第二章優(yōu)秀的山芋團(tuán)隊

　　五一大假過后，我開始在青島分公司上班，并接管它所屬的商務(wù)一部。

　　我和一部似乎真的很有緣，從深圳分公司，到煙臺，再到青島，從銷售到管理，都是一部。深圳一部22個月，煙臺分公司一部9個月，青島分公司一部13個月，后來到M公司的青島分公司也帶了一部5個月，不能不說一部跟我有一種美麗的緣分。

　　我接管一部的時候和前任經(jīng)理匆匆見了一面，只簡單地交接了一些工作，連同事的具體情況我都還沒有了解多少，他就匆忙地踏上了去北京的火車。對于這些，我無法要求別人什么，不在其位不謀其職，也很正常。只是我接手的前后兩個部門包括后來我在北京公司的部門都是這樣的情況，而我和我的接任經(jīng)理交接時卻是詳細(xì)分明到事無巨細(xì)。

　　在例行的上任程序以后，我開始著手我的工作。我首先通過總監(jiān)和其他同事的介紹對這個部門做了一個大致的了解。一部是青島分公司的冠軍部門，曾經(jīng)連續(xù)一年都保持著分公司第一的業(yè)績。老同事最多，團(tuán)隊榮譽感最強，部門結(jié)構(gòu)最合理最穩(wěn)定。這和一部經(jīng)理的有效管理是分不開的，他對同事宅心仁厚，能充分發(fā)揮同事的主觀能力性，培養(yǎng)大家團(tuán)隊榮譽至上的精神，注重和同事的溝通，培養(yǎng)了幾個部門的中堅力量，這部分人甚至也是分公司的頂梁柱和骨干，四部經(jīng)理就是從一部出去的，還有幾個老同事也是公司的儲備干部人員?？雌饋硭坪跏且慌筛栉枭降木跋?，其實也有很多潛在的暗傷，總監(jiān)如是評價，或者說是不利于我后來管理的地方吧。一部的業(yè)績其實是在整個分公司的低水平下有所突出的，也就是說，一部業(yè)績第一的榮譽有部分甚至是在沒有完成任務(wù)的情況下取得的。這樣的第一按公司規(guī)定根本不參加考評，說白了也就有名無實。這些過多的榮譽也讓一部同事的虛榮心極度膨脹，所以在前任經(jīng)理的影響下，一部在整個公司有些傲視群雄的感覺。一部的同事們主動性自覺性獨立性都極強，所以也有些唯我獨尊。不把其他部門放在眼里，包括其他部門的經(jīng)理，因為一部經(jīng)理在他們心中的地位是無人能替代的。

　　這樣的部門就像一個燙手的山芋一樣，不論由誰來接手都不是一件容易的事，它不同于我接手的煙臺分公司的部門。把一個大家認(rèn)為差的部門帶成一個好的部門容易，把一個大家認(rèn)為好的部門帶好卻很不容易。我的壓力，也就是從那時候開始的。

　　接手部門伊始，我就發(fā)現(xiàn)部門的同事各自為營，獨立性很強，不需要我說什么就知道要做好自己的工作，當(dāng)然也不需要我給什么建議，他們對我管理上的排斥是顯而易見的。這樣的一個部門，想要提高到一個新的高度談何容易啊。但公司高層，似乎又對我寄予了很高的期望。而我，在這些壓力下，也沒能把握自己，犯下了一系列自己都沒想到的錯誤。

　　我接手部門以后的第一個月，第二個月，部門連續(xù)取得分公司業(yè)績第一。我沒有為此而沾沾自喜，因為我知道，這只是一種延續(xù)現(xiàn)象在起作用。如果在往后的月份中還能保證業(yè)績領(lǐng)先，這樣的第一才有它真正的含金量。因為隨著分公司的發(fā)展和市場的日趨成熟，各個部門也在迅速成長。一部一家獨大的局面很容易被打破。

　　應(yīng)該說我這種危機意識是正確的，但這種危機意識在當(dāng)時卻沒有從正面的角度傳遞給部門。加上管理者的個人表現(xiàn)欲也造成我一心想成為團(tuán)隊核心，這樣的心態(tài)使得我從根本上否定這種“太平盛世”，卻沒有考慮到部門同事的感受。

　　于是，在我進(jìn)入青島公司的第一次銷售大會上為部門第一領(lǐng)獎時，我做了這樣一番發(fā)言：

　　“這個第一我是替一部全體同事領(lǐng)的，雖然感到很慚愧，但也感到很榮幸。一部是個優(yōu)秀的團(tuán)隊，我希望在今后的工作中帶領(lǐng)一部的同事踏踏實實地做好每一件小事，成就一部的大事。一部不僅能在分公司是第一，更在全國同級公司中能奪第一，最后是全國無級別第一！”

　　現(xiàn)在回過頭去看，這番看似熱情洋溢的講話實際上充滿了對現(xiàn)狀的否定和自我張揚。一切都在以自我表現(xiàn)為中心，部門似乎成了我借以表現(xiàn)自我能力的平臺。不知道當(dāng)時同事們是不是也有這個感受，但現(xiàn)在我以一個局外人去看這番話，覺得自己骨子里是有這個潛意識的。

　　實際上我對這個第一的否定和謙虛是極不客觀的，因為即使這不代表我的管理水平，卻仍然是一部的榮譽，是同事們憑著各自的奮斗和努力取得的。而我，在客觀否定自己的同時也主觀地否定了他們，讓他們和我一起承擔(dān)不必要的憂患責(zé)任。這無疑在他們積極熱情的心態(tài)上不可名狀地澆了一頭涼水。

　　現(xiàn)在回想過來，如果說當(dāng)時我能以認(rèn)同他們現(xiàn)有的成績，鼓勵他們的方式來提出新的要求，同時根據(jù)實際情況循序漸進(jìn)地改進(jìn)自己的管理方法，他們的情緒不至于那么抵抗，也不至于在我對他們做了很多工作以后還是不接受我。當(dāng)時在他們看來，我做的這一切也許都是為了自己的成就，只是用他們的努力和部門的業(yè)績來成就我個人的輝煌罷了。

　　一個部門如果一旦充斥著這樣的氛圍，相互之間的緊張和對抗就可想而知了。

　　小感悟：有句話是我后來才領(lǐng)悟到的，“有效果比有道理更重要”，有些事情覺得很有道理不重要，重要的是能不能起到一個好的效果。

　　那時候的我，給部門很多人的感覺都是好勝，張揚，不服輸，強勢。我認(rèn)為對的事情一定要同事參照執(zhí)行，很少從同事的角度去考慮。跟同事提得更多的是不足的地方，認(rèn)同的地方反而很少提及。我總是對部門的情況不滿意，對同事的要求一高再高，對整個部門短時期的高要求讓同事覺得喘不過氣來，讓同事感覺到前所未有的壓力，卻沒感覺有動力。

　　在接手任何一種狀況下的部門，新任主管都應(yīng)該保持一種平常的心態(tài)。超越前任主管與否并不重要，重要的是發(fā)揮自己的特長。

　　誠然，接手一個看似狀況良好的部門會有一些壓力，但如果能拋開顧慮，循序漸進(jìn)地深入部門工作，漸漸地也可以把原有的部門帶出自己的風(fēng)格。

　　這一切，說著容易做著難，管理對于管理者來說，心態(tài)還是最重要的，不要患得患失才能發(fā)揮出自己的管理特色。

我在青島分公司部門管理上一系列的失誤和教訓(xùn)就是引以為鑒的最好范例。雖說失敗和教訓(xùn)也是另一種財富，只是我為此付出的代價，也未免太大了點，呵呵……第三章遭遇經(jīng)驗主義

　　對于這樣一個部門，我很希望在短時間內(nèi)能迅速把它再提高一個水平線，更希望大家能很快地接受我。但這兩個急功近利的想法直接造成了我管理上的很多失誤，也讓我在和他們相處過程中始終有種看不見的隔閡。

　　接手部門以后，我發(fā)現(xiàn)雖然這是一個冠軍部門，實際上同事對于產(chǎn)品知識掌握得仍然不牢靠。我一廂情愿地認(rèn)為：如果部門想要再提高一個水平線，必須要把基礎(chǔ)打扎實。也就是像我所帶領(lǐng)的煙臺分公司的一部一樣，每個人的產(chǎn)品知識必須要過關(guān)。但我忽略了部門不一樣，同事結(jié)構(gòu)不一樣，同樣的方法不一定能通用的。

　　為了提高大家的產(chǎn)品知識表述能力，參照以前在Y公司部門的經(jīng)驗，我給大家分析了產(chǎn)品知識的重要性，當(dāng)然我講得比較多，而不是像在Y公司部門一樣先讓大家去討論在工作中由于產(chǎn)品知識掌握不牢靠給銷售造成的障礙，然后主動去發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品知識掌握對銷售的重要性。我簡單講了講利害性以后就規(guī)定部門每一個成員都要把現(xiàn)有的產(chǎn)品一個個地去過，新老同事無一例外，為了以示公允，我身先士卒地第一個上臺。

　　事實上這種做法引起了大家的極端反感，對于我的決定只有少數(shù)幾個新員工支持，對我的身先士卒大家也并不領(lǐng)情。每次大家都在勉為其難的狀況下去過產(chǎn)品知識關(guān)，我規(guī)定當(dāng)天的產(chǎn)品當(dāng)天過，過不了的要么手抄一遍，要么重新過一遍。大家認(rèn)為這樣占用了太多的工作時間，過產(chǎn)品也無異于小學(xué)生背課文。雖然迫于壓力也勉強每天早上和我一樣去過產(chǎn)品，但心里對這種方式卻是極大的不認(rèn)可。在老同事的影響下，新同事也變得心浮氣躁，覺得每天只有付出（過產(chǎn)品知識）沒有收獲（很難出單）。我卻不管不顧，沒有及時改變策略，而是固執(zhí)己見下去，最終大家告到總監(jiān)那里?？偙O(jiān)當(dāng)然會支持我的工作，但本身他們受前任經(jīng)理的影響對總監(jiān)就有意見，這樣又給他們一種總監(jiān)是袒護(hù)我的感覺，我和總監(jiān)是一路的（他們也知道我是總監(jiān)的老部下），我們之間的隔閡更深了。

　　實際上部門需要提升的現(xiàn)有瓶頸問題是：新老同事的斷層問題！老同事對產(chǎn)品知識還是有一定掌握程度的，不然也不可能有穩(wěn)定的業(yè)績。真正對產(chǎn)品知識掌握不牢靠的，是新人！部門的斷層在于：部門里95%的業(yè)績都是由老同事創(chuàng)造的，而新人的成長卻很慢。如果能重新來過，我會讓老同事復(fù)習(xí)產(chǎn)品知識為主，更多的是對談單技巧進(jìn)行鞏固，及時發(fā)現(xiàn)老同事的典型單子中出現(xiàn)的問題，組織大家進(jìn)行深層次討論，解決他們迫切需要解決的實際問題。對新同事進(jìn)行產(chǎn)品知識的鞏固，談單技巧由老同事帶動。這樣分層次管理，也許會讓大家各取所需。只是當(dāng)時我沒有清醒地對他們區(qū)別對待，而是胡子眉毛一把抓。

　　后來總監(jiān)和我分析當(dāng)時的客觀情況后，想想其實也可以理解。因為他們和部門在公司一直以老大自居，并沒有覺得自己在業(yè)務(wù)上有什么欠缺。也就是說，他們當(dāng)時認(rèn)為自己有很好的談單能力，產(chǎn)品知識的欠缺并沒有給他們的業(yè)績帶來多大的障礙。而我沒有去了解他們實際上需要的是什么，也就難怪他們不接受了。有了沖突他們連提都不跟我提，而是直接反映到總監(jiān)那里，所以這個制度已經(jīng)實行了一段時間后我才發(fā)現(xiàn)大家有意見。當(dāng)我知道他們的意見以后，也不知道怎么去調(diào)整，立馬說不再過產(chǎn)品知識關(guān)好像也不妥，只好告訴他們，愿意過產(chǎn)品的就過，不愿意過產(chǎn)品的也不勉強。但公開有意見的也就那么幾個同事，其他同事也是敢怒不敢言，所以這個調(diào)整方案并沒有起到什么實質(zhì)性的作用。大家仍然勉強而為之地遵照執(zhí)行，這為我以后在管理上不可避免地設(shè)置了障礙。

　　小感悟：在管理過程中主管往往會遇到一個問題：同樣的管理方法在不同時期和不同的團(tuán)隊總是會出現(xiàn)不一樣的效果。有的很有效，有的卻收效甚微甚至無效。其實這不是方法本身有什么問題，重要的是不同的團(tuán)隊要有不同的方式，不管我們針對團(tuán)隊的問題采取什么樣的方法，都需要經(jīng)歷“觀察、溝通、實施、反饋”這樣一個過程。這四個步驟無論我們運用在什么問題上一個都不能少。

　　避免經(jīng)驗主義，踏踏實實地把簡單的事情重復(fù)地做好，也是管理好團(tuán)隊的關(guān)鍵之一。

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