汗顏，因為整篇案例只字沒有提到“人力資源管理”這六個字，但是卻是把激勵作用發(fā)揮到了極致。后來回過頭想一想，何總的利害與高明之處其實有三點：1、對人性的把握非常到位；2、演繹思維非常之強大；3、他對市場經(jīng)營與競爭理解一般人所能及。

　　何總總共用了四個步驟（不含現(xiàn)狀分析與診斷）就解決了一個正在由小變大的經(jīng)銷商公司各類管理難題：骨干流失、心態(tài)疲軟、管理滑坡的問題，并為下一步轉型作好了鋪墊。他的每一個步驟都是演繹思維的智慧表現(xiàn)，這個案例也從正面說明了績效激勵管理的重要性，這正是人力資源管理的核心。

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