1881年，泰羅開始進(jìn)行工人勞動(dòng)時(shí)間和工作方法的研究，1898-1901年受雇于賓夕法尼亞某鋼鐵廠進(jìn)行咨詢工作，主要完成了著名的搬運(yùn)生鐵實(shí)驗(yàn)和鐵鏟實(shí)驗(yàn)，這為科學(xué)管理理論的創(chuàng)立提供了堅(jiān)實(shí)的實(shí)踐基礎(chǔ)。1901年泰羅退休，開始從事無償?shù)刈稍兒脱葜v活動(dòng)，宣傳他的科學(xué)管理理論?！犊茖W(xué)管理原理》是他的代表作，較為全面地闡述了科學(xué)管理理論的內(nèi)容。

亨利•法約爾（Henry Fayol）法國科學(xué)管理專家，管理學(xué)先驅(qū)之一。早年曾為采礦師，是一位在理論上有特殊發(fā)現(xiàn)的地質(zhì)學(xué)者。1885年起任法國最大的礦冶公司總經(jīng)理達(dá)30年。在實(shí)踐和大量調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，提出了管理功能理論。他認(rèn)為管理功能包括計(jì)劃、組織、命令、協(xié)調(diào)和控制。管理不是專家或經(jīng)理獨(dú)有的特權(quán)和責(zé)任，而是企業(yè)全體成員（包括工人）的共同職責(zé)，只是職位越高，管理責(zé)任越大。他在實(shí)踐基礎(chǔ)上總結(jié)出14條管理原則，即分工、權(quán)力、紀(jì)律、命令一致、指揮統(tǒng)一、公益高于私利、報(bào)酬、集權(quán)或分權(quán)、層級(jí)制、秩序、公正、安全、主動(dòng)、集體精神。他的主要著作為《一般管理和工業(yè)管理》。

韋伯是現(xiàn)代社會(huì)學(xué)的奠基人之一，他在組織管理方面有關(guān)行政組織的觀點(diǎn)對(duì)社會(huì)學(xué)家和政治學(xué)家都有著深遠(yuǎn)的影響。他不僅考察了組織的行政管理，而且廣泛地分析了社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和政治結(jié)構(gòu)，深入地研究了工業(yè)化對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響。他提出了所謂理想的行政組織體系理論，其核心是組織活動(dòng)要通過職務(wù)或職位而不是通過個(gè)人或世襲地位來管理。他的理論是對(duì)泰勒和法約爾理論的一種補(bǔ)充，對(duì)后世的管理學(xué)家，尤其是組織理論學(xué)家有重大影響，因而在管理思想發(fā)展史上被人們稱之為“組織理論之父”。他的這一套思想體現(xiàn)在其著作《社會(huì)和經(jīng)濟(jì)理論之中》。

隨著社會(huì)的發(fā)展、企業(yè)勞動(dòng)及勞動(dòng)力構(gòu)成發(fā)生變化,以及資本主義國家的經(jīng)濟(jì)危機(jī)及勞資雙方矛盾的加劇，經(jīng)營管理哲學(xué)出現(xiàn)了。

該時(shí)期具有代表性的、到今天依然非常著名的理論成果包括：

1.馬斯洛（A.H.Maslou）的需求層次理論認(rèn)為：人的需求分為生理的需求、安定或安全的需求、社交和愛情的需求、自尊與受人尊重的需求以及自我實(shí)現(xiàn)的需求等五個(gè)層次，當(dāng)某一層次的需求滿足之后，該需求就不再具有激勵(lì)作用。在任何時(shí)候，主管人員都必須隨機(jī)制宜地對(duì)待人們的各種需求。

2.赫次伯格（F.Herzberg）的雙因素理論把影響人員行為onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效的因素分為"保健因素"與"激勵(lì)因素"，前者指"得到后則沒有不滿，得不到則產(chǎn)生不滿"的因素，后者指"得到后則感到滿意，得不到則沒有不滿"的因素。主管人員必須抓住能促使職工滿意的因素。

3.麥克萊蘭（D.C.Macleland）的激勵(lì)需求理論指出，任何一個(gè)組織及每個(gè)都代表了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而集合在一起的工作群體，不同層次的人具有不同的需求，因此，主管人員要根據(jù)不同人的不同需求來激勵(lì)，尤其應(yīng)設(shè)法提高人們的成就需要。

4.麥格雷戈（D.M.McGregor）的"X理論-Y理論"是專門研究企業(yè)中人的特性問題的理論。X理論是對(duì)"經(jīng)濟(jì)人"假設(shè)的概括，而Y理論是根據(jù)“社會(huì)人”、“自我實(shí)現(xiàn)人”的假設(shè)，并歸納了馬斯洛與其他類似觀點(diǎn)后提出的，是行為科學(xué)理論中較有代表性的觀點(diǎn)。隨著對(duì)人的假設(shè)發(fā)展至“復(fù)雜人”，又有人提出了超Y理論。

5.波特-勞勒模式由波特（L.M.Porter）和勞勒（E.E.Lawler）合作提出，該模式提出，激勵(lì)不是一種簡單的因素關(guān)系，人們努力的程度取決于報(bào)酬的價(jià)值、自認(rèn)為所需要的能力及實(shí)際得到報(bào)酬的可能性，管理者應(yīng)當(dāng)仔細(xì)評(píng)價(jià)其報(bào)酬結(jié)構(gòu)，把“努力-成績-報(bào)酬-滿足”這一關(guān)系結(jié)合到整個(gè)管理系統(tǒng)中去。

戰(zhàn)后40年代到60年代，美國國勢與經(jīng)濟(jì)水平都得到了大幅度的發(fā)展，除了行為科學(xué)理論得到長足發(fā)展以外，許多管理學(xué)者（包括社會(huì)學(xué)家、數(shù)學(xué)家、人類學(xué)家、計(jì)量學(xué)家等）都從各自不同的角度發(fā)表自己對(duì)管理學(xué)的見解。其中較有影響的是以巴納德（C.Barnard）為創(chuàng)始人的社會(huì)合作系統(tǒng)學(xué)派、西蒙（H.A.Simon）為代表的決策學(xué)派以及德魯克（P.F.Drucker）為代表的經(jīng)驗(yàn)（案例）學(xué)派等，到80年代初發(fā)展為十一大不同學(xué)派，孔茨（H.Koontz）稱其為管理理論叢林。

第三節(jié)　　第三階段：戰(zhàn)略管理經(jīng)營哲學(xué)

上世紀(jì)60年代末到70年代初，美國經(jīng)濟(jì)面臨石油危機(jī)，外遇崛起的日本及歐洲的挑戰(zhàn)，科技競爭愈演愈烈，管理學(xué)界開始重點(diǎn)研究如何適應(yīng)充滿危機(jī)和動(dòng)蕩的環(huán)境的不斷變化，謀求企業(yè)的生存發(fā)展，并獲取競爭優(yōu)勢。較為突出的學(xué)派有規(guī)劃學(xué)派、產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派和資源學(xué)派。管理學(xué)開始側(cè)重戰(zhàn)略管理的經(jīng)營哲學(xué)。

安索夫（Ansoff）《公司戰(zhàn)略》（1965）一書的問世，開創(chuàng)了戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派的先河。安索夫的成長矩陣為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提出了四個(gè)維度方向。同時(shí)他也把環(huán)境的混亂程度作為一個(gè)重要的考慮維度用來思考不確定條件下的戰(zhàn)略。

邁克爾• 波特作為產(chǎn)業(yè)組織理論學(xué)派的代表把戰(zhàn)略管理理論推到了這一時(shí)代的高峰，《競爭戰(zhàn)略》（1980）、《競爭優(yōu)勢》（1985年）以及《國家競爭優(yōu)勢》戰(zhàn)略三部曲，堪稱戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的經(jīng)典著作，書中許多思想被視為戰(zhàn)略管理理論的經(jīng)典，比如五力模型（進(jìn)入威脅、替代威脅、買方侃價(jià)能力、供方侃價(jià)能力和現(xiàn)有競爭對(duì)手的競爭）、三種基本戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先、標(biāo)新立異和目標(biāo)集聚）、價(jià)值鏈的分析、鉆石模型等。

資源學(xué)派是20世紀(jì)80年代發(fā)展起來的一個(gè)戰(zhàn)略管理學(xué)派，這一學(xué)派主要包括韋勒費(fèi)爾特（Wernerfelt 1984.）的“基于資源的企業(yè)觀”和哈默爾和普拉哈拉德（Hamel and Prahalad 1990.）的“核心能力”理論。資源學(xué)派打破了經(jīng)濟(jì)利潤來自壟斷的傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)思想，認(rèn)為企業(yè)資源與能力的價(jià)值性、稀缺性和不可模仿性是其經(jīng)濟(jì)利潤的來源。

邁入二十世紀(jì)八十年代，隨著人們受教育水平的日益提高，隨著信息技術(shù)越來越多地被用于企業(yè)管理，三、四十年代形成的企業(yè)組織愈來愈不能適應(yīng)新的、競爭日益激烈的環(huán)境，管理學(xué)界的哲學(xué)思想發(fā)展為以變革和創(chuàng)新為主導(dǎo)的經(jīng)營哲學(xué)。

其代表思想有邁克爾•哈默（M.Hammer）博士與詹姆斯•錢皮（J.Champy）合著的《再造企業(yè)--管理革命的宣言書》（1993）。其中闡述了這一理論：現(xiàn)代企業(yè)普遍存在著“大企業(yè)病”，面對(duì)日新月異的變化與激烈的競爭，要提高企業(yè)的運(yùn)營狀況與效率，迫切需要“脫胎換骨”式的革命，只有這樣才能回應(yīng)生存與發(fā)展的挑戰(zhàn)；企業(yè)再造的首要任務(wù)是BPR--業(yè)務(wù)流程重組，它是企業(yè)重新獲得競爭優(yōu)勢與生存活力的有效途徑；BPR的實(shí)施又需兩大基礎(chǔ)，即現(xiàn)代信息技術(shù)與高素質(zhì)的人才，以BPR為起點(diǎn)的“企業(yè)再造”工程將創(chuàng)造出一個(gè)全新的工作世界。

80年代末以來，信息化和全球化浪潮迅速席卷世界，跨國公司力量逐日上升，跨國經(jīng)營也成為大公司發(fā)展的重要戰(zhàn)略，跨國投資不斷增加。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來使信息與知識(shí)成為重要的戰(zhàn)略資源，而信息技術(shù)的發(fā)展又為獲取這些資源提供了可能；顧客的個(gè)性化、消費(fèi)的多元化決定了企業(yè)必須能夠合理組織全球資源整合價(jià)值，這種管理趨勢為跨國管理協(xié)調(diào)帶來了巨大的挑戰(zhàn)，資本市場越來越成為了企業(yè)融資的主要平臺(tái)，圍繞著資本市場誕生的金融衍生產(chǎn)品由原有單純的套期保值交易衍變成為了面對(duì)一個(gè)或多個(gè)交易對(duì)手的產(chǎn)品和服務(wù)買賣博弈，減少了局部風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)在更大的范圍內(nèi)帶來了更大的風(fēng)險(xiǎn)，國際化的競爭也為企業(yè)的經(jīng)營帶來了更多的不確定性，軍事政變、恐怖主義、貿(mào)易壁壘都成為了企業(yè)跨國經(jīng)營需要思考的新課題。在發(fā)展和不確定之間，風(fēng)險(xiǎn)與效率的平衡成為了企業(yè)發(fā)展的基本問題。

　　 如果一個(gè)企業(yè)它的發(fā)展之路，能夠根本制度上使得它在效率和風(fēng)險(xiǎn)之間做到平衡的話，它幾乎一定可以做到長遠(yuǎn)發(fā)展。這比之前所有的認(rèn)識(shí)更高，之前所有的認(rèn)識(shí)，包括戰(zhàn)略，包括對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)一步修正的BPR，包括對(duì)BPR和戰(zhàn)略進(jìn)一步修正的學(xué)習(xí)型組織，這些理論，只是強(qiáng)調(diào)了更好，或更聰明，或更及時(shí)，或更加睿智，核心假設(shè)其實(shí)一直沿著我們更敏捷的反應(yīng)，或更聰明地開展經(jīng)營管理活動(dòng)就可實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，但是它忽略了在10年里面、20年里面我們可以更聰明，但是畢竟有些巨大的風(fēng)險(xiǎn)不可抗，就像黑天鵝事件一樣，是不可抗的，一定有一些偶然性的事件把我們打亂，如果確定性或者微不確定性的話，我們其實(shí)可以通過內(nèi)控力，包括現(xiàn)金儲(chǔ)備來對(duì)抗，但是一種革命性、戲劇性的變化，我們幾乎束手無策。

摩托羅拉耗費(fèi)巨資投資的銥星系統(tǒng)于1996年開始試驗(yàn)發(fā)射,計(jì)劃1998年投入業(yè)務(wù),總投資為34億美元，當(dāng)摩托羅拉公司費(fèi)盡千辛萬苦終于在1998年11月1日正式將銥星系統(tǒng)投入使用時(shí)，命運(yùn)卻和摩托羅拉公司開了一個(gè)很大的玩笑，手機(jī)的普及之快超過了他們的預(yù)想，最后，手機(jī)已經(jīng)無處不在。按照銥星復(fù)雜的科技，從構(gòu)想到推廣的時(shí)間是11年。在這期間，手機(jī)已經(jīng)覆蓋了幾乎整個(gè)歐洲，甚至還進(jìn)入了發(fā)展中國家如中國和巴西。由于無法形成穩(wěn)定的客戶群，銥星話機(jī)的價(jià)格是每部3000美元，每分鐘話費(fèi)3-8美元，高額的費(fèi)用使得原有目標(biāo)客戶望而卻步，到1999年4月，公司還只有1萬個(gè)用戶。面對(duì)著微乎其微的收入和每月四千萬美元的貸款利息，摩托羅拉公司不得不于1999年9月將曾一度輝煌的銥星公司申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。雖然銥星項(xiàng)目失敗的原因眾多，但也充分揭示了高技術(shù)帶來的高風(fēng)險(xiǎn)即使在摩托羅拉這種跨國巨人面前也顯得這樣殘酷無情。

所以對(duì)企業(yè)來講，在10年、20年里面更好、更聰明、更快，可能很重要，但是在100年里面如何做到在快速、聰明與風(fēng)險(xiǎn)、破壞之間做得均衡，可能更重要。整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理的世界，把我們發(fā)展的眼界拔高到這個(gè)高度，所以絕對(duì)不能認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理是婆婆媽媽的，給企業(yè)上手銬。

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