什么是團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力

　　第一章團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別

　　熟悉家電行業(yè)的人都知道，空調(diào)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)早已不能用"激烈"來形容，或許用"殘酷"會(huì)更貼切一些。這些年來，每年都會(huì)有新的企業(yè)進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，希望分到一塊蛋糕，但同時(shí)，每年也都會(huì)有企業(yè)在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中折戟沉沙，黯然退場(chǎng)。

　　1996年的空調(diào)市場(chǎng)可謂是硝煙彌漫，戰(zhàn)火不斷，各廠家均不惜代價(jià)，建立起龐大的銷售隊(duì)伍，以期獲得更大的市場(chǎng)份額?？删驮谶@些龐大的銷售隊(duì)伍之中，有一家企業(yè)卻反其道而行之，僅僅組建了一個(gè)只有23人的銷售小團(tuán)隊(duì)，憑著這支"小分隊(duì)"，這家企業(yè)在空調(diào)市場(chǎng)上南征北戰(zhàn)，打敗了眾多強(qiáng)大的對(duì)手，締造了一個(gè)銷售的奇跡。

　　這家企業(yè)就是格力電器，而這支"小分隊(duì)"的負(fù)責(zé)人就是有"營(yíng)銷鳳凰"之稱的格力電器總裁董明珠。就在1996年，董明珠帶領(lǐng)著她的23名營(yíng)銷員迎戰(zhàn)春蘭和華寶上千人的營(yíng)銷隊(duì)伍，最終打敗對(duì)手，取得了輝煌的勝利。

　　可見，人多不一定力量就大，"三個(gè)和尚沒水吃"的現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中也并不少見。要想讓一群人在一起發(fā)揮出1+1＞2的效果，還必須用靈活的手段把他們凝聚起來，讓他們心往一處想，力往一處使。否則，人再多，也不過是一群烏合之眾，說不定只是內(nèi)耗就已經(jīng)把自己的力量用盡了。

　　有一個(gè)現(xiàn)象也許值得我們深思，為什么有著上百人、上千人甚至上萬人的勞動(dòng)密集型企業(yè)創(chuàng)造的利潤(rùn)比例比不上只有幾十個(gè)人團(tuán)隊(duì)的高科技公司？

　　答案就在于，勞動(dòng)密集型企業(yè)雖然人數(shù)眾多，但他們僅僅屬于群體，沒能形成團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)與群體最大的差距就在于，團(tuán)隊(duì)具有創(chuàng)造性。通過團(tuán)隊(duì)成員間的合作互補(bǔ)，每個(gè)人同時(shí)具備了自己的優(yōu)勢(shì)和別人的優(yōu)勢(shì)，因此能產(chǎn)生"核裂變"式的爆發(fā)性力量。

　　而群體卻只有制造性，最好也只能達(dá)到1+1=2的效果。即使群體中有個(gè)別人具備創(chuàng)造性，但由于無法和其他人合作互補(bǔ)，也就無法產(chǎn)生1+1＞2的效果。

　　通過更深入的研究，我們發(fā)現(xiàn)，之所以會(huì)出現(xiàn)以上現(xiàn)象，原因就出在群體與團(tuán)隊(duì)的性質(zhì)差異上。

　　那么，群體與團(tuán)隊(duì)有什么區(qū)別？通常來說，群體和團(tuán)隊(duì)之間有著六點(diǎn)根本性的區(qū)別：（1）領(lǐng)導(dǎo)方面。作為群體，應(yīng)該有明確的領(lǐng)導(dǎo)人；而團(tuán)隊(duì)可能就不一樣，尤其是團(tuán)隊(duì)發(fā)展到成熟階段時(shí)，成員共享決策權(quán)。

　?。?）目標(biāo)方面。群體的目標(biāo)必須跟組織保持一致；但團(tuán)隊(duì)中除了這點(diǎn)之外，還可以產(chǎn)生自己的目標(biāo)。

　　（3）協(xié)作方面。協(xié)作性是群體和團(tuán)隊(duì)最根本的差異，群體的協(xié)作性可能是中等程度的，有時(shí)成員還有些消極、有些對(duì)立；但團(tuán)隊(duì)中是一種齊心協(xié)力的氣氛。

（4）責(zé)任方面。群體的領(lǐng)導(dǎo)者要負(fù)很大責(zé)任；而團(tuán)隊(duì)中除了領(lǐng)導(dǎo)者要負(fù)責(zé)之外，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員也要負(fù)責(zé)，甚至要一起相互作用，共同負(fù)責(zé)。

　?。?）技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的；而團(tuán)隊(duì)成員的技能是相互補(bǔ)充的，把不同知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)的人綜合在一起，形成角色互補(bǔ)，從而達(dá)到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的有效組合。

　?。?）結(jié)果方面。群體的績(jī)效是每一個(gè)個(gè)體的績(jī)效相加之和，團(tuán)隊(duì)的結(jié)果或績(jī)效是由大家共同合作完成的產(chǎn)品。有的公司把幾個(gè)員工聚集在一起做一件事，就號(hào)稱建立了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，這顯然是對(duì)團(tuán)隊(duì)本質(zhì)的不了解。要知道，建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不是一件容易的事，而要建立一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，更是特別的不易。最起碼的，在建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)之前要弄明白，我們?yōu)槭裁匆⒁粋€(gè)團(tuán)隊(duì)？建立團(tuán)隊(duì)對(duì)我們有什么好處？

　　馬云用阿里巴巴的成功闡述了團(tuán)隊(duì)的重要性，對(duì)馬云來說，他不懂電腦，對(duì)軟件、硬件更是一竅不通，但是，他卻通過建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)成就了阿里巴巴的輝煌業(yè)績(jī)。

　　馬云最欣賞的就是唐僧師徒團(tuán)隊(duì)，他認(rèn)為："唐僧是一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，他知道孫悟空要管緊，所以要會(huì)念緊箍咒；豬八戒小毛病多，但不會(huì)犯大錯(cuò)，偶爾批評(píng)批評(píng)就可以；沙僧則需要經(jīng)常鼓勵(lì)一番。這樣，一個(gè)明星團(tuán)隊(duì)就成形了。"在馬云看來，一個(gè)企業(yè)里不可能全是孫悟空，也不能都是豬八戒，更不能都是沙僧，"要是公司里的員工都像我這么能說，而且光說不干活，會(huì)非?？膳?。我不懂電腦，銷售也不在行，但是公司里有人懂就行了。"

　　馬云認(rèn)為，很多時(shí)候，中國(guó)的企業(yè)往往是幾年下來，領(lǐng)導(dǎo)人成長(zhǎng)最快，能力最強(qiáng)，其實(shí)這樣并不對(duì)，他們應(yīng)該學(xué)習(xí)唐僧，用人用長(zhǎng)處，管人管到位即可。畢竟，企業(yè)僅憑一人之力，永遠(yuǎn)做不大，團(tuán)隊(duì)才是成長(zhǎng)型企業(yè)必須突破的瓶頸。

　　其實(shí)，何止是成長(zhǎng)型企業(yè)需要團(tuán)隊(duì)來突破發(fā)展的瓶頸，即使是已經(jīng)成熟的企業(yè)，也需要精英團(tuán)隊(duì)的帶動(dòng)才能持續(xù)地發(fā)展。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的框架下，歐美的通用電氣（GE）、飛利浦、施樂、摩托羅拉，日本的豐田、索尼等跨國(guó)公司早已廣泛運(yùn)用團(tuán)隊(duì)建設(shè)與改善策略，來獲得企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。如果沒有精英團(tuán)隊(duì)的帶動(dòng)，很難說這些企業(yè)還能不能繼續(xù)保持現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　對(duì)任何一家公司來說，僅僅把員工聚集起來是不夠的，要讓聚集起來的員工互相取長(zhǎng)補(bǔ)短，爆發(fā)出高于他們本身的能量，這才是最重要的。

　　團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的本質(zhì)

　　我們很難用過程來判斷團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力強(qiáng)弱，比如說，一家企業(yè)上千人的銷售隊(duì)伍，在市場(chǎng)上浴血奮戰(zhàn)，奮不顧身地工作，這算不算戰(zhàn)斗力強(qiáng)？這個(gè)不好判斷。如果奮戰(zhàn)的結(jié)果不但沒有擴(kuò)大市場(chǎng)份額，反而被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蠶食了自己的市場(chǎng)，我們只能說這是一個(gè)沒有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)有沒有戰(zhàn)斗力，只能從結(jié)果來判斷。如果高效率地完成了目標(biāo)，那就是有強(qiáng)有力的戰(zhàn)斗力；如果是達(dá)到了目標(biāo)，但卻沒有效率，戰(zhàn)斗力就屬于一般；如果既沒效率又沒實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，戰(zhàn)斗力就為零。

　　所以，團(tuán)隊(duì)建立后，不一定就具備了戰(zhàn)斗力。如果把團(tuán)隊(duì)成員互相分散，雖然客觀上這個(gè)團(tuán)隊(duì)仍然是存在的，但事實(shí)上他們已經(jīng)無法發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量；如果這個(gè)團(tuán)隊(duì)整天什么事都不做，不去行動(dòng)，同樣也不會(huì)產(chǎn)生戰(zhàn)斗力。

　　經(jīng)過研究，人們發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)要想爆發(fā)出戰(zhàn)斗力，還需要一定的條件。這一條件可以用兩句話來概括：動(dòng)則力強(qiáng)，靜則力弱；

　　聚則力強(qiáng)，分則力弱。這其實(shí)也就是團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的本質(zhì)。打個(gè)比方，如果把馮小剛、王朔、葛優(yōu)聚集到一起，好的導(dǎo)演、好的編劇以及好的演員通過合作發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，拍出的電影就會(huì)非常受觀眾歡迎?？扇绻堰@三個(gè)人分開，就很難再有像原來那么好的效果了。這就是聚則力強(qiáng)，分則力弱。

　　任何一個(gè)公司都是一個(gè)大的團(tuán)隊(duì)，而公司內(nèi)部的各部門就是這個(gè)大團(tuán)隊(duì)的具體成員。成員之間溝通、協(xié)作良好，團(tuán)隊(duì)的效率就高，具體表現(xiàn)出來就是公司的管理成熟、流程高效、業(yè)績(jī)優(yōu)秀。反之，如果公司內(nèi)部的各部門之間各自為政，互不支持，那么這個(gè)公司雖然名義上是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，實(shí)際上卻只是一個(gè)群體，無法爆發(fā)出團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有的力量。

　　在某種程度上，企業(yè)多元化能否成功，也可以用團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力理論來論證。當(dāng)一家企業(yè)的多元化業(yè)務(wù)過于分散，互相之間聯(lián)系性不強(qiáng)時(shí)，這家企業(yè)的戰(zhàn)斗力就會(huì)慢慢被分散，直至完全喪失。而如果企業(yè)的多元化業(yè)務(wù)是圍繞著核心業(yè)務(wù)進(jìn)行擴(kuò)展，那么企業(yè)的戰(zhàn)斗力就會(huì)隨著業(yè)務(wù)的增多而放大。

　　具體分析，當(dāng)企業(yè)的新業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大時(shí)，企業(yè)內(nèi)部原本合作良好的團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)被分出一部分來負(fù)責(zé)新的業(yè)務(wù)，這就削弱了團(tuán)隊(duì)成員原有的合作性與互補(bǔ)性，大家的力量無法往一處聚集，戰(zhàn)斗力自然就會(huì)大打折扣。

　　這種聚則力強(qiáng)、分則力弱的企業(yè)案例非常多。像當(dāng)初的三九集團(tuán)，擴(kuò)張最瘋狂的時(shí)候其業(yè)務(wù)曾經(jīng)涵蓋了地產(chǎn)、教育、文化等幾十個(gè)行業(yè)，而其核心業(yè)務(wù)卻是制藥。正是這種脫離核心業(yè)務(wù)的多元化擴(kuò)張，導(dǎo)致了三九集團(tuán)后來的經(jīng)營(yíng)困難，最后不得不砍掉所有與核心業(yè)務(wù)無關(guān)的業(yè)務(wù)，重新回到制藥的核心上來。

　　同樣栽在這上面的還有春蘭集團(tuán)。春蘭曾經(jīng)是中國(guó)空調(diào)業(yè)的一面旗幟。當(dāng)春蘭空調(diào)銷售首次突破百萬套、迎來發(fā)展的第一個(gè)高峰時(shí)，春蘭向多元化的轉(zhuǎn)向讓其喪失了"一哥"位置，多年來徘徊在二線品牌之列，銷量、利潤(rùn)、影響力大不如往年。

而與此同時(shí)，當(dāng)年的小弟海爾、格力、美的卻躋身空調(diào)行業(yè)三強(qiáng)之列。格力堅(jiān)持專一化路線，決心集中優(yōu)勢(shì)兵力占領(lǐng)空調(diào)陣地，這一戰(zhàn)略最終使格力空調(diào)成為了世界品牌。而美的則通過空調(diào)致富后快速布局大白電，其擴(kuò)展的業(yè)務(wù)仍然圍繞著核心業(yè)務(wù)來轉(zhuǎn)，也取得了不菲的成績(jī)。

　　反觀春蘭，其多元化并未因減弱對(duì)空調(diào)業(yè)務(wù)的投入力度而獲得增長(zhǎng)。彩電、洗衣機(jī)、冰箱、電腦等產(chǎn)品都跌出行業(yè)十強(qiáng)之列，市場(chǎng)銷售不盡如人意。而春蘭摩托車也成為匆匆過客，春蘭虎、春蘭豹產(chǎn)品只是成就了一時(shí)輝煌。春蘭卡車也因政策因素，一直無法獲得快速發(fā)展。被寄予厚望的新能源鎳氫電池項(xiàng)目由于市場(chǎng)環(huán)境整體不成熟，短期內(nèi)無法形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，不足以支撐集團(tuán)的走勢(shì)。

　　是什么導(dǎo)致了春蘭走向下坡路？業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，春蘭在短期內(nèi)從一個(gè)空調(diào)企業(yè)向多個(gè)領(lǐng)域的多元化擴(kuò)張，缺乏充分準(zhǔn)備和扎實(shí)基礎(chǔ)。這種擴(kuò)張有關(guān)聯(lián)度較大的冰箱與洗衣機(jī)，還有跨度較大的電腦、摩托車、汽車以及新能源。在關(guān)聯(lián)多元化擴(kuò)張中，春蘭并未很好地利用原有的網(wǎng)絡(luò)、品牌、技術(shù)等優(yōu)勢(shì)取得成長(zhǎng)。在非關(guān)聯(lián)多元化中，由于跨度過大，缺乏專業(yè)人員和技術(shù)儲(chǔ)備，從而在短期內(nèi)根本無法獲得經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

　　也就是說，春蘭的非關(guān)聯(lián)化擴(kuò)張實(shí)際上導(dǎo)致了它的戰(zhàn)斗力的衰弱，而這正是春蘭在后來不斷虧損的原因之一。

　　可見，一個(gè)團(tuán)隊(duì)即使客觀上存在強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力，但如果運(yùn)用不當(dāng)，也會(huì)使戰(zhàn)斗力大大削弱，甚至喪失戰(zhàn)斗力。

　　什么是動(dòng)則力強(qiáng)、靜則力弱？在這里，我把"動(dòng)"理解為"互動(dòng)"。團(tuán)隊(duì)成員之間如果不能產(chǎn)生互動(dòng)，那就是一種"靜"的狀態(tài)，比如球隊(duì)打球，如果不能產(chǎn)生互動(dòng)，即使每個(gè)球員都在球場(chǎng)上拼命奔跑，他們?nèi)匀惶幱谝环N"相對(duì)靜"的狀態(tài)。

　　有一點(diǎn)需要注意的是，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面精英太多，互相能力差不多，很容易出現(xiàn)互不服氣的現(xiàn)象。這個(gè)時(shí)候，會(huì)很難產(chǎn)生合作，團(tuán)隊(duì)成員甚至?xí)B正常的能力都發(fā)揮不出來，因?yàn)樗麄儠?huì)內(nèi)耗。在這一點(diǎn)上，"聯(lián)想教父"柳傳志已經(jīng)給我們提供了睿智的解決方案。楊元慶與郭為原來都是柳傳志手下的"大將"，兩個(gè)人的能力差不多，都非常優(yōu)秀。20世紀(jì)90年代中晚期，柳傳志原本設(shè)計(jì)，以楊元慶為主，郭為積極配合，楊元慶好好待郭為。但執(zhí)行下來兩個(gè)人的不和諧占據(jù)主導(dǎo)地位。在柳傳志心中，楊元慶、郭為都是"寶貝"。"有這樣一個(gè)人，就能開這樣一塊業(yè)務(wù)，沒有，就不能開。所以，我把他們看成不可比的資產(chǎn)，比什么都重要。"

　　柳傳志絕對(duì)不能允許自己退下來之后，楊元慶和郭為一起合作出現(xiàn)1+1＜2的事情。柳傳志不是沒有想過一個(gè)聯(lián)想的方案，但是他試了一下，發(fā)現(xiàn)楊元慶、郭為身上各自所帶的文化還是有很多的不同。

　　柳傳志不忍傷了兩人中的任何一個(gè)，于是在2000年，他把神州數(shù)碼與聯(lián)想集團(tuán)分拆，楊元慶領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想集團(tuán)得到了最重要的PC業(yè)務(wù)，而郭為領(lǐng)導(dǎo)的神州數(shù)碼從此與"聯(lián)想"品牌揮別，獲得了分銷、系統(tǒng)集成和IT服務(wù)業(yè)務(wù)。正如馬云所認(rèn)為的，一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面不能都是孫悟空，也不能都是沙僧或者豬八戒，要是那樣的話，大家就形成不了互動(dòng)狀態(tài)，1+1＞2的效果也就無法實(shí)現(xiàn)。從柳傳志與馬云的身上我們也可以看到，能力互補(bǔ)在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面是何等的重要。

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